大董：从业四十年，这样漫长的冬天我第一次遇到
陈不诌 | 文
王振宇 | 策划 编辑
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不详的预感
大寒那天，听到疫情的事情，我没当回事，看着满满当当的订餐表，计划和往年春节档一样，大干一场。
1月20日，那天是大寒，尽管春节将至，还是有很多电话临时打进来想订4天之后的年夜饭，我们告知客人，所有门店都订满了。
当天的电视里，循环播放着白岩松连线钟南山院士的新闻，我这才知道一种新型的肺炎病毒在武汉地区蔓延，还存在人传人的可能性。
对于疾病，我和大多数老百姓一样虽然谈不上懂，但是多少心里有个比较，想到去年11月，在离大董工体店不到1公里处的朝阳医院发生的鼠疫疫情很快就得到控制，那么一个远在1000公里之外的肺炎想必对北京的影响不是很大，而且新闻上说，这次没有非典的时候严重。
年关将至，有太多事需要操心，疫情的事很快就被我抛到了脑后。当时每天想得最多的是给员工发年终奖的事，去年为了面对可能的经济下行，公司决定增加现金流储备，所以没有给员工发年终奖，今年怎么着也得发了。看着满满当当的订餐表，公司上下干劲十足，计划在春节档要大干一场。
大董有超过3500名员工，除夕当天几乎全部到岗，按照过去十年的营业经验，整个团队要迎接体力和智力的巨大挑战。每年除夕，全店都会满座，并且还要多次“翻台”。从午市开始，至少翻四次台：第一次是中午12点到下午2点；第二次是下午2点到5点。随后年夜饭开始，一台是下午5点到晚上7点；最后一次是晚上7点到9点。
接下来的好几天，大董的生意并没有因为疫情的新闻受到影响——极少数的退订，比例维持在5%左右，和平日相当。疫情就像一块扔进水里的石块，激起几圈涟漪，很快又变得风平浪静——谁成想这波澜不惊的湖面之下竟暗流涌动。
1月24日，除夕当天，每间餐厅都陆续接到几通电话，毫无疑问，说的同一件事——退订。原计划翻几轮台的除夕夜当晚，我们的退订率达到了20%，对于大董来说，这已经是个相当危险的信号，十几年来第一次出现这样的状况。
我隐约产生了一种不祥的预感——如果除夕夜都只有这样的入座率的话，之后的几天会相当难熬。我想过最惨淡的结局，但是没料到它来得这般迅猛，短短一天之后，情况就已经到了最坏的程度。
快速的决断
正月初一，几乎所有店同时没了客人，停业、减薪水，我决定冬眠。
大年初一，我在家呆不住，到了一家店，看到也就稀稀拉拉的几桌客人。按照往年的经验，从年三十到元宵节，我们的营收会占到全年总收入的7-8%。可如果按照当时的情况来看，从初一亏到十五是最保守的估计。
我赶忙向大董所有的餐厅经理了解情况，得到的结果让我更加震惊，大年初一这天，几乎所有店同时没了客人。
作为改革开放后的第一代餐饮人，从业40年，这种萧条的场面是我第一次见到。我甚至还努力回忆了一下2003年“非典”时期的情景，那时还是会有客人，因为很多人辞职回家，店里人手一度不够用，我自己还站在店门口指挥停车。但今时不同往日，大董加上小大董，经过这17年的发展已经从一间餐厅发展成一个有4000员工的品牌餐饮企业，这意味着当初所有的解决办法放在今天完全失效。
越是在这种时候，越是容不得半点优柔寡断。在短暂的思考后，我决定从初二起，停业大董除工体店和阜成路店之外所有餐厅。
停业就意味着我们斩断了收入来源，企业要想办法降低成本，开始冬眠。
所有成本中，占比最大的是员工工资，按照国家规定，春节假期到岗的工资是平时的三倍，以往也有应对，节假日我们高管全部放假，像集团厨师业务总负责人孙宪厚，我们都叫他“大师哥”，基本工资一天2000块，三倍工资一天6000元，太贵了，因为要不折不扣执行国家法规，即使他自己嚷着节假日来义务加班，我们也不能答应。
大师哥孙宪厚
在社保咨询公司的建议下，正月初五我们拟定了五项解决方案，正月初十以后相关政策出台，和我们拟定的办法基本一样。
我们把工资标准分为三类：第一类是出勤工资，按当天的工资结算；第二类是轮岗工资，不出勤在宿舍、家休息的，当天领轮岗工资，北京市最低生活标准2220元/月；第三类就是在异地的回不了北京的人员，我们发待岗工资，标准按北京最低生活标准2200元/月的70%发放。所有员工都是这个标准，我也不例外，领起了2200元待岗工资。
内部的争议
正月初五，是否关店裁员，股东有了不同声音，还有位股东酒后发了骂我的短信，我虽然生气，还是理解他更多。
