疫情少数没杀死的行业 第一批扛住的企业正迅速增长：交易涨3倍 业务增5倍
整 理 | 希 言
编 辑|吴晋娜
2020年初，一场突如其来的疫情让企服赛道按下了加速键。 据安信证券等机构认为，今年是SaaS（企业软件服务）崛起的拐点，国内市场规模或达473.9亿元。
远程办公软件快速集中爆发，企业微信活跃度创新高，钉钉实现出圈，Zoom最新市值超400亿美金……加之巨头入场，to B企业也迎来了难得的流量红利。
销售易联合创始人邓翔认为，疫情对于SaaS的积极影响，就像是组织了一场为期数月的推广活动。
确实是如此。魔学院创始人熊军透露，疫情期间，公司的业务线索量增加了5倍，交易额增长了3倍。独到科技创始人张文浩透露，公司的用户注册量增加了3倍，传统行业客户激增，占新客户总量的90%。
此外，疫情给SaaS还带来了许多变化。
1、 用户认知。 以前 大家会上来问什么是SaaS，现在会直接谈能不能满足他的需求，并且付款速度缩短为2周。
2、用户需求。疫情并没有创造新的用户需求，只是让此前的需求更急迫了，从痒点变成痛点。
3、疫情并不会实质影响SaaS行业的发展速度。从中长期来看，它该有什么样的速度，疫情结束后就是什么速度。
4、中型企业可能是突破点。小企业获客难、客单价低、生命周期短；大型企业需求太个性化、成交速度慢、账期长；中型企业需求比较标准化，规模也足够。
5、SaaS免费是死路，必然走向同质化，行业的终局一定是收费。
6、未来SaaS生态中，可能出现一个核心企业，就像是太阳，周围还会有很多行星。
来也科技创始人汪冠春表示，企业服务领域的创业故事，就是行星一点一点成长为太阳的故事。坦率地说，国内的企业软件市场，还没有诞生特别强大的企业。
总有这么一种可能，今天的SaaS创业者里，总有谁会成为明天的小行星、大太阳。2020，创业者请入场。
注：以下内容来自铅笔道真相创业会客厅第8期，内容有删减。
SaaS行业的春天：交易额涨3倍
杨巍：我们每个人都能感觉到，疫情后SaaS行业有了一个小的发展高峰。以前我们开视频会议时，可能很多人都会问怎么开视频会议，但是现在大家都已经非常习惯了。很多投资人也发表各种各样的观点，认为SaaS的春天又要来临了。
所以我们第1个问题是，疫情过后，整个SaaS领域发生什么样的变化？是原来的产品有了新的用户，还是原来的用户有了新的需求？还是大家发现了一些新的用户、新的需求，这些之前是根本没有人满足的？
邓翔：这些需求其实以前在市场上就存在，但是这次的疫情相当于一个快进键，我们没有看到什么很特别的、在以前完全不存在的需求。更多的是以往就存在需求，但是现在突然变得紧迫了很多。
比如，企业对于OA协作的需求，之前并没有那么直观，而是持观望的态度，我们叫它“痒点”，但现在因为疫情下在线办公的原因，突然紧迫了起来，变成了“痛点”；再比如对于CRM的需求，很多企业之前只是使用一个简单的销售管理工具去进行管理，有些项目还是更习惯让销售团队去直接见面，实际上没有真正地实现数字化，依旧是一个传统的线下模式，但现在因为疫情的影响，企业需要在不能会见客户的情况下进行客户管理，所以在CRM方面的需求也被提前了。
苗峰：SaaS的需求是本来就存在的，大家做的事情其实都是一个红海的市场，只不过是用创新的方法去满足这样的一个需求。
SaaS会爆发的原因就在于，传统的软件模式如果在本地部署，需要调研后再去上线，需要有一定的周期。那么SaaS时代等不了，而SaaS的好处就是它能低成本快速交付并使用。
我不认为疫情的出现会加速整个SaaS的赛道，我依然坚信to B这个赛道是慢工出细活，它是快不了的。从整个中长期来看，整个to B市场或SaaS市场，它该有什么样的速度，疫情后还是什么速度。最重要的还是稳扎稳打，SaaS是快不了的。
张文浩：我大概有三点观察。
