企业真正的身份是伟大的治愈者
“欲变世界，先变其身。”
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来源：领教工坊（ID：ClecChina）
作者：约翰·麦基，拉金德拉·西索迪亚
1
伟大企业的诞生
想象一下：
一家公司的诞生源于一个改变世界的梦想。他们梦想通过这家公司来丰富世界，给所有相关的人带来快乐、成就感和意义。
一家公司建立在爱和关心之上，而不是压力和恐惧。团队成员充满激情，他们每天全神贯注、通力协作、互相关爱，在谋生的同时过上有意义的生活。
一家企业深切地关心顾客的福利，不只是把顾客当作消费者。他们有幸服务这些鲜活的人，不会误导、亏待或忽视他们的顾客。
一家企业把外部人当作内部人看，邀请供应商进入家庭圈子，用关爱顾客和团队成员那样的方式来对待他们。
一家企业对于所在的社区充满关心和忠诚，致力于提升市民的生活，并以多种方式持续改善。
一家企业不把竞争对手当作你死我活的敌人，而是向其学习的同行老师，或者一起探索卓越之旅的伙伴。
一家企业真正关心地球和生活在地球上的所有生命，为大自然礼赞，超越碳中立的思维，努力培养自我修复能力，照顾生态以使其恢复持续的生命力。
这样的企业拥有崇高的目标，充满关怀，有影响力，鼓舞人心，主张平等，追求卓越，透明公开，值得信赖，受人爱戴，备受尊重，被人效仿……它们不是乌托邦里的虚幻实体，而是存在于现实世界中。
全食超市、容器商店集团（Container Store Group）、巴塔哥尼亚（Patagonia）、伊顿公司、塔塔集团（Tata Group）、谷歌、帕尼罗面包公司（Panera Bread）、西南航空公司、明亮地平线公司（Bright Horizons）、星巴克、联合包裹速递服务公司（UPS）、好市多（Costco）、韦格曼斯超市（Wegmans）、户外用品连锁零售企业REI、Twitter、浦项制铁（POSCO）……
在未来的几十年里，这样的企业将改变世界，并将人类的精神健康、身体活力和物质富足提升到一个新的高度。
2
良心企业的四大原则
良心企业是一种不断演变的商业范式，它同时为所有利益相关者创造金融、智力、物质、生态、社会、文化、情感、伦理甚至精神上的财富。这种新的商业运作制度与我们的时代精神和不断进化的生物本质更加和谐。
良心企业不是道德说教或通过行善赚钱，而是一种思考商业的方式， 在思考企业的崇高目标、企业对世界的影响，以及企业与不同的社区和利益相关者之间的关系方面有更高的觉悟。在企业为什么存在以及如何创造更多的价值方面，它有更深层的意识。
原则1：崇高的目标
有一个崇高的目标是成为一个良心企业的起点。有一个令人信服的目标，可以促使企业为成就伟大而奋斗。
正如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）所说，“选择一个比企业更大的使命。”
原则2：利益相关者整合
在企业中，管理者的“良心思维”是要建立一个系统，使所有主要的利益相关者与组织的目标之间保持协调一致。各方都应该成为同一个身体的器官。
当主要利益相关者之间出现冲突和取舍时，良心企业会充分发挥人类无限的创造力，开创赢一赢一赢一赢一赢一赢（简称六赢）的解决方案，超越这些潜在冲突，并给这些相互依存的利益相关者带来和谐的利益。
当每一方在同一个方向上保持一致，在和谐前进中系统摩擦力最小，组织将因人的承诺和创造力而欣欣向荣。
原则3：良心领导者
没有良心领导者，就没有良心企业。缺失了有良知的领导力，其他的东西都无济于事。
良心企业通常都是由情感上和精神上都比较成熟的领导者来领导。这种良心领导者的主要动机是为企业及其利益相关者服务，而不是追求权力或个人财富。
他们培养、激发、指导和激励员工，并以身作则。他们不像军队领导者或者雇佣兵领导者，而是传道式的领导者。他们体现了圣雄甘地的名言：“欲变世界，先变其身。”
原则4：有良知的企业文化和管理方式
