美年健康俞熔：创业者最重要的是锻造内心、熬过拐点
来源：云锋基金
疫情来袭之时，美年健康第一时间打响两场关键战役：
对外的战役速战速决，基本已经打完。美年健康2月派出了200名医护人员出征武汉，与国家派出的医疗队统一编制，同时向公众开放了线上免费问诊等服务，这些举动在民营医疗健康企业中颇为罕见。
对内的战役仍在继续，只能赢不能输。 一场要求内功修炼、数字化转型和组织变革的战役已经启动 ，在美年健康领导层看来，这项重大战略“不能再等待”，无论有多大困难和压力，必须尽快完成。
作为中国预防医学龙头企业，美年健康拥有超7万名员工、超600家专业体检中心。如何快速应对环境变化和未来挑战，是美年健康一直在思考的课题。
面对不可逆转的数字化浪潮，去年10月， 美年健康引入阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团和云锋基金作为重要战略股东和合作伙伴，帮助其提升数字化、智能化发展水平，构建协作创新的技术平台。
本期【云锋Talk】之【迭变】系列，我们邀请到美年健康董事长俞熔先生，与他深入探讨了如何应对特殊时期的业务停摆、如何进行组织变革、如何平衡扩张与聚焦、如何在创业长跑中保持定力等话题。
回顾14年健康行业创业经历，俞熔先生感悟最深的是“聚焦”二字：越是在不确定的宏观环境下，越是要加强内功，夯实基础，坚持聚焦在擅长的事情上；只有当聚焦的主业做到一定深度和厚度，多元化发展才能在未来加宽企业的护城河。以下为访谈实录。
俞熔 博士
毕业于上海交通大学电子工程系，
上海财经大学金融学硕士，
中国中医科学院博士，
中欧国际工商管理学院EMBA。
美年健康（SZ 002044）董事长，
天亿集团董事长，
上海市政协委员，
中国上市公司协会副会长
。
美年健康作为一家以提供线下服务为主的企业，业务难免会因疫情受到影响。在公司业务和运营层面，你们是怎么应对的？
俞熔： 从业务层面来讲，简单总结就是4个字：开源节流。我们毕竟是线下医疗消费服务业，即便不营业，也有很多固定成本。所以疫情爆发初期，首先要让企业保持健康的现金流。我们内部把成本控制和现金流管理当做重要的课题进行研究。
在这个过程中还要积极变革，为后续业务做好储备和打算，比如人才培训、内部优化等。体检行业有一个特点，用户是可以错峰和错时消费的，很多客户会把本季度的体检推迟到下个季度或者下半年。
因此，我们要打好时间差，在业务受冲击的一二季度做好内功建设和现金流管理，为业务很可能出现强力反弹甚至井喷的下半年，做好人才和服务体系的准备。
这一冷一热，非常考验企业的弹性和运营能力。如果上半年你只是一味地考虑压缩成本，等下半年量上来的时候，可能人力储备、资源储备就不够了，可能你接不住客户的需求。 所以我们要保持很好的业务弹性，冷的时候能够轻装上阵，热的时候有充分力量去应对需求的反弹。这个课题是我们前段时间反复在研讨的。
很多线下企业因为这次疫情加快了线上化、数字化的进程，美年健康有哪些举措？
俞熔：通过这次疫情我们发现，整个经济活动向线上转移的趋势加快了，医疗行业也不例外。
对美年来讲，线下场景受到一定冲击和阻力，如何把很多业务或者说适当的业务往线上转，如何能够在线上把服务闭环打通，这是关键的挑战。2月初，我们整个线上团队已经动起来了，当时的重点是以抗疫为主，团队做了大量包括义诊、在线问答等资讯类工作。
第二步是从组织体系和业务流程方面，加速数字化转型。这个系统性的工作在正式上班以后的2月份也开始了。对内，需要变革传统组织架构，线上化不是单纯搞搞电商、到线上卖卖体检产品那么简单。