第一点，在疫情发生之前，我们主要的服务对象是电商和在线教育，他们大概会占到我们业务80%的比重，但是疫情结束之后，传统行业的客户猛烈地在增加，所以我们现在有90%的新用户都是来自于传统行业。对于很多传统的线下企业来说，它们遇到的冲击是最大的，所以他们在积极自救，寻求如何能够通过线上把货卖出去的解决方案。
第二点，是注册用户的变化，疫情之后我们的注册量提高了三倍，用户对于私有流量需求猛增。
第三点，企业现在对于降本增效的需求非常强烈。其实疫情已经帮我们教育了一波用户，现在我们看到腰部客户的变化尤其明显，他们的成交速度很快，整个付款周期在两周左右就能结束。
熊军：我们魔学院做的是在线学习的企业培训解决方案，面向小中大客户都有，我们现在观察到这几个变化。
我们整体的线索量在疫情以后增加了5倍，交易额增长了3倍。大客户的客户线索量确实增加了，但是交易周期跟原来一样依然较长，但是大客户里面出现了一个比较明确的变化，原来有一些大客户如今已经不是来跟你谈什么是SaaS，而是直接谈交付的能力以及是不是能够满足他的需求，思路完全发生了转变。但是我们现在的中小客户续约率是比去年要下降的，这可能是因为中小企业因为疫情受到比较大的影响。
当然还有一个很重要的变化，好的SaaS产品会出现比较高的转介绍率。疫情以后，我们很多新客户是靠我们的老客户推荐过来的，口碑在SaaS方面已经起到了比较大的作用。
汪冠春：在疫情期间，比如说像教育、医疗、保险等行业的客户拥抱智能自动化解决方案的速度实现了提速，这些行业原来在线化、自动化、智能化的项目推进没有那么快，但是在疫情过程当中需求就出现激增。
这些公司这个时候会发现，如果没有在线的对话机器人去做营销、做服务，如果内部没有财税机器人、人事机器人去提高它内部的运营效率的话，业务就没有办法正常开展。因为需求是激增的，但是企业原来的组织结构、运营模式却没有办法支撑。
另外，政府部门起初对于机器人、AI是非常陌生的，但是在疫情的过程当中，社区的基层人员的工作压力非常大，他们一大工作是要找出小区里面所有居民的电话号码，然后一个个去打电话询问居民的健康情况，然后再把汇总好的信息记录下来，上报到政府的系统或者上级组织。这样整个流程，对于一个基层工作人员可能需要几个小时，而机器人可以在5分钟之内完成。
所以疫情中整个行业如同被按下一个加速键。
杨巍：疫情前后很多有发生了变化的地方，包括刚才大家谈到有的地方有快进，有的行业用户结构发生变化，那么这些影响和变化有哪一些是持久的？如果我们放到一个周期，比如说一年两年的时间来看，哪些影响和变化会持续下去？
张文浩：我们的用户量为什么会有比较大的一个提升？主要的原因是我们在帮助企业解决客户联系、增加销量的问题。以前的餐饮机构想去获取客户，或者跟客户去做互动，它们没有太好的手段，因为它们和美团和饿了么这种第三方的导流平台来合作，自己是没有利润空间的。
而我们现在帮助餐饮机构把它们的用户导入到自建的微信社群里，然后在社群里面激发用户复购，避开了第三方机构的抽点。整体来看，至少能帮餐饮行业节省10%~15%的抽点。
我觉得现在整个市场变成了一个存量市场的竞争。
在存量市场竞争的时候，谁能够给用户提供更好的服务变成了关键问题。以前我们去做产品的时候，主要关注自身要把产品做好，但现在对于消费类型2C的企业来说，我们要先知道用户有什么样的需求，越来越多的企业会去围绕客户需求定制产品。疫情之后的市场就是围绕着人群和目标的“以客户为中心”的经营模式。
邓翔：其实我觉得今天发生疫情，对于总体趋势而言，更像是一个大型的市场推广活动，而市场推广活动终究会过去的。
总体的趋势并不是因为疫情导致的，本来客户就已经有了数字化的意识和需求，只是缺少一个催化剂，而疫情就是这个催化剂，企业要做的就是抓住这个机会影响客户的心智，成交一些客户。