即使这样，还是有很巨大的人员开销。除了基本工资之外，我们员工每人的住宿费在每月在1000元左右，光大董品牌大大小小加起来3000多人，一个月光是花在这上面的钱就几百万。
就为要不要关店裁员这事，股东里也有不同声音。平时股东不参与经营，这次有位股东喝多了，发语音跟他的朋友说我，结果不小心发错了，发到了我们都在的一个群里。我生气之外，还是理解他更多。
这是做生意和做企业的区别，做生意就看投资回报，他觉得没有生意就应该把店关掉。工体店处于营业的状态，每日损失就要二三十万，疫情不知道要持续多久，只有彻底关门才能减少消耗。
做企业要看发展和责任，之所以还留两家营业，就让大家知道“大董还开着”，这是品牌的必须。对外有社会责任，此时不裁员是企业对“抗疫”做的最大贡献。大董这个品牌已经做了这么多年，口碑和人才都是我们的立身之本，我们之后还要靠这些翻身。何况，我“好面子”，绝不能疫情期间让员工流落社会。
按照法规流程，需要召开职工大会，工资方案也要大家签字。我怀着忐忑的心情真诚地向员工们坦露了自己的难处，结果很意外，大家都很支持减薪的决定，而且降薪之后没有人跟我提出离职，这一点更让我感动。只有一位员工没有签字，是一位负责财务的主管，她也知道我们的减薪标准和国家政策是相符的，但是就是不签。
苦涩的善后
正月十五，海鲜池里的帝王蟹，只能自己吃了。我甚至还想，有什么好酒赶紧喝了，万一真公司破产，这些酒也得喝上。
除了人员成本之外，食材成本也占了总成本的很大一部分。每次春节档，因为过年期间供应商都会放假，我们一般至少准备8天的货。每年都是不怕没人来，就怕货不够。最后，阜成路店囤了200万的食材，工体店囤了300万。在库存堆积这事上应该没有哪个品牌比大董还惨。
当时开会，有人建议仿效别人卖库存的蔬菜，被我断然否决。大董餐厅是精致餐饮行业，和很多餐饮企业不一样，蔬菜的占总食材成本的1%不到，我们也没有自己的蔬菜生产基地，摆摊卖菜肯定是毫无意义的。我们也想到要把蔬菜捐到武汉，但是在那边自己没有店，本来菜也不多，专门把菜拉过去，司机也不知道会在那里困多久，只好打消了这个念头，最后的办法就是把这些蔬菜做成员工餐。
大董南新仓店
剩下一部分菜，包上我们自家电商里售卖的炸酱，一起送给了身边的朋友们。当时我能想到的朋友我都问他们要了地址，其中一位朋友听说我要送菜给他，赶忙拒绝，生怕下楼取趟外卖的功夫就被传染。那种避之不及的感觉让我现在回想来都觉得特别挫败。
食材成本的大头集中在那些非常昂贵的鲜货、干货和冻货。其中干货相对简单，找个干燥的地方放起来，即使现在卖不出去以后也总能卖出去，只要不受潮就没事。
冻货麻烦一些，只能放在冻库里锁住。我通知后厨这段时间没有紧急情况一定不能开冻库，要保证深冻，一旦有食材解冻除了有更大的损失，还会有食品安全问题。在总的食材成本里，冻货占了40%，也是其中占比最大的部分。
紧随其后的是鲜货，占总食材成本的20%-30%，这部分损失最严重。比如阿拉斯加帝王蟹和龙虾没卖出去，本打算养着等疫情过去，结果眼睁睁地看着它们一天比一天瘦。有一天我路过海鲜池，发现这些龙虾已经有几只死掉了，帝王蟹更惨，正在自己吃自己，想想还是我们自己把它消化了吧。
我是爱吃螃蟹的人，每逢有朋友来店里看我，聊到热闹的时候我会安排后厨做上一只满肉的帝王蟹，以前吃蟹都是酣畅淋漓，怎么吃怎么香，但是这次的螃蟹摆在面前的时候，如此珍馐也变得索然无味。
花雕芙蓉帝王蟹
正巧有朋友打电话问我在干嘛，我开玩笑说我在喝酒，有什么好酒就赶紧拿出来喝了，万一真的到了最后公司破产，这些酒也就再也喝不了了。其实我当时真就是这么想的，根本不知道这样的日子还能撑多久。
艰难的复工
正月十七，复工到现在，大董的生意也只恢复了一成，工体店还被迫停业。
从2月10日起，大董品牌下北京12家店、上海4家、深圳2家和哈尔滨的1家店全部开门营业，当时几乎所有的生意都来自于外卖，堂食营业额几乎为零。不知道是习惯了这种冷清，还是一直作为风向标的工体店和阜成路店的生意状况给我打了预防针，对于重新营业的大董我不再过分担忧，倒是员工的健康问题最让我操心。
我们只有三分之一的员工回家过年，剩下的三分之二都在上班或者处于待岗状态。
除了大年初二为每间餐厅准备几百个口罩和消毒液之外，在中烹协的帮助下，我们又找到靠谱供应商接连采购了好几批防护物资，疫情下也就不在乎花费了，当时的口罩价格特别贵，平时卖几毛钱的口罩我们拿到的价格是3块6，足足涨了6、7倍。