我们跟云锋、阿里的合作，最核心的是要从组织形态、内部建设方面完成数字化转型，包括线上业务流程的优化、数据中台的建设、基于大数据和数字化的变革和优化等等。如果内部体系没有调整到位，无法支撑后续线上业务发展。
第三步是加快线上业务发展。光节流是不够的，还得开源。我们今年打算将线上发力作为重点，这里面有很多讲究， 不是什么产品都适合在线上卖，原来传统的体检套餐转到线上后其实卖得一般，因为它的复杂度和个性化程度比较高。
真正在线上卖得比较好的，都是标准化程度高的单品类爆款，所以未来线上推的主力产品，将是专病筛查产品，比如癌症早期筛查、糖尿病健康管理、女性乳腺健康套餐等。这需要我们进行产品创新。
像美年健康这样大体量和规模的企业，要进行组织变革，面临怎样的挑战？
俞熔：几万人的企业有它的历史轨迹和惯性，进行变革肯定有挑战。但就算没有这次疫情，这也是我们今年要做的事情。换言之，疫情起到了促进和催化的作用，给我们很大的紧迫感。
这是美年健康转型和二次腾飞的必经之路，其实是没得选的。在这个问题上，不是说我可以选择做或者不做、条条大道通罗马，不是的。就算不考虑这次疫情，美年这样的企业要想实现下一轮跨越式和持续性的发展，也必须依赖我们思想上转变及战略上调整。
进行数字化转型的战略，是我们在去年年底的战略会上确定的。因为疫情，实施的力度加大、进度加快，因为我们觉得这件事情不能再等待，而且不管当中有多大的困难和压力，也要尽快完成。因为我们体量其实已经比较大了， 一旦方向明确了，速度就要快。
比如，我们在财务体系上要实现垂直化管理。我们原来的管理以地方式的自主管理为主，现在我们调整了战略，加强集团对一些关键业务线的直接管控。这是作为一个连锁企业，加强风险控制、提升质量水平和不断优化绩效的重要手段。
我们算了一下，上这个系统后，全国光财务人员差不多能减少1/3，这就是因为原来的系统不够好，基层员工做了很多没有效率的工作。上了新的系统，实现了更集约化和更数字化的管理，我们能让更少的人以更高质量完成应有的管理工作。
是否会采用大中台、小前台的组织形态？
俞熔：是的，这个非常适合我们。 因为健康体检行业标准化程度比较高，它不是依赖某一个专家的个性化技能，更多是依赖严格的管理和质量控制体系，所以适合大中台、小前台的架构，中台要厚实，前端可以有变化。
入口与生态｜体检平台是行业基础设施， 是生态圈入口，也是创新孵化平台
这次疫情会给整个大健康产业带来什么影响？会带来什么样的新商业机会？
俞熔：首先有两点值得关注。一是，这次疫情是一次洗礼，让大家对生命、对健康有了重新的思考，过往10年公众的认知都不一定达到了这样的强度，消费者未来势必会加大对健康的关注度，也会提升消费投入； 二是，在公共政策方面，这次疫情会促进 决策部门加大在医疗卫生基础 设施方面的投 入。 因此，健康产业未来10年会取得较大 发展，这 是我对 大的行 业趋势的判断。
两个趋势叠加后，未来在医疗健康行业，特别是在预防医学和健康消费领域，会出现很多新机会。 民众重视健康了，未来会在预防保健、提高自身健康素质甚至健康保险方面加大投入，相关产业的创新，我觉得都有很大机会。
另外，互联网医疗、远程医疗也非常值得关注。一些慢性病从诊疗到问诊、到拿药，都已经可以在线上完成。但也有很多病种，还需要线下的检验、拍片，以及进一步的治疗、手术。这给美年健康非常大的机遇和挑战，我们在自身实现线上化、数字化的同时，也给其他互联网医疗平台提供了很好的线下服务载体。 所以，美年健康搭建的是基础设施，未来不仅能给体检客户提供服务，也可以帮助其他线上互联网医疗平台形成服务闭环。
