HR秉承“Outside In”思维，由外而内、跳出专业深井，才能创造价值。按此观点，我认为Top3工作聚焦在组织发展（OD，Organizational Development）；领导力发展和人才梯队、职业阶梯建设；人力资源效能建设。这么讲，并不否定日常工作的入离升降调、选聘育留辞（十字决）不重要。做好日常工作同时，专注Top3工作是HR价值主张。
探讨本专题之前，先跳出这个框框，把思维放到更高的层面，看看如下组织图。
组织中包含元素和结构两部分。元素主要包含人，结构有软硬之分。必须把领导力发展和组织结构优化，关联起来，不能孤立运作。只考虑人的发展不考虑组织结构优化，或者只考虑组织结构优化不关注到人的发展，都不可取。本文先把公司结构放在一边，先研究下人的方面，侧重关键人才的领导力发展项目实践。
一、管理架构和职位层级简述：
第一层级：SE级（高级管理者，总经理）；第二层级：MM5-MM6级（中层管理者，厂长总监级）；第三层级：MM3-MM4(中层管理者，部门经理级)；第四层级：MM1-MM2（初级管理者，主管级）。本文的关键人才，指的是针对第二层级人员的领导力发展。
二、领导力发展的三个条件和一个误区：
1、需要一个主线贯穿整体框架，而不是单点或单一模块工作，否则没有合力，如下图：
2、具备明确和清晰的职等职级，或者清晰的职业发展阶梯和管道线。
3、具备完善的岗位胜任能力和评估标准。领导力发展，需要一把统一和标准化的“尺子”，统一衡量候选人能力状况，明确差距。“尺子”就是标杆。
4、有些公司一提人才培养，就开展培训，培训轰轰烈烈。训前热情饱满，训中热闹非凡，训后“外甥打灯笼-照舅”，认为实施了培训，就做了人才培养。没看到效果，就否认培训的作用。培训不是万能药，不能直接解决绩效问题。我们需要培训，培训重要性毋庸置疑。往前思考一步，除了培训，还有那些人才培养的实践方式？哪些方式更匹配更有针对性？分享70、20、10的学习成长模式。
10%的收获，来自于教育培训。从学到知识点、固化知识点、转为技能、提升绩效，中间过程转化中，受多种因素影响，逐层减弱。不要以为实施了培训，就等于做了人才培养，等于提升了绩效。
三、本案例关键人才领导力发展项目概括：
1、明确项目名称、赞助者、目标对象、什么问题。影响到什么？
2、明确项目希望达成的目标？关键成功要素是什么？项目持续时间？
四、领导力发展的关键流程和内容：
（一）建立成功岗位能力轮廓（上一级老板岗位，非本级岗位）、评估和鉴定候选人差距、建立领导力发展社区、推动实施领导力发展社区。每个环节，明确相关参考工具以及希望交付的结果。
1、如何建立成功岗位轮廓（Succcessful Capability Profile）？
（1）从上一级岗位成功能力点库中（全部有50条），邀请几位在职高管，每人基于对衡量标准的理解，基于实践工作感悟和体会，个人对全部能力点打分（最重要4分，最不重要1分）。
（2）输入每个在职者对全部能力点打出分数，按照每项能力点计算平均分。针对平均分，最高往最低排序，取分数前20个能力点。采用集体会议修正的方式，最终通过群策群力，锁定TOP15的胜任能力点。特别说明，我们认为没有全才也没有超人，胜任能力必须聚焦和侧重。TOP15，就是前言讲到的统一尺度的“尺子”，用于衡量候选人。
2、如何评估和鉴定候选人差距？
（1）评分。拿着这把“尺子”，第一轮由自己系统老板打分。把各个业务单元候选人放在一起，发现测评分数差别非常大，原因可能是各个单元的上级老板对胜任能力理解的差异，个人工作风格偏好和喜欢，或者本位主义等造成。这给HR带来难题。没办法从对错的角度衡量，但不消除明显差异，对选拔合适的候选人也会带来问题。HR创造了第二轮交叉打分，某个高层老板对另一个业务单元候选人打分。最终，两个轮次的分放在一起取平均分和排序。如下图显示的是集体性能力诊断与胜任能力的对比图，可以清晰看出差距的能力点。
（2）面试。跨业务单元的高管面试。将全部候选人分成四个组，每组邀请一名高级人事经理和一名高级全球总监，交叉面试。面试官和被面试人员没有直接业务往来，面试更客观，不会带入主观色彩。面试官在本行业工作多年，选才经验丰富。通过面试，输出了客观的发现点（不评判，只记录听到了什么，反应是什么，观察到什么）。
（3）反馈。基于胜任能力评分、跨业务单元的高管面试，我组织了对候选人的一对一反馈。反馈中，我用了复盘和教练的对话技术，整个过程没有个人的判定性语言。比如，你和面试官进行了哪些内容的交流？留给你哪些印象比较深刻的信息点？围绕某个关键问题，面试官问到了什么？你是如何回答？如果再有一次机会，你会如何准备和高管的面谈？会从哪些方面改进？为什么这么说？通过复盘和教练对话技术的运用，我就像拿了一面镜子，候选人自己讲出的收货和问题点，几乎和面试官反馈完全一致。反馈中，另外也问到个人希望在发展社区希望得到的学习点和加强领域。
3、如何创建项目框架？
基于胜任能力测评、高管面试、反馈等方式中获取的输入性信息，按照初级、中级、高级三个档次，按照本职工作领导力、跨职能领导力和职能性知识三个维度，形成了如下领导力项目框架。不同维度、不同层级、分层分类、差异化界定，不是“通吃”和眉毛胡子一把抓，这样等于啥也没抓到。
4、如何运作领导力发展社区？
（1）八个模块中，纯粹的培训，只是其中的1-2个模块。发展人员的方式是多样性。
（2）特别分享3个模块。第一，Hot Button,痛点事件。基于工作中关键性工作，用项目方式，推动痛点事件解决。进入社区的每个成员，均需要主导一个项目，项目是年度业绩考核的一个任务，不为了项目而项目。非常考验项目负责人的统筹、协调、争取资源、报告工作、交付结果能力。第二，影子工程，一个人不可能把所有关键岗位都工作一遍。未来发展到高级管理岗位，需要学习跨职能的知识和了解不熟悉职能的工作业务、流程、难点，以增强同理心和协作力。影子工程，一个一个结对，HR帮助牵好线，明确规则和要求，直接面对面，观察被shadow人员工作，一起总结和复盘。第三，商业情景模拟工学坊，采用沙盘方式，将高级管理岗位日常工作典型情景和状态，模拟到既定情节中，通过亲身模拟等，模拟高一级岗位工作的属性、要求、难易、能力运用等。
五、组织实施发展社区中的小Tips
每完成一个模块，最传统方式打个分写个总结。实际意义不大。我们要求回答如下问题，形成笔记，言简意赅，高度聚焦。您看到了什么？联系到与工作场景相似的事项是什么？学到了什么？将采取的一个行动计划是什么？
六、有效的领导力发展路径是什么？
以我从事领导力开发的经历，我认为最有效的路径是直接在高一级岗位上锻炼和实践，说一百次，不如真刀真枪经历一次。其次，项目运作，真是是非常好的锻炼领导力的方式。再次，个人及时的总结、复盘、寻求建设性反馈，导师辅导制等，都是辅助性路径。朋友，你赞同这点吗？
