中天控股的精英们：
你们好。
接下来我将用两封信来和大家谈谈人力资源经营的问题。
请注意，这里我用的词是“经营”，目的是为了纠正一种我们可能已经固化了的思维：人力资源工作等于人事管理加考核管理。其实，在当今社会，人资工作的重头戏在于将每个员工的内心很好的经营起来，使员工和企业真正融合发展，以发挥每个人最大的价值，而传统的制度、流程、考核都已经无法有效的解决这个问题。因为，无论怎么做，除了领导力所体现出的对个体的激励作用和对大目标的共识所形成的对公司的认同感外，其他一切管理工具都是从惩罚为原点出发的，这本身是反人性的，是逼迫员工就范的，其收效当然不可能达到理想。但我们的先辈在几十年前就找到了解决的办法，那就是我们都知道的，中国的军队早在红军时代起就在营连一级有指导员的设置，而团以上则有政委的设置。这个角色的职能全部是从内心的正激励出发，讲情怀、讲理想、讲追求、讲奉献的，而且直到今天这种职能仍然发挥着长期且有效的作用。但借鉴到企业中，应该怎么做呢？我们从四个层面来入手。
第一个层面，人力资源部和人力资源专员该怎么做；
公司的人力资源部门和财务部门有一个共通点，它们必须是公司对战略和目标掌握最清晰的职责主体。人力资源部门尤其要对目标有非常清晰的条理性和归纳整理能力，要能够在给出目标之后规划出最合理，符合目标达成的组织架构，这其实是一个人力资源岗位最重要的能力体现，这一条可以作为公司考察人力资源相关岗位人员的人岗符合度的主要标准。甚至可以这样去苛求人力资源的负责人，他能够将公司目标独立分解至每个岗位，且在总目标给定之后能够从每个岗位的具体工作内容推导出整个目标体系。
我们用新的岁月城项目来举例。目前这个项目还在论证过程中，团队还没有组建。但我们都很清楚，这个项目是要一边从公司内部抽调力量，一边继续从社会招聘力量来组建团队的。那这个团队什么时候开始组建呢？是在工程已经开始动工？预售许可证已经办结？银行按揭手续已经做完？相信这些都不会是我们的选择。正确的做法是，在统一这个项目的定位之后，就先要开始第一阶段的组建：团队核心。这一部分不需要特别细致，但战略思考要非常清晰，一个从宏观到微观都非常熟悉的工程技术负责人、一个具备丰富想象力且对消费者心理有效把握的连续创业实践者、一个能够激励团队克服困难勇于开拓的心理辅导员。这三个角色将要组成该项目整个组织架构的基础三角。
接下来，是在这三个支点上配备岗位，这时候我们会面临一个问题，职责出来了，需要多少岗位来履行这些职责呢？这里要记住一个原则：部门和岗位的规划要永远处在不够用的临界状态，不能让所有的具体工作内容都清晰的界定到每一个岗位上去，越清晰、越够用就意味着越会破坏个人的创造力、压制个人挑战困难的能力，就意味着为人浮于事埋下隐患。所以，要让公司的岗位永远不太够用才是最合适的。人力资源部门所要掌握的一件秘密武器是如何促使公司忙不过来的员工越来越多。这里有个特别有趣的实例，越忙的人，成绩本身就越多，然后我们就对他越信任，会给他更多的事去做，哪怕他会犯错，也会在改错的过程中完成比预计更多的工作，而且会小概率出现对公司影响较大的创新结果。反之，我们很少把重要的事交给公司的闲人去做，因为从最基本的信任链去考虑，闲人的能力根本就没有被证实过。这个逻辑的基础是，尽一切努力避免公司发胖，避免公司每个组成部分闲下来。对此，无论是刻意迫使大家加班还是迫使大家忙碌不堪都是正确的，而且基本上处于只要不忙到崩溃怎么做都对。当然凡事有度，这个度就是不要把人逼走。到这里我们还会发现一个问题，能干的人活多却和闲人一样的报酬，这就最大限度造成了能干的人情绪低迷，也不愿意多干。这是把能干的人逼走的主因，归根到底是为了公平而产生的不公平。怎么解决呢？这就是薪酬设计要去解决的问题了。
对于公司的薪酬设计，要往一个方向去努力：20%的核心员工拿到80%的公司薪酬。这个秘密的逻辑是，大锅饭是在照顾后进者，照顾后进者是对先进者最大的不公，而推动公司发展的一定不是后进者。此外这样的设计会让员工职业生涯规划更加有效，让每一次进步都有非常明显的差别。