健康大数据也是一个非常有潜力的领域。现在大家到哪都得出示健康码，不要小看它， 这个健康码未来可以慢慢演变成个人健康数据平台，背后的想象空间非常大。
美年健康之前提出，要打造健康产业生态圈，美年健康要做健康入口平台，承载预防体检、健康管理、医疗服务、保险等衍生机会。你觉得实现这一目标的时间节点，是否会因为这次疫情提前？
俞熔：我们希望是这样，但在这个阶段，我们最重要的任务反而是内功建设。一方面，短期内，疫情对我们的业务有一定冲击，团队有较多精力和时间，所以现在是加强业务学习培训的最佳时机。
比如，我们最近上了新的影像质控体系，第一批磁共振影像读片的水准，已经向三甲医院看齐。最近检验科还在上一套远程质控系统，这些都是数字化转型的一部分。利用这个机会窗口期，我们首先要加强自身基本功，不断提升服务品质。
基础夯实以后，外围生态圈才会更加枝繁叶茂。同时，外围生态圈的建设跟美年的主业提升是交互进行的。比如，我们最近准备推几款新的技术和产品，包括消化道肿瘤筛查、呼吸系统健康筛查、糖尿病健康管理等，这些细分学科的内容，一方面会强化我们体检主业的优势，另一方面，体检主业产生的数据和流量又能支撑新业务的发展，这是一个正向循环的过程。
未来美年作为健康平台入口，也可以是一个大的孵化平台，在疾病早筛、医疗AI、健康保险等领域，可以帮扶一大批优秀的创新企业成长起来。 这也是我们跟云锋的合作理念，希望和云锋一起培养外围生态圈里的好苗子。比如说，我们前两年引入了胶囊胃镜的创新检查方法和先进设备，市场整个就带起来了。
我们有这个入口后，可以引领预防医学领域在诊断、筛查技术上的一些突破，包括基因、分子诊断、肿瘤筛查等领域。国家现在把重大疾病筛查当作重要卫生政策来抓，这其实是我们非公医疗机构非常大的机会。在急重症的治疗上，公立医院有很大优势，但要论筛查、诊断的科学性和准确性，我们的优势就很大了。
我们的客户、数据、流量，是构成生态圈的重要基本要素。在生态圈建设上，我们还是紧密围绕体检的上下游，通过外围的创新，给美年自身继续赋能，用美年的平台和流量，去支持先进技术的孵化和成熟，形成相互赋能的关系。
聚焦与扩张｜当产业在长周期 成长轨迹上时，对管理者的要求就是聚焦
美年健康发展历程
美年健康近些年进行了组织扩张，你之前讲过，要尊重品牌自己的个性、团队。怎样在这种情况下，让各个团队保持一条心，聚合成更强的战斗力？
俞熔：这些年来我们一直在文化方面下工夫。多年以前，我比较深入地研究了阿里的组织文化，跟云锋、阿里结成战略伙伴后，我们强化了这方面的工作。比如说阿里对价值观的重新描述“新六脉神剑”，我们内部专门做了研讨，看新的和旧的价值观区别在哪里，展现了什么样的态度，美年作为医疗行业领先企业，我们应该用什么方式来传导企业价值观，这里面既要有高层精神层面的引领，也要有具体的方法落地。
最近我们推荐所有的高管和干部读两部书，一本是《假如迪士尼运营医院》，讲的是怎样通过运营提升客户对品牌的忠诚度；还有一本是《解密无印良品》，讲怎样通过对品质的坚持，贯彻以客户为中心的核心理念。这背后也是企业组织、文化的体现。
另外，医疗行业本身就是价值观驱动的行业，我们一直倡导，我们的核心使命是守护中国人的生命健康。 一个优秀的医疗领先企业，一定要有精神层面的信仰支撑，这就是价值观体系建设。在挑选伙伴时，我们首先看核心团队的价值观是否匹配，如果基本匹配，融合后不会有太大问题，我们跟慈铭、美兆这几年的融合还是非常好的。