汪冠春：就是对于大部分的业务来说，我觉得疫情确实就是一个快进键，但对于某些业务，我觉得其实它影响的是一代人的心智。
短期来说，由于大客户需要沟通周期等原因，导致我们的业务会受到一定的影响。但是这场疫情之后，影响的是大家的心智，原来可能只是考虑成本，但今天会考虑企业很多关键业务流程上面的问题，万一出现这种灾难性的事情，如何保证本身的业务不受到影响，甚至对企业本身的业务还有帮助。
所以，未来更多的企业会觉得在一些场景下的服务应该由机器人来完成，或者说要有机器人去预防风险。
SaaS凭什么让客户掏钱？
杨巍：所以从中长期来看，在疫情这场特殊的市场推广活动结束之后，大家可能还是要回归日常。回归日常之后，业务的核心还是取决于SaaS给用户带来什么样的核心价值。所以我下面就跟大家请教一下，你们觉得你们的产品对用户的核心价值是什么？或者说如果能够更加量化一点的话，你们如何让用户知道你们的SaaS系统值钱？
苗峰： 首先我们帮客户降低采购成本，采购成本包括流程成本（也称间接成本）和直接成本，流程成本是指减少在采购各个环节里边的审批，把整个供应商全链路的结算对账体系在线化。直接成本就是通过我们的数字化产品帮客户聚量议价，发挥集中采购优势，之前企业买一个安全帽可能有10个供应商，现在通过我们的平台一个供应商就可以了。总体来看，去年我们的客户成本降幅在大约10%以上。 汪冠春： 我们的RPA+AI智能机器人解决方案最主要就是帮助大家节省时间，降本增效。同时还有一些附加价值，比如说能够提高员工的幸福感，因为把最重复简单的工作替代掉了。对企业来说，机器人尤其是RPA机器人它的出错率会低于真人，所以在有些核心关键流程上面用机器人来做更好。比如说在资金管理这个场景下，我们有一个地产客户，它的CFO每天需要看到自己账上还有多少钱，但是地产公司的运营模式是到一个城市都要开一个分公司，每开一个分公司往往都要开很多银行账户，当地产公司在上百个城市有自己的地产分公司的时候，就可能有几百个上千个银行账户。
这件事情原来的模式很可能就要各地的财务把数据上报上来，然后汇总才能完成。这个过程很繁琐，但是汇总过程当中很容易出错。今天我们用机器人解决方案，机器人可以模拟人的行为，登录网银去把每一个银行上面的流水下载下来，把里面当前的现金余额数字抓取出来，然后做一个简单的汇总计算，就能把这个数字汇报给CFO。这个过程就是，RPA为企业带来的降本增效的过程。
邓翔： 拿我们做的这个行业来说，CRM 其实是存在比较长的时间了，它的第一层价值是作为管理软件存在的，管理企业的销售团队、服务团队、市场营销，为之提供一个工具，所以我很多时候把它当做是一个成本投入。
第二层价值是通过这几年的深耕我们看到，企业内部的流程跟外部客户的触点一定要结合在一起，然后我们的员工、合作伙伴、客户才能真正地实现在线化，才能够创造更多的价值和场景。 张文浩： 其实我们公司更多的还是在帮助客户解决实现自动化用户运营和管理的问题。我们销售产品的时候，主要是从节省成本和实现增收的角度。
我们主要面向的客户群体都是高频，低客单价的零售企业，我们用技术和服务帮她们解决用户管理和产品销售的问题。客户量非常大的时候，就需要用社群的方式统一化进行管理。
比如说我们合作了很多社区团购公司，他一共有4万多个微信社群，如何能够降低它的客服成本？团购微信群是一个实时的信息流，一旦问题不及时解决的话影响极大，这个时候就一定要用到自动化的手段。
SaaS新格局
但同时有很多新现象，原来做费控的公司融了很多钱，融了钱之后开始去卖机票了，这会影响另外一些做机票的人，也产生了另外的融资效益。
所以看起来整个SaaS的市场，从原来的传统概念上的财务软件、客服软件等等这些比较泾渭分明的切割，现在发生了很多融合和竞争，大企业进场对小客户的影响能力也是非常的大，所以我就想问问各位，现在SaaS市场格局变化下，你们的竞争合作以及对大企业有什么新的应对政策？