再回到岁月城项目上，我们设计的薪酬体系在新项目中可以存在一定的灵活变动。如果确实出现了所谓的“先进者”，那就要给他们留下快速提升和变化的机会。我们可以理解为项目的薪酬体系是活的，在初始阶段可以很低，但随着项目的进行，良币开始出现，那薪酬体系就会有两个分支发展，一是鼓励良币继续提升，二是驱逐劣币。这个过程中，对人资责任主体和高管是有较高要求的。一方面从制度和氛围上驱动，一方面从沟通和决策上定案。最后总量会随着项目的进度增大，而比重会倾斜到良币，也就是骨干力量那边去。
基本制度都设计好了，现在该进人了。招聘就得是我们又要面对的一个难题了。在前几年所谓结构化招聘、流程化招聘方面的理论大行其道，但很多公司在完全照搬使用后发现根本不是那么回事，想要的人还是没有招到。究其原因，我们发现那些理论的根据是个别大企业经过多年沉淀形成的自有体系，根本就不适用于所有的企业，尤其是对于四五线城市整体人资水平不高的地域。那我们的招聘该怎么做呢？首先要有一套面试题，这套题不需要多复杂、多高大上，只需要考察最基本的听说读写能力即可，比如放一段工作安排的录音，让应聘者整理重点内容；给出一个商业新闻，让应聘者从多个角度谈谈看法；拿一份专业术语较多的营销策划，让应聘者翻译成口语；给一首耳熟能详的古诗词，让应聘者写一篇赏析。这一轮下来，一些综合素质较低的人自然就排除在外了。当然，我们也可以参考一些一流企业的面试题，参考的时候我们一定要清楚题目背后的目的，如果我们自己漫无目的的提问，那根本就是在浪费时间。比如谷歌的创始人谢尔盖·布林在面试时最喜欢问这么一句话“你能教我一个复杂到我以前完全不知道的事吗？”他的本意是要了解应聘者有没有专业能力或者好奇心；还能考察一个人的逻辑表达能力。
这里要说明的是，我们招聘主要面对的还是智力工作者，对于专业技能岗位不在这里进行讨论。
第一轮完成之后，第二轮就要相对专业一些了。需要各职系的负责人、主要用人部门的负责人配合完成。这一轮不一定需要面试题，但必须得做好充分的准备和应聘者把事先准备好的问题聊通聊透。比如，营销职系就可以聊该职系新入职的人应该怎样证明自己的能力，从人资角度可以聊帮助其他人成交和个人业绩；从职系角度可以聊传播的有效方式；从用人部门负责人角度聊个性和服从的问题。每个问题都可以故意设置一些提问者相互配合，让应聘者能够通过语言表达来暴露背后思维、知识、认知方面的套路。以上是招聘工作要认真准备的重心。招聘工作的本质是招到符合公司要求、能对公司有认同感的人，所以招聘工作不可能每次都收获满满，正因为此，就必须要把握进人的原则，不能因为没招到人就无奈的放人进来。缺人无非是老人手忙一点，但进错了人，危害是无法估量的。
对于招聘，还有一个关键点，就是谁去招聘。乔布斯生前曾有过这样的一段话“和一流的人才工作最大的好处是，你不需要额外在意他的自尊心”。这句话很多人并不理解，甚至曲解为这是乔布斯的自大。其实乔布斯真正要表达的意思是，他需要能和他在同一频道交流的工作伙伴。或者说，他需要和他同样优秀的人和他一起工作，探讨工作。后来，谷歌总结出了一套具体的招聘定律“一流的人才大多会招来一流的人才，而二流的人才会招来三流四流的人才。”所以，招聘工作不是一件可以随意甩给某个部门、某个岗位的重要工作，它需要公司最优秀的人去做。
再补充一个具体的制度、氛围驱动策略吧。对于公司的绩效管理，不管考核人和被考核人如何应用，人力资源部门一定要对总体结果进行有目的性的应用。要花样翻新的刺激整个公司关注绩效。比如：全公司的绩效大排名，还会加上明显带有感情色彩和业绩导向的评价。还可以刻意的曝光绩效最差的个人，让这个人面对整个公司对他的歧视和压迫感。这些做法根据实际情况可以成为常态化的手段，也可以根据员工的接受麻木程度适当调整。
最后给总部的人资部门一个彩蛋，建议大家试着和省内的高校建立联系，成为它们的实习基地。至于这么做的好处和具体怎么执行，我想留做一道思考题，请读信的各位试着回答一下。
先到这里吧，后三个层面的问题我们留到下封信再说。
侯凯
2019年1月25日于广西北海