比方说， 疫情期间，美年健康派了200名医护人员驰援武汉，在民营医疗健康企业中，这种举动非常罕见。当时，我们领导层考虑到，我们在全国有3万名左右的医护人员，在这样关键的时刻，我们必须要做点什么，去疫区支援。
我们在内部做了一个动员，24小时内就有近3000多人报名驰援疫区。有些参加过非典的老干部、老专家通过各种关系找到我，无论如何希望能够上一线，报名竞争非常激烈，这是我们没想到的。之后我们综合经验、能力、学科背景等条件，优中选优，组建了援鄂医护团队。
当时去武汉的通道已经封闭了，2月20日，收到国家卫健委通知后，国家民航总局派专机将我们的队员送到武汉。我们是极少数列入国家这次救援计划的民营机构医疗队，跟其他国家医疗队编制在一起。3月24日，我们的队员圆满完成任务，乘专机回到上海休整隔离，我因为他们感到非常自豪。
企业做大了，经常会面临聚焦主业还是多元化扩张的问题，你如何做出判断和选择？
俞熔：在这个点上，我们过去十多年有一些经验教训。 从我现在的复盘来看，当一个产业在长周期的成长轨迹上时，对管理者和创业者的要求其实就是聚焦。我今年在美年聊到很多话题，都把聚焦主业和提升内涵当做重点来抓，这是非常明确的表达，是我这么多年认知上的回归和重新思考。
我们在过去数年当中，也阶段性地做了一些多元化的考量，当时的策略和逻辑，是希望为未来铺路、为未来做储备，在一些新领域、新技术方向上做一些铺垫，大方向没有错，但也要考虑什么时候是最好的时机， 有时候布局太早了效果不一定好。
当聚焦的主业已经做到一定深度和厚度，稳固度达到一定水准时，这时的多元发展才能在未来加宽你的护城河。比如，当我们把体检业务做到一定高度，如果不能牢牢抓住一些先进的诊断技术、重大疾病的早筛技术、大数据和人工智能的重要应用，那我们在体检行业的护城河就不够宽。
这个时候的生态圈建设，不是简单的多元化，而是让自己的树林长得更茂密、让护城河更宽，反过来也是为了保护主业的发展，提高主业竞争力。
但我不太赞成跨度很大的多元化。 如果这个时候让我去做生物医药研发，或者做康复、养老产业，表面上看跟体检行业也有一定关联，但其实这种距离过远、跨度过大的多元化，在我看来不太妥当。
因为健康行业有很多不同的细分领域，它们对能力和资源模型的要求是不一样的。预防医学的蛋糕已经足够大了，中国未来最大的一个增长点就是健康消费升级，我们要牢牢地把握这个机遇，把主业做好，把生态圈企业培养起来，这已经是一盘大棋，足够大家一起奋斗很多年了。
创业与坚持｜创业者要逼自己不断学习， 最重要的是锻造内心、熬过拐点
你本科学的是通讯工程，当时国家分配工作还是主流，你为什么毕业后就去了一家房地产策划公司？
俞熔：我们当时很多人去了电信、邮电系统，当时没有互联网公司的概念，不过那个时候华为已经成立了，开始招兵买马，总体来说去电信或邮电管理局、电信设备公司是主流。我的选择跟我个人的性格有关系，我还是希望有些变化，所以因为机缘进了房产营销企业。
我希望，在职业生涯早期，刚踏入社会的时候，能更多地接触到社会的方方面面。我们现在不是分前、中、后台嘛， 我觉得年轻人应该更多往前台走，不管在哪个行业，要更多地去了解社会的形态和变化，更早地接受磨炼。
当时朦胧地有这样的想法，所以慢慢就被吸引到跟专业无关的行业里去了。不过，学理工科训练的基本逻辑，在工作中还是能发挥作用和判断。
后来你又读了金融学硕士、中医学博士，你如何让自己保持不断学习和跨界的上进心？
俞熔：其实我觉得可能大部分也是被逼的。人的本性有一定惰性，但因为企业要发展，所以你就不得不时刻保持学习的心态。 前段时间我还专门看了一下特别火的薇娅的直播，之前我从来没有认真了解过直播带货，现在才发现原来电商还可以这么做。
