作者：吕芳华，安之行咨询组织效能提升专家
出版书籍：《营销战略策划 》《一子决策》《水晶领袖策略领导》《总经理方案》
企业活动就像竞技场上的运动一样，永远处在比较的状态，如何比别人又快又好是赢的关键因素，它是由“事的多少”来衡量的，所以，企业活动的竞争力，是由“事的多少”来做竞争力指标的。现在“流行的管理技巧”像平衡记分卡、KPI（核心竞争力的关键指标）、OKR（目标与关键成果法），或是传统的目标方针、责任中心、全面品质绩效等等，它们计算的核心要素，就是“事的多少”，而不是“人的表现”，甚至计算的方法都是一样的，没有什么不同，只是各家的名称不同而已。
企业要是把这些绩效指标类的“流行管理技巧”当成学问，好像记分卡与全面品管不同，目标方针与责任中心不同，将会陷入到不知道何种管理才适合自己的境地。要知道，任何“管理技巧”都要面对一个最基本的挑战：为什么要用这个“技巧”来做管理？它的答案永远都是“提高竞争力、提高获利率、降低成本”。
那么，企业该如何抓住管理的本质，找到适合自己的科学管理方法，提高企业竞争力、提高获利率，降低成本呢？
01
科学管理“三一组合”
“科学的管理”是复制利润的“功夫”，指的是“符合资格的人”依照“标准操作程序”作业，达到既定规格目标的“产出”。假设一家制造型企业已经计算了这样的“标准作业程序”，可以使每一个“产出”制造出0.6元的单价，一条生产线一天的产出是60000个，因此一天就会有36000元的营业额，十条生产线就有36万元，一百条生产线就会有360万元，这就是经营管理中“复制利润”的方法。“复制利润”能不能成功，就在于是不是做到符合资格的人”依照“标准操作程序”作业，达到既定规格目标的“产出”。
那么应该怎么做呢？
做法就是要回到“一个物、一件事、一个人”的基本组合，把三个一的组合做到完整了，再做到两个“三一组合”，以此类推，直到做到无限多个“三一组合”，就能完成所有企业活动中的“三一组合”，这样就可以实现复制利润的功夫。
无论多么复杂的企业活动，都是从最基本的“一个人、一件事、一个结果”开始管理的。然后做到“每一个人、每一件事、每一个结果”的管理都是按照标准执行的，这样企业经营就可以做到顺利的境地，并完成预期的经营目标和计划。
所以，符合“科学的管理”是“可重复”的，即“一个人、一件事、一个结果”的利润是可以“重复”出现的。因为可以“重复”出现，所以计划未来某一个时间节点可以获得多少利润，就是可以实现的。即计划的结果是可以预测的，而且这个预测是可以被信赖的，从而不断提高企业利润率。
02
员工管理：取消“官权力”
当一个企业的组织规则采取权力分配机制后，当官的有权利，而且权力是公司的代表，任何人不得向公司的公权力挑战，这样一来，“官权力级别”就凌驾在“标准作业框架”之上了，因此“官权力”就变成摧毁“标准作业框架”的凶手。因为一个人可以不用再管“资格”，只要权力许可，就可以作业，这就造成一堆不合资格的人，充斥在组织活动里，造成各种人际摩擦，于是再来讲究人际调和术，结果是越调越黑，最后就成了厚黑学组织。这将对企业造成巨大的伤害。
有一家做主机板的工厂，依照规定在紧接锡炉后的电焊工，要检查锡炉是否有漏焊、溢焊及残渣，漏焊要补焊，溢焊要修正，残渣要清除。作业条件除了戴静电手环外，还要戴手套，用焊具。但是因为赶货的关系，流水线上竟然有一位电焊工，在没有焊具、没有手环、没有手套的情形下徒手作业，而几乎所有的电焊工竟然也是在焊具刮除溢焊后，把嘴巴凑近主机板，用吹气的方式吹走残渣，有些吹不走的，就用手指手掌去抹主机板上的残渣。在这个厂的管理体制下，品检员没有管这档事，品管主管也不过问。追问这位作业者为什么不按标准操作，作业者的回答是主管同意了。再追问现场主管为何同意没有作业工具者允许在现场作业时，现场主管的回答是经理同意的。再追问这位经理为何允许这样做时，竟然回答用没有戴手套的手指去刮除锡渣，不会影响品质，所以没有关系。然而，这个工厂的出货在这前后几天里，频频出现问题，品管部门调派人员到客户工厂重新修改制品。更有出车到客户工厂，还没有卸下全部的货，就被发现品质不符合标准，而被要求原车退回。
什么是这个厂的管理体制呢？虽然这个厂也订有各种标准操作程序，但是其管理体制就是“官权力”凌驾于“标准作业”之上的管理系统，使其变成没有标准作业程序的生产方式。在这个系统下，作业者没有依照作业标准作业程序工作，主管不但没有要求要依照标准作业执行生产，反而默认下属违反标准规定去操作。可以说这个厂的管理已经达到无法无天的境地了，在这种情况下，客户不满与客户抱怨无法消除也是必然的事情。
如果企业的管理，取消“官权力”管理，回归到基本的“人事物管理”，事情就会变得很简单，人的管理也会变得同样简单。管理的“游戏规则”就是依照标准规格行事，人如果没有依照标准规格行事，就是不符合资格，就要依照在职培训程序，使人符合资格。组织的经营管理，从宏观到微观皆是如此，其他的管理规则，都必须建立在这个基础上。这样使得企业的管理更加透明，在市场上更有竞争力。
03
提高效率：一次就把事情做对
在管理上，对效率的定义是严格的，“没有效率”指的是没有达到目标。没有达到目标，就是“没有依循某一个作业程序”的结果，或是“某一作业程序”发生了故障所致。效率的标准是“一次就把事情做对”，如果一件事做了两次才做对，就是没有效率。没有效率指的是“浪费的工时”和“没有效果的程序或作业”，效率低是企业的隐形成本，隐形成本越高，企业内耗越大。
基层作业人员是工作的实际承担者，这一层的人员必须对所承担的工作，具备完全熟练化的专业技巧，一次就能把事情做好。如果这一层的工作没有做好，就会引起作业流程的横向连锁反应，造成更复杂的问题。所以这一层的工作标准，是“一次就把事情做对”。要特别注意的是，这一层只有第一次的机会，而且是不给第二次机会的。如果在管理框架上，允许了这一层次的工作有第二次才能做好工作的机会，就会出现第三次、第四次、第五次等无限延伸的重复错误、重复作业出现。
所以，为了执行“第一次就把事情做对”的标准，就必须建立“人员任用标准”，没有取得熟练度资格的人员，不可以在工作岗位上作业，即使是实习生也不可以。在实习完成，进入工作岗位初期，也是不能独立作业的，而需要在上一层领班人员在场监督下进行工作。直到领班人员确认这位人员已经“实际”熟练了，才能被允许独立作业。因此，只给作业人员第一次就把事情做对的机会，不能给他第二次的机会，为了保证这样的做法得到贯彻，基层作业人员没有一次把事情做对的责任是由上一层的领班人员来承担的，而不是由作业员承担的。
通过这样的问责制度，工作现场就没有什么意外事件发生，每一件事都是按照既定的计划进行的。计划修改了，就按照修改后的计划进行。总之，每一件事都在计划下进行，所以每一件事的结果都是可重复的，计划是可依据的，结果是可预测的，这就符合了“科学管理”的定义，达到企业效率的提升。
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