有良知的企业文化是一股强大的力量和稳定的源泉，确保目标和核心价值观不随时间的推移和领导层的转变而变化。
有良知的企业文化能够自然地从企业的承诺逐步发展到崇高的目标、相互依存的利益相关者和良心领导者。这种文化可能多种多样，通常有许多共同的特征，如信任、 担当、透明、诚信、忠诚，平等、公平、个人成长及关爱。
3
危机中找到崇高目标
——废物管理公司
垃圾处理是一个普通但必不可少的行业，废物管理公司（Waste Mangement）是美国这个行业的领导者，创始人看到了有利可图的市场机会。
该公司成立于1968 年，发展战略是收购全美各地的垃圾站，“席卷” 零散的垃圾收集业务。它的口号非常务实而且平淡无奇：帮助世界处理问题。
金融分析师认为，该公司最宝贵的资产是它的271个垃圾填埋场，如果保持目前的增长速度，这些填埋场足以埋葬超过40年的垃圾。
随着可持续发展运动逐渐加速，废物管理公司面临重大挑战：个人和企业扔的垃圾越来越少，例如沃尔玛承诺会把送到垃圾填埋场的垃圾量减少到零。这些变化威胁到了废物管理公司的核心收人来源。
在首席执行官戴维·斯坦纳（David Steiner）的领导下， 废物管理公司把这些挑战变成了机遇，并找到了崇高的目标：寻找创新方式，从废物中提取价值。
公司成立了一个咨询事业部，帮助美铝公司（Alcoa）和卡特彼勒公司（Catepillar）这样的企业减少废物的产生，这实际上在蚕食自已的垃圾填埋业务。
废物管理公司把资本投入从垃圾填埋场转移到材料回收设施，使用先进的技术来分离可回收的混合材料。
公司已经投资了100 多个废物能源项目，这些项目产生的清洁能源足够供应110万个家庭，比整个美国太阳能产业产生的能源还多。
该公司认为，将废物视为宝贵资产，而不是埋起来成为下一代要处理的问题，这里面有巨大的潜力。
公司每年产生大约130亿美元的收人，但它处理的垃圾里还有很多没有提取出来的内在价值，估计约100亿美元。
竞争对手通常都要收费才会将废物拖走，而废物管理公司可能很快就开始向顾客付费收集某些种类的废物（如有机废物）了。斯坦纳说，公司的未来在于参与和领导可持续发展运动。
不出意外地，金融分析师坚定地固守传统的垃圾处理商业模式，把这些创新看作是不务正业。瑞士信贷第一波士顿银行（Credit Suisse First Boston）的分析师在2009年下调了该股评级，称废物管理公司“不想成为一个垃圾处理公司，而是一个一站式的绿色环保服务店，而这样的转型需要很强的耐心和大量的资本”。
废物管理公司的新口号是“绿色思考”，并且称自己是“北美领先的综合环境解决方案提供商”。这和“把你的垃圾拖走，从而眼不见为净”相比，天差地别。你可以想象，公司员工每天早上去上班都会比以前更兴奋。
4
舍生忘死的大义精魂
——印度塔塔集团
在印度享有盛誉的塔塔集团有144年的历史，也是世界上最受赞赏和最有良知的公司之一，它在80多个国家拥有100多家分公司，2010～2011年的总收入达840亿美元，全球员工超过425000人。
对个人或一家公司的真正考验不是在顺风顺水的时候，而是体现在危难时刻。
2008年11月，孟买发生了一起恐怖袭击，造成164人死亡，至少308人受伤。在这个事件中，塔塔集团的标志性建筑，位于孟买南部的泰姬玛哈酒店是恐怖袭击的主要目标。尽管有11名酒店员工被杀害，但是更多的员工帮助约1500名客人逃过了一劫。
在整个袭击的过程中，没有一个酒店员工放弃职责。许多人一次又一次把客人引导到安全地带，直至自己被恐怖分子开枪击中。有些人甚至站在客人面前挡住子弹。
酒店的总经理卡拉姆比尔辛格·康（Karambir Singh Kang）是体现秦姬玛哈团队成员的奉献精神最有力的侧证。他和家人一起住在这个酒店的公寓里。在恐怖袭击中，辛格·康冷静地指挥数百名被困客人进行撤离。
塔塔集团首席执行官拉坦·塔塔（Ratan Tata）后来告诉美国有线电视新闻网，在酒店的一场火灾中，辛格·康失去了他的妻子和两个儿子。我走到他面前，告诉他我是多么难过。
