德鲁克：动荡时期，管理的三大基本要素
"一个组织必须既能经受住突如其来的打击，又能充分利用突然出现的机会。"
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来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
作者：彼得·德鲁克
在动荡时期，一个组织必须要既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然出现的机会。这就意味着在动荡时期，基本要素必须要得到管理，并且是得到有效的管理。
在可以预知的时期，比如从马歇尔计划（The Marshall Plan）到欧佩克卡特尔（OPEC cartel）的那25年，基本要素往往被认为是理所当然的。
但是，除非基本要素始终都得到精心的、一贯的、尽责的管理，否则它们就会日趋恶化。
实际上，对如今的大多数组织（包括商业组织、非商业组织和公共服务机构）来说，最大的威胁或许并不是公众对商业的敌视、环境限制、过于热心的管制或能源问题，甚至也不是通货膨胀，而有可能是基本要素当中隐藏着的恶化。
经过了一段长期的相对平静之后，在很多被每个人都认为理所当然的领域里，在令每个人都感到厌烦的常规惯例中，总是会隐藏着一些意想不到的弱点及其所带来的威胁。
基本要素并没有改变。但是，随着内部和外部环境的变化，管理这些要素的细节却要大大地改变。因此，动荡时期的管理必须首先讨论对现有业务的生存和成功有影响的全新需求。
这些需求包括：
流动资金
生产力
未来成本
仅仅管理好当前的业务是不够的，而这却是一个必要的前提。
针对通货膨胀的调整
在你能够成功地管理之前，你有必要准确地知道自己正在管理的是什么。
那些被误认为事实的东西，多半只是幻觉和半真半假的描述。其组织的事实被通货膨胀掩盖了、扭曲了。
同他们的前辈相比，如今的高级管理者能够得到的报告、信息和数字要多得多；他们已经对这些数字形成了依赖，因此如果这些数字说了谎，他们也就危险了。
然而在通货膨胀期间，数字就是在说谎。
人们仍旧倾向于认为货币是价值的标准，货币本身就是一种价值，但在通货膨胀期间，这实际上是一种错觉。
常常可以听到有人（尤其是会计师）辩解说，这些数字不应该调整，因为我们还不知道精确的调整方法。但是，这简直就犹如医生如果无法就精确的治疗方案达成一致意见，他们就该对病得非常厉害的患者说你一点儿毛病没有，你的高烧仅仅是幻觉。
无论如何，就像每一个会计师都知道的那样，他算到一分一厘才得出的这些数字，其实大多数都是在一个相当宽的概率范围内的估计，比如适用于固定资产决算表数字的正负20%的误差范围。
不根据通货膨胀做出调整是偷懒和不负责任的做法。动荡时期的管理必须要首先根据通货膨胀来调整企业的数字，尽管只能是在一个大致合理的概率范围内。
没有这样做的高级管理者试图欺骗别人，但他们仅仅是在欺骗自己。
面向流动资金和财务实力的管理
在最近几年里，有很多人一直在抱怨“股票的市场价格太低了”。已经一再被人们指出的是，企业在以低得可笑的市盈率发售股票，而且往往大大低于其报告的账面价值或清算价值。
但是，这些抱怨总的来说是毫无根据的。
考虑到不仅将来即使现在也存在着不确定性，我们甚至可以认为股票的市场价格太高了。
如果企业的账目根据通货膨胀做了调整，那么很大一部分的收益就会变成亏损。因此，看起来好像非常低的市盈率其实很高，它是固定货币价值下的收益与股票市场价格的比值。
如果企业的资产负债表根据通货膨胀做了调整，那么很多企业（肯定包括大多数的制造企业）的账面价值都会显著地缩水，甚至可能表现为负债超过资产。
在动荡时期，资产负债表变得比利润表更加重要。
换句话说，在动荡时期，管理层必须把财务实力摆在收益的前面。在动荡时期，管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少。
要想平安度过一场90天或120天的金融恐慌，我们的企业需要多少流动资本？
在一场历时120天的金融恐慌之后，总是会有一种新的“常态”出现。
但是在这场恐慌期间，一家企业必须要能够在没有外来帮助的情况下维持运转，否则就有垮掉的危险。
如果单从紧缩的角度来说，企业必须要有维持经营所需的流动资产。
在动荡时期，企业需要考虑清楚，如果要被迫熬过一次金融恐慌、信用危机或者突然的通货紧缩，它们能做什么、会做什么。
在这种时候，该如何关注销售额、市场地位、创新以及收益，又该如何关注财务实力、偿付能力以及流动资金，管理者必须要做出权衡。流动资金本身并不是目的，但在动荡时期，它变成了一种限制，一种生存必需品。
管理生产力
使资源变得富有生产力，这是管理层的特殊任务，完全不同于“管理者”的其他两项任务：企业家职能和行政管理。
为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识，其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理。
大多数的管理者都知道投资于本企业的资金每年大约要周转多少次。但是有很多管理者认为，这些资金是“我们自己的”还是“借来的”，是“债务”还是“资产净值”，这有很大的区别。
事实上，资金的法定所有权人是谁或者其法律术语叫什么，这些都对资金的生产力毫无影响。资金就是资金——而且所有的资金，不管其来源或法律义务是什么，其成本大体上是相同的。