为什么我要去看薇娅的直播？ 因为到了这个年龄，我们很容易以过往的经验和经历对现实事物做判断。特别是在健康行业，变化很快，必须不断学习新的技术、方法、管理理念。管理几万人的企业，方方面面的压力都很大，这种压力也是驱动力，逼着我必须要跟上变化的节奏。
另外，在一个行业中，有时候需要跳出来看它。比如中医学教给我一种不同的思维方式，让我能从不同的角度看待整个行业，甚至以中医的辩证思想去思考企业的发展。进入到疫情后时期，每个人学习和应对未来变化的能力变得非常非常重要，一定要积极拥抱变化，努力学新的知识和技能。
你曾分享过一个有趣的总结：90年代创业靠胆大、00年代靠朋友、10年代拼的是心智。现在是2020年，你觉得现在的创业者拼的是什么？
俞熔：现在的创业可能没法靠某个特殊的本领，或是压倒性的路径方法。但有一点，对这几代创业者都没变：创业特别重要的是对内心的锻造和磨炼。
很多过去唾手可得的红利，如互联网红利、消费升级红利，现在几乎已经看不到了。 在这种情况下，创业者除了需要有清晰的头脑、冷静的判断、好的商业模式外，特别重要的是经受住对内心的锻造。
像医疗行业，是耐力的长跑，对创业者的意志、品质和心理是极大考验。创业的路径，对所有创业者都非常孤独和漫长。比起其他技术和方法，如何在不确定的宏观环境中让自己的内心变得更强大，这一点在未来10年尤为重要。
很多企业最后都是熬出来的。我身边有很多医疗行业的企业，一开始真的很苦，但它们坚持下来了，可能每天的累积不那么明显，当有一天过了那个拐点时，爆发力还是很强的。
所以我认为还是要坚持，坚持正确的做事方法，坚持正确的价值观，不受短期诱惑影响， 坚持聚焦在自己擅长的事情上，创业者还是会有很大的成功率。
你比较尊敬的企业家有哪些？
俞熔：我对马老师（马云）非常敬佩。近距离了解阿里之后，我更觉得阿里对组织、文化、价值观的深刻理解，为中国企业带来了很好的标杆和示范。原来有一种说法是，东方企业最好搞半军事化管理， 而现在像阿里这样的企业体现了另外一种开放式的、调动所有人积极性的管理模式。
另一位是华为的任正非老师。华为成立不久，给大学毕业生的入职薪水已经是当时市场行情的三四倍。在30年前，一位企业家就能意识到人才这么重要，我觉得任正非老师非常有远见。华为有今天，就是长期把人才作为最大的资产。而我们传统的一些企业家总认为土地、房屋、设备、资本才是最大的资产。
从投资转行做企业很少见，这个过程中你有什么感悟？
俞熔：在做企业的过程中，我还有很多不足和短板，在管理方面离优秀的实业创业者还是有差距。 像我前段时间在三亚时去了海底捞，有 一个细节让我特别感动，回来就跟同事们分享。 当时凌晨1点钟，我肚子饿，一搜附近发现只有海底捞开门，去了以后发现还有80%的上座率。 而且我发现一个细节， 火锅吃到最后时，往往不知道锅里还剩什么，海底捞设计了一个按钮，能把锅底自动升上来给你看。
这一个小细节就把我圈粉了，我忽然明白为什么一个火锅企业能做到这么高市值。 一个企业能在细节上不断改进，这就代表了创新的企业文化，让我很受鼓舞和激励。实体行业优秀的企业家实在太多了，还有一批年轻一辈的企业家也非常优秀，所以我们还要持续不断地学习。
创业的节奏跟做投资的节奏不一样，在做实业的投入和管理过程中，有很多事情非常琐碎，需要你每天提升一点点， 这个过程可能有一些寂寞，不一定有所谓的高光时刻，但正是因为在这些细节上不断取得进步，你会得到巨大的满足感。
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