辛格·康说：“先生，我们会战胜这些困难。我们要把泰姬玛哈酒店修整到原来的样子。我们要和你站在一起。我们不会让这一事件把我们击垮。”
▲ 该事件与饭店里发生的故事后来被拍成电影Hotel Mumbai
事实上，为了表示对恐怖袭击的抗议，酒店在袭击发生后仅21天就重新开业，尽管其中2/3的设施损坏严重。虽然又花了两年的时间这家酒店才把其余部分修复并重新开放，但在此期间没有一个团队成员被解雇。
拉坦·塔塔和公司其他高级管理者出席了11 名受害员工的葬礼，并探望了80个受伤或死亡员工的家庭。在20天内，塔塔集团建立了一个新的信托基金，向受伤者和遇难者家属提供援助。
塔塔集团建立了一个精神康复中心，与塔塔社会科学研究院合作，向需要帮助的人提供咨询。他们的脚步跨出了这个中心，向孟买南部社区的团队成员和其他人提供食品、水、医疗卫生、急救和咨询服务。
公司为每一位受影响的团队成员指派一名导师，建立一对一的联系，以确保受害人得到所需的所有帮助。对于单独居住在市区的团队成员，公司会把他们的家庭成员用飞机从外地接到孟买，并可以在塔塔集团所属的总统酒店居住长达三周。
塔塔集团向每名遇难员工家属提供了抚恤金，金额从8000美元到187000美元不等。此外，塔塔集团还做了以下工作：
保证将遇难员工的住宅提供给其家庭居住。
无论金额多少，免除所有的贷款和预借款。
承诺按照员工生前最后的工资终身支付。
承担遇难员工子女直至大学阶段的教育费用。
为所有被赡养人的余生提供全部的医疗健康保险。
为每个人提供终身顾问。
塔塔甚至向在酒店附近和几公里外的火车站的遇难者家属提供救济和援助。对塔塔来说，这些人是邻居，公司有责任帮助他们。对这些和塔塔毫无关系的铁路雇员、警务人员、街头小贩和行人，公司向他们每月提供10000卢比（约200美元）的援助，为期6个月。
一名街头小贩的4岁孙女在袭击中被4颗子弹击中。她后来从政府医院转院到孟买医院。塔塔家族在她的治疗上花了几十万卢比。甚至连竞争酒店的员工也得到了塔塔家族的照顾。
当公司的人力资源主管向拉坦·塔塔汇报这个计划时，拉坦·塔塔的反应不是：“这要多少钱？我们能负担得起吗？我们是不是开了一个坏的先例？”相反，他问道：“我们做得足够了吗？我们还能做什么？”
塔塔知道他们需要花几百万美元重建酒店。他们怎么能不进一步帮助人们重建自己的生活，尤其是那些为了让客人幸存而牺牲了自己生命的人？
正如辛格·康所说：
“泰姬玛哈酒店的每一个团队成员都感觉是他们自己的家遭到了攻击。当你家遭到攻击时，你会怎么做？无论谁在家里，你都会保卫你的家。
我们都坚信的家庭价值观念也是塔塔公司文化的一部分。塔塔集团真正表现出这是一个有灵魂的组织。有机会为这个组织工作令我深感自豪。”
5
以关爱的方式处理裁员
——全食超市
全食超市联合创始人兼联席首席执行官，约翰·麦基（John Mackey）讲述了他不得不面对的裁员经历：
▲全食超市联合创始人兼联席首席执行官，也是《伟大企业的四个关键原则》一书作者，约翰·麦基
全食超市在2008年年底因为经济情况比较糟糕，受了严重打击，被迫精简全球支持团队，解雇不到0.1%的团队成员（在近5万名团队成员中解雇48人）。
由于同店销售额在历史上第一次开始下降，公司有必要放慢新店发展的速度以保存资本，还需要减少员工总量，以使开支与销售相一致。
我们认为，如果要继续为所有的利益相关者创造长期价值，公司不得不裁员。但是怎么才能以关爱的方式来处理这种情况呢？
当公司被迫裁员时，组织应使用的第一个策略就是尽可能地诚实和透明，把正在发生的困难告诉整个组织。传递的信息可能是这样的：
正如你们很多人知道的，公司在过去几个月一直苦苦挣扎。销售一直很疲软，利润和现金流都大幅度下降。我们相信销售的下滑主要是因为我们都正在经历的糟糕的经济环境。
为了使公司继续生存下去， 我们必须在Z日之前把员工总数从X减少到Y。我们必须以这样或那样的方式达成这个目标。我们知道正常的团队成员流失也会减少一些员工数量，我们也可以将一些团队成员转移到公司其他空缺职位。
