组织和人才是跨国药企应对变革的两大关键

成长期和中型企业需要在业务迅速发展的阶段，建立完善的组织管理能力，而大型成熟企业则应根据外部和内部环境的变化，调整组织的灵活性和创新能力。

撰 文|卢雪芬中欧国际工商学院CHO项目学员

责 编|齐 卿

跨国医药企业在2019～2020年的“寒冬”成为备受关注的焦点。在不断深化的医药改革中，医保局试行的“4+7”带量采购政策，让跨国医药企业每年年末都会面临“大考”——面对已过专利期大量仿制药的竞争，为了让原研药能够进入医保用药目录，跨国医药企业面对中国巨大的市场，不断在价格上作出让步，“以价换市场”。

另一方面，中国宽松的生物医药创新政策与环境，又迫使跨国医药企业加快创新药品的研发，以赢得政策红利。而随着医师多点执业以及建立更多非公立医院机构的实践探索，中国市场迎来了积极变化时期，为跨国医药公司进入新领域带来新机会。

“新型冠状病毒”疫情的到来，又让人们更加关注跨国医药企业的举动，比如备受瞩目的新药临床实验“瑞德西韦”等，即使是健康人群也开始了解医药生产研发的过程和相关状态。

为了能够更好地抓住机会，应对挑战，作为一个在跨国企业工作多年的管理者和中欧CHO项目的在读者，笔者设计了《医疗行业成长动能调查》。调研思路参考了中欧国际工商学院韩践教授的《成长动能》一书，并获益于日常与中欧教授和同学们的互动。

本次调研对象是医疗健康行业中独资或合资外企的总经理、人力资源总监、人力资源经理、业务经理和职能部门的人员。问卷从2020年2月6日开始发放，到2月9日共收到64份有效问卷，与医疗健康行业直接相关的企业有50个。在这50个企业中，88%企业在华有11年以上；80%是独资，14%是合资；34%的企业员工在501-1000人，50%的企业员工大于1000人；通过对目前样本的初步分析，结合已有的行业研究和代表企业案例分析，笔者提出一些建议供大家参考。

调查显示，企业面临的管理挑战，前四位分别是：

1. 组织变革能力不足；

2. 缺乏对组织规模以及人才数量和结构的规划；

3. 管理成本居高不下；

4. 弱于创新和变革。

其他排名比较靠前的挑战还有：缺乏人才“选用育留”的系统性；重销售，轻管理（图 1）。

而在回答“企业最需要提高的地方”这个问题时，企业的回答也是和他们提到的“管理挑战”相呼应的：组织变革能力，提升创新能力，提升效率和建立人才梯队（图 2）。

一个客观事实是，医疗行业受政策的影响较大，而政策更新的也非常快。2012年，中国政府年度公布医疗改革政策数目是19个，在2017年，医疗改革政策的数量是34个。为了能够应对政策变化带来的影响，企业必须变得敏捷和灵活，行动要迅速。这对于大型的外企尤具挑战性，因为这些企业一般层级较多，有些甚至达到8级，很多企业的决策需要层层审批到全球的总部。反而，小型的企业更加敏捷，这些企业从总经理到一线人员一般小于或等于5级汇报层级。大型外企的结构和汇报流程大大影响了决策速度。这也是下一步变革需要调整的方面。

企业的总经理和人力资源总监是一个企业能力建设的关键。问卷还设计了总经理（General Manager）和人力资源总监（HRD）的素质能力相关问题。被调研企业普遍认为，成功的总经理最应该具备的前三个特质是：战略眼光，创新和领导力（图 3）。而企业对人力资源总监最看重的三个特质依次是：战略眼光，专注卓越，和影响力。

值得注意的是，几乎没有企业把“推动变革”作为一项重要的领导者特质。因此，笔者建议公司在这两个岗位的甄选和晋升决策中，要根据自己企业的特点，着重强调高管推动变革的能力（图 4）。

01

未雨绸缪，还是临渴挖井？

一般而言，在医疗行业中，员工人数小于500人的企业属于成长期企业；501~1000人的为中等企业，初具规模；5001~10000人的为大型成熟企业。笔者从企业发展不同阶段的角度看看各类型企业间的差异（表 1）。