好在我们每天安排上班的员工都不多，像阜成路店前厅后厨加起来有250名员工，每天有200人上班，现在我们每天只安排25人上班，当然，生意状况可想而知。
直到3月10日，才略见好转。上海的几家店营业额能达到每天5、6万，阜成路店营业额能达到4万，要知道在疫情之前阜成路店正常营业额是每天40万。
3月13日，在大多数餐厅开始恢复营业的时候，我们的工体店被业主方要求暂停营业说实话，我也不知道这个暂停要到什么时候，毕竟工体建筑修缮是大工程。
坏消息太多，这就不属于最坏的那类。我们本来和业主方签了15年的合同，现在也只过了6年，好在工体店的表现一直非常好，投资一个亿到第二年我们就挣回了本钱，后面的几年利润都不错。至于店里的员工，也可以分散到其它餐厅。我想过，要是工体店真不开了，对我唯一的遗憾就是那家店一直保持三年黑珍珠三钻，国内、外拿奖无数，它象征一种荣誉。
在整个大董的发展里，谈得上挫折的有两次：第一次是10年前郑州店关门，那次亏了5000万；另一次是去年纽约店关门，亏了一个亿。那两次挫折都不足以伤筋动骨，真正让我觉得艰难,还是这次疫情。
在我最难的时候，我想到有人问邓公长征是怎样走过来的,他回答是：“跟着走！”1973年回到北京，被问到如何度过艰难，他的回答是两个字：“等待！”
我心里很明白，并不是我一家最难，毕竟整个餐饮行业都没有人知道怎么能度过危机，没有办法“跟着走”，那只剩下“等待”，这时候拼的就是谁的家底儿厚了。
好在这么多年以来，大董一直都采用最“古典”的商业模式：开店，挣钱，刨了成本就是利润，现金流留够。相比那些重资本运作的企业，我们“一无外债，二无内债”，这是不幸中的万幸。
意外的盈利
正月二十五，电商流水7万，外卖增长5倍，这是疫情中我得到的最好消息。
餐饮，在外人看起来是门槛最低的行业，我干了一辈子，从来都不觉得简单。大董这个品牌就像风浪里的浮萍，随着潮起潮落大起大伏，但是无论怎样，它都一直飘在最上面，有时候我也希望它能沉点儿下去，但是到头来发现这事比期待一直涨潮更难。
小大董、大董外卖、电商每一处都是一个全新的业态，想要下沉其实真的很难。不过也就是在疫情最严重的时候，我一直“看不上眼”的外卖和电商给我带来了好消息。
在所有实体店都经历亏损的时候，2月18日起，我们线上外卖品牌“董到家”逆市增长，天猫旗舰店从每天2万的流水涨到7万；我们的外卖和之前相比增长了5倍。
大董南新仓店的门口摆放着“董到家”产品
“董到家”炸酱成为了爆款。300瓶上线，2小时卖空，出一吨，我们卖光一吨，无奈疫情下加工厂产能不足，好几个做私域流量电商的美食家朋友拿不到货，都私信跟我抱怨。
打造外卖产品线的是我儿子董少博，几年前他从美国回来，起初是进厨房跟着师傅们学做菜，有一天交流中发现他对外卖业务还挺感兴趣，就放手让他去试着做，看看效果。其实对于那个时期的大董来说，外卖是格格不入的，外卖餐盒和大董的精致餐饮定位在商业模式大相径庭，我自己也没对做外卖这事抱有太大期待。
出乎我意料的是，疫情期间，大董外卖还不错，工体店一天能挣一万二，比很多小馆子正常时候一天的营业额都多。虽然相比于门店的亏损，这些盈利还是不能解燃眉之急，但是起码让我看到了一点盼头。
隐约的期待
现在气温回升，一切都开始慢慢变好，国内的疫情得到了有效的控制，各行各业也都开始有序复工。虽然要彻底消除大家的恐惧心理还需要时间，但是市场形势不再让我一筹莫展。
就在上周，我们几个股东刚向公司投进1000万，白天还觉得肉疼，晚上就传来了好消息：上海的一家小大董店单店日营业额达到7万元，到店人数近400人。也就在那几天，五棵松的小大董店单日营收接近4万元。
小大董的“复苏”是一个好兆头，它象征着餐饮行业正在逐步回暖，但是大董并不完全跟随餐饮市场的变化而变化。大董的消费场景偏向于商务宴请或者纪念日聚餐，我觉得只有等到疫情完全过去，才能出现大转机。
小大董五棵松店
刚才看到三里屯街上的行人比过年的时候多了很多，虽然大家都戴着口罩，但从他们的眼神中能看出对疾病的恐惧已经慢慢消散。一方面，我总觉得餐饮市场的报复性消费不会来，但另一方面，我又隐约期待着消费回暖就出现在明天，就像这场疫情到来时一般突然。
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