我们还将实行临时雇用冻结，以尽可能多地保护现有的工作岗位。此外，有些团队可能会投票决定每周自愿减少工作时间，以保住团队的工作，但每个团队成员都可以投票决定他是否喜欢这个选项。
然而，到了Z日，我们需要员工总数下降到Y，如果到时候没有实现目标，我们将不得不采取其他类型的裁员方式，用非自愿的方式减少总的员工数量。如果不得不这么做，我们将非常非常抱歉。我们欢迎来自您的任何严肃的建议和备选方案。
良心企业会以完全透明的方式进行这种讨论，带着正直和诚实，并邀请团队成员就如何解决问题提出建议。这不是一个管理问题或一个团队成员问题，而是一个公司的问题。团队成员通常有帮助解决问题的见解和建议。
例如，一个团队可以集体决定减少所有团队成员的工作时间，以免失去团队中的任何一个人。如果团队成员集体投票决定这是他们希望采取的行动，那就更好了。强迫每个人减少工作时间可能会引起怨恨。
如果员工不尊重领导者，可能会说：“公司领导只是害怕做出艰难的选择。过去他们决策不力，让公司现在陷入困境，现在却让我们承担错误。因为他们不愿意让一些能力较差的团队成员走，结果现在大家都遭殃了。那不公平。”
第二个有效的裁员策略是为自愿离职的团队成员提供强有力的激励措施。
在每一个组织中， 总会有一些团队成员因为各种原因考虑在近期离职。如果一家公司能一次性向这些团队成员提供几个月的工资，许多人可能会心甘情愿地加速离开公司。在组织有足够的自愿离职员工以实现其裁员目标之前，补偿政策可以继续提高。这类似于航空公司处理超卖航班的做法。
他们会请求乘客自愿取消航班去赶晚点的航班，以换取价值数百美元的旅行券。他们不断提高旅游券的金额，直到有足够的乘客自愿预定晚一点的航班。
显然，裁员会损害组织的士气。在裁员时，领导者会给组织带来恐慌，即使裁员的方式很专业，很为员工着想，员工还是不可避免地开始担心自己就是下一个被裁掉的对象。
在员工等待另外一只鞋落地的时候，他们的焦虑会不断累积，注意力和参与程度会受到影响。与其逐步缩小规模，不如一次就裁到位，并明确表示未来不会再有裁员。
因此，裁员的时候必须做到位以防止可能出现的误差，如果公司发现裁员过度，总是有办法把人请回来。一旦开始裁员，并承诺未来不会再削减工作岗位，员工就会开始放松并释放恐惧情绪，组织的士气将逐步恢复。
裁员也可以被领导者视为组织面临的机会，可以有意识地让团队状态更好、更能干。每个组织中总有一些人并不是很适合，或者说没有做出与大家同样的贡献，所以如果能够有意识的地处理裁员，这也可能是一个提升整体团队成员质量的机会。
裁员绝不应该是常有的事情。这在全食超市32年的历史中只发生过两次。我们认为，如果公司让人离开，那么公司也有责任设法帮助他们在其他地方找到工作。
在全食仅有的两次必要的裁员中，我们投入了不少钱和时间以帮助被裁员工能够找到别的工作。我们遣散的大部分人其实都选择自愿离开。我们鼓励他们带着慷慨的遣散费离开。
我们也尽最大的可能，在公司内部把人员调到有空缺的岗位上，特别是那些愿意并能够搬迁到另一个城市的员工。对于那些无法做到的员工我们会帮助他们在公司以外找到其他职位。
6
觉醒商业的力量
伟大的法学家小奥利弗·温德尔·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）说过：“我不会认为复杂性表面上的简单微不足道，但我愿意把我的生命献给复杂性的底层。”
我们不能再满足于对待工作、对待企业和对待市场经济的简单方式。这种方式不仅对我们没有用，事实上，正在蚕食我们的社区结构，并且让我们的灵魂变得单调乏味。这种方式需要太多的令人讨厌的权衡取舍，给太多的人带来了不愉快和折磨。
我们必须采取行动，共同走向企业和市场经济中复杂性的另端，因为在那里，我们将找到和平与繁荣、欢乐与正义、爱与关怀、金钱与意义。
本文摘自《伟大企业的四个关键原则》，湛庐文化出版社。
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