此外，一个管理者必须要明确地知道这些资金都用在了企业的哪些方面——你不可能去管理一个总额。
要管理资本生产力，第一步就是要知道企业中的所有资金实际上在哪里；然后，你可以开始管理重要的资本利用。
在一家企业里，这些资金可能是应收账款，也就是企业提供给客户的贷款。一家非银行企业——比如一家制造企业——无法在提供贷款方面与银行竞争。企业必须同时负担银行以及自身获得和管理资金的成本。
因此，当企业向一个客户提供一笔贷款时，它必须要想清楚自己期望得到什么回报——做到这一点的企业实在是太少了。
知识工作者的生产力
要管理好人员的生产力，尤其是那些可能最富有成果但也最昂贵的高素质人才的生产力，管理者必须知道该给他们分配什么样的任务。
仅仅知道张三或李四可以胜任会计工作是不够的；如果他可以胜任（否则的话他就根本不应该从事会计工作），那我们就必须还要明确地知道具体该让他做什么。
人力资源的生产力，尤其是知识工作者的生产力，要求我们把人员指派到能让他们干出成果的岗位上去，而不是让他们担任无论干得多好他们的技能和知识都不能创造出成果的工作。对技术工人的生产力而言，分配控制是关键。
首先，这要求我们了解不同员工的优点，尤其是那些有可靠业绩记录的员工。
他们擅长做什么？他们适合于哪些职位？
其次，这要求我们要尽可能地把员工指派到能够让他们发挥优点并创造出成果的岗位上去。
我们要让员工得到机会，得到那些恰好适合于他们的机会。
与体力劳动不同，知识工作不能被资本投资替代。正相反，资本投资会加大对知识工作的需求。最早认识到这一点的是医院和大学。
在医院，更多的资本投资并不会带来劳动力的节约；相反，这会引起医院对新的、更高薪的劳动力的需求。因此，现代的医院雇来扫地和擦窗户的员工，平均每个病床的人数仅为20世纪30年代的1/3。但是，非技术或半技术工作中的劳动力节约，远远不能抵消巨大的资本投资所引起的技术工作中的人员需求。
在大学里也出现了同样的情况。这些在50年前还只是劳动密集型而非资本密集型的组织，如今却既是劳动密集型的，也是资本密集型的——这样的事实在很大程度上可以解释为什么医疗保健和高等教育的费用上涨得格外迅速。
生存成本与利润错觉
管理基本要素，这包括在今天挣出明天的生存成本。一个不能挣出这些成本的企业注定会衰落直至消失。这些成本是“累计成本”或“递延成本”——我们早就已经认识到，它们是必须要在企业的往来账目上列出的真实成本。
一家不能为生存挣出累计成本的企业会耗尽积蓄，会背叛其首要的社会责任：社会把资源托付给了企业及其管理层，企业就有责任保持这些资源创造财富和就业机会的能力。
已经被人们挂在了嘴上的“利润”是一种会计假象。除了极少数像欧佩克这样的政府垄断，其他情况下不存在利润——存在的只是生存所需的递延成本。
首先，资本是一种资源。而就像现在我们都已经知道的，没有“免费的”资源。因此，企业生存的最小成本就是资本成本。
但是，经济活动本身就有递延成本或者说生存成本——企业必须在今天就把这些成本挣出来，这样才能保证明天的生存。
经济活动可以定义为当前资源的承诺——这些资源就像玉米种子一样，必定会引发对未来收获的期望。对未来的期望总是伴随着风险，而且是很大的风险；目前还没有哪一种经济活动会没有风险，这就像种地必须要把今年的收获留出一部分来作为明年的种子。
经济发展意味着要能够承受更大、更复杂的风险，要能够以当前的资源应对更长的发展时期以及变化和创新所带来的更大的不确定性。因此，经济发展要依赖于一个经济体的资本形成能力——也就是创造出比过去和现在的成本更多的额外产出的能力。
在动荡时期，对资本形成的需求必定会增长，即使仅仅是因为动荡时期意味着现有资源对未来的承诺具有更大的不确定性和更高的风险溢价。但是我们知道，未来充满了巨大的变革和创新，包括社会方面和科技方面的——这同样意味着未来更大的风险。
最后，在所有的发达国家里，都正在发生向着需要更高资本投资的技术工作的转移。在发展中国家里，未来的职位需求（主要是制造业的）所要求的资本投资，其总额将远远超出当前任何一个人的想象，尽管对单个职位的投资仍旧相当低。
与此同时，对资本形成的阻碍也非常大，并且正变得越来越大。在所有的发达国家里，资本形成正在急剧下降。当然，一个原因就是通货膨胀会破坏资本。
公众可以凭直觉感受到这一点——这也可以解释为什么在通货膨胀期间人们倾向于提高储蓄率，尽管“常识”会告诉他们不该存钱而该买东西。
就算没有经济学家的帮助，公众也能意识到为了维持下去，他们必须再多存些钱，即使他们的存款正在贬值。
对所有的管理者来说，了解生存成本并把它们视为真实成本，这是一项基本职责。
首先，这意味着其组织的财务数字应该根据通货膨胀做出调整，以便他们了解组织真实的经济状况。
其次，这意味着管理者应该承认他们的经营是亏损的，除非当期收入扣除了过去和当前成本后的盈余，可以抵消组织以当前市场价格利用的所有资金的资本成本。这里我要再说一次：资本成本永远是企业生存的最小成本。
此外，想清楚生存成本，以便准备出或者至少确定出那些可能会或一定会超过资本成本市场价格的成本，这也是管理者不可推卸的职责。
* 本文摘编自《动荡时代的管理》，机械工业出版社华章公司出版
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