苗峰： 首先商越今天做的事情，不是因为疫情或者是竞争对手影响或改变了我们对客户的判断，我们在创业第1天就非常明确客户定位和客户价值。我们前三年瞄准10亿营收规模以上的中大型企业，我们坚定在这个赛道里面下沉。并且我们不做原材料（采购数字化），只做企业的非生产采购的间接采购（数字化），这样就能够做成标准的产品，未来的战略亦是如此，我估计一直到5年、10年之后，在这个领域里面都不会被改变。
我们永远也不会切货，不会切交易的另一端，不会介入我们客户和它供应商之间的商业利益，不会拿电商平台的返佣，也不会抽佣，就是踏踏实实地做好技术赋能，做好数字化的赋能。
我认为市场竞争格局是非常好的，大家不断竞争，不断让你思考，你对客户到底有没有价值，到底是刚需，还是不是刚需，然后价值的尺度是什么。
对于整个SaaS行业，是做大企业还是做小企业、或者怎么做，我认为还是从中大型企业做好一点，尽管它有很多挑战，比如说个性化的问题、收费意愿问题、周期问题，但是我认为只要价值大了，这些问题都能突破。
中国的中小企业的存活时间大概是2~3年，中小企业市场我认为适合做软件包售卖，非工具类的需求，以SaaS模式售卖的话，完成部署及上线真正用起来需要一个周期，客户企业生命周期短，产品方赚不了钱。
同时，钉钉、企业微信这些大公司进来之后，尽管小的SaaS厂商可以依附在大平台之上，但是在中国的小企业软件市场里面，我还极少见哪一个企业依附一个大生态，它能够长很大，所以说我们的观点和商越做法坚定了在中大型企业赛道。 熊军： 我觉得苗总说的观点，就是每一个SaaS要有自己的一个边界，要专注在自己的核心竞争领域，我特别同意。另外，你可以去跟这些大企业，比如腾讯、阿里去合作，但是你不要想完全去把心身家性命于它们捆绑在一起。
我觉得中国的SaaS的突破点可能是在中型企业，小企业确实在它的获客难度、成交的金额以及它的生命周期等方面存在问题，而大型企业由于它的个性化需求、交易复杂度和成交的速度与账期的问题，都会给SaaS的模式带来比较大的挑战。
目前看起来，中型客户相对来说需求比较标准化，另外中型企业的规模也够多，生命周期也能够支撑企业在初期有较大的发展。我们现在的经验就是腰部客户是最好打的，聚焦腰部客户获客。
我觉得将来SaaS的生态是这样的：大家都把自己的功能开放出来，我们之间大量地去协作，甚至说我们跟企业微信、钉钉这样的平台，也通过一种开放平台的方式去协作，而不是说简单地去绑定某一家。
这样做有一个最大的好处就是，实际上我们客户的很多个性化需求，可以通过这种协作去解决掉，然后也不至于产生很大的成本。同时我们相互之间获客，相互导流，也能够形成一个比较低的获客成本和速度比较快的混合速度。
所以这一点也是说为什么疫情对SaaS是一个比较好的契机，它确实在获客上能够加快获客速度。至于说是否能成交，那是产品的问题，或者销售模型的问题。
杨巍：我想把问题稍微具体化一下，刚才大家都讲到在竞争格局下大家要去协作，那么这个协作可以到一个什么样的程度呢？比如说市场上会不会出现一个把所有的SaaS服务整合在一起专门做SaaS销售的平台？比如说我们几位嘉宾的产品能不能组合到一起？
邓翔： 从业务的角度去整合，可能会出现这种核心企业，它会是生态的一个重要核心，就如太阳周围还有很多行星。我们看到 salesforce在美国是有这种趋势的，所以它周围已经衍生出来很多企业跟它集成在一起。
这样就不存在两家公司之间是没有任何关系，而是做集成打通，把业务流再串起来。我觉得企业之间慢慢从业务跟价值的层面会做一些融合，在一些体系里面去做一些合作，甚至一些底层技术上可能共用一些基础设施 杨巍：我们再请教一下汪总，你觉得太阳系这么多颗星星，你是要做太阳还是做另外一个行星？ 汪冠春： 我觉得看看历史就知道，在企业服务领域当中一直是由行星一点点成长成太阳的故事，就比如说微软。