表 1 不同规模企业面对的管理挑战

从调研结果可以看到，对于成长期的企业，前四项管理挑战分别是：

1.缺乏对组织规模以及人才数量和结构的规划；

2.缺乏人才“选，用，育，留”上的系统性；

3.重销售，轻管理；在人员培养方面优先从销售人员做起来；

4.企业文化首先是结果导向。

在这个阶段，经常会用一句话来表达企业的重心：“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”。企业的人才吸引和保留经常要靠老板的个人魅力或者内部关系。

对于成长期的企业，应根据需要，尽早意识到人力资源管理的重要性，建立一系列人才吸引，保留，激励和发展的系统，同时，在文化建立方面，除了结果导向，还要提倡领导力的发展，为今后业务发展储备人才。

对于大型企业，前四项管理挑战是：

1.管理成本居高不下；

2.弱于创新；

3. 组织变革能力不足；

4.职能重叠。

处于这个阶段的企业，组织规模和层级增加，组织沟通成本上升。有些企业出现人浮于事，部门之间相互推诿责任的现象。企业在这个阶段大多要提升组织变革能力，提升效率，提倡敏捷。因此，我们对于大型的企业的建议是：

1.剥离非策略性的产品线；

2.减少层级，可以把公司分成不同的事业部或更小的项目团队，各自经营，各负盈亏；

3.文化的建立，在人才招聘和培养中注入创新和敏捷的文化要素。

中型的企业是介于成长期企业和大型企业之间。对于这类型的企业，要不断加强公司人员能力的建设，如建立胜任力模型，测评中心，人才发展梯度，继任者计划，人才库等。在文化方面，要提倡结果导向的同时提升团队合作。在这个阶段，企业需要一个有战略视野和业务经验的人力资源总监。在医疗行业，外部市场机会多，人才战一直存在。

过去的几年，外企医药公司的年平均人员流动达到25%以上。有些公司，在2019年的人员流动达到36%，相当于一个企业招来的人三年就流失殆尽了。而一个普通的医药代表，一年的人力资源费用就达到35万人民币。所以，中型企业要持续经营，必须未雨绸缪，建立人才竞争力，不能只顾短期的销售结果。

02

人才培养，如何未雨绸缪？

在管理当中，经常听到管理层说：人用对了，一切都对了。培养和选择高潜力的人才对企业的重要性不言而喻。从本次调研结果中看到，不同发展阶段的企业用于甄选和管理“高潜”梯队的原理是大同小异的，只是实操方法和系统性不同。小一点的企业更多地用差异化的薪酬，因为这些企业在人才发展体系方面不完善，但是，他们的薪酬福利较为灵活。

相反，大型的企业就有比较系统化的人才发展体系，如J&J（强生），辉瑞，罗氏，诺华等。同时，他们有丰富的全球人才轮岗计划，每年都可以输送一定数量的本地人才到海外。中小型企业有些也有海外轮岗的计划，但是，很多企业输送的人才较少，而且很多时候，都是由部门自主筹备费用。在费用紧张的时候，部门经理往往会先保住盈利底线，控制成本，人才发展的优先级并不高。这也是中小企业人才发展体系薄弱的原因之一。

在甄选“高潜”方面，大型企业的做法更加理性，基于业绩潜力和日常测评等综合的方法来选择各方面比较有把握的继任者。相反，成长期和中等企业会更多地使用主观评估，如果单一使用主管评估，会很容易出现选人误差，甚至就等同于老板说了算。

表 2 不同公司选拔高管的标准

从调研结论看，成长期和中型企业需要在业务迅速发展的阶段居安思危，参考大型成熟企业发展路径，建立完善的组织管理能力，人才系统和文化，为下一阶段的发展奠定基础。而大型成熟企业则不断地反思，根据外部和内部环境的变化，调整组织的灵活性和创新能力。特别注意的是，公司总经理和人力资源总监是企业在任何发展阶段组织能力和文化建设的关键人物，因此这两类人群对于企业组织能力建设至关重要。

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本调研报告虽然是在2020年2月新冠病毒疫情期间所作，但从调研结果来看，凸显出来的关键要素与趋势，与“非疫情”时期的差别不大，本文的一些观察，对于在疫情之后持续提升医药企业的组织和人才管理，具有普遍意义。

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