坦率地说，中国的企业软件市场目前还没有诞生特别强大的公司。腾讯、阿里他们也都在做企业服务的软件，但是我们看它们做的软件，一定是一些普适性最强的产品。更细分市场、更加有行业属性的企业服务软件，其实巨头们它们也并不是特别擅长，所以我是非常看好我们创业者在做的事情。
如果某些市场会越来越大，比如CRM和RPA+AI，创业公司就有机会可以从一颗小行星长成太阳。 杨巍：腾讯会议这样的产品是完全免费的做法，那此外还有一些其他的SaaS软件也用完全免费的做法在抢占市场，在SaaS的领域里面，免费的市场策略是不是可取的？ 张文浩： 沿着我们刚刚整体的思路，我觉得一家公司的成功一定是在某一个领域当中有自己比较专精的能力。
如果我们做的产品全都是一样的时候，一定会面临着价格战的问题，这对整个生态是不好的。我觉得从整个趋势来看的话，无论市场趋势，还是社会趋势，都是一个分久必合、合久必分的过程。我个人的感觉是，在免费的市场当中，现在大家的同质化比较严重，才会出现免费的情况，但从行业未来健康发展的角度来看，一定还是会走向收费。
怎么去走向收费？就一定要有自己比较专精的领域，这个时候你会发现，当你所有的精力都集中在一个方面的时候，你就会形成跟其他人的差异化。这个也解释了刚才杨总提的问题，我们几家的产品能不能组合在一起由一家专门的销售公司来卖，我觉得这个事情在一种程度上来它是存在的，可能会把不同的解决方案进行综合，然后给客户提供一个整套的产品服务，但这里面最大的难度在于一定要对里边每一个行业有了解，对每一个软件的具体功能有了解，这其实对人的要求是非常高的，所以这也导致了为什么很难形成一个中心化的结果。
杨巍：我们刚才讨论了很多很有趣的话题，大家都讲了非常多有价值的内容。接下来想请几位嘉宾给SaaS领域的创业者讲两句话，鼓励大家一下。 邓翔： 我要讲的也是我们销售易这一段时间总结的经验教训。
第一个就是业务层面一定要聚焦，不能贪大求全。什么都想要是不可能的，你的现金流、你的团队会膨胀很厉害，但是最后收入可能跟不上梦想，所以聚焦很重要，在一段时间内一定要把业务规模确定在一个边界里。
第二个就是SaaS的基本指标还是要尊重的。你的获客成本、客户的存留率、生命周期的价值等是要去计算和衡量的，不能违背这些规律。
最后一个就是在前两个基础之上，管理好自己的现金流。希望大家创业走好运！
张文浩： 我们在这个阶段其实还是要打好自己的内功，其实在疫情之前，很多企业都是粗放式的快速发展，但现在整体来看，经济还是受到比较大的影响。在这个阶段，一方面我们希望对外能够快速发展，但更重要的还是要把自己的内功练得更好。
其实我们自己公司在这段时间也对内部做了很多梳理，发现还是有很多更高效的解决方法在过往没有实施。我们应该去更加精细化地去管理好自己内部的团队，让我们的团队在跟客户对接的细节上以及整体的交付上都升一个台阶。从整体的角度来说，我们也要去实现内部的降本增效。
另外，我们要善于利用好线上化的一些工具和手段，实现业务的突破，然后也希望创业者们能够在疫情当中有更好的业务推进。
熊军： 我们一路走过来，5年时间我觉得最有收获的是两个事情。
第一件，我们要用第一个1~3年的时间去打造自己的MVP，不管你是一个重型产品，还是一个轻量级的工具，还是一个服务型的产品，MVP非常重要。
第二件，在第2个1~3年的时间里，要去完成自己的PMF，即产品和市场的匹配。你的产品是什么？定价是什么？渠道是什么？这些非常重要。
大家一定不要想去把这两个阶段跨过，如果没有完成MVP，没有做PMF，项目做成什么样的规模都会沉没。
汪冠春： 两个短语，第1个短语是坚持订阅。今天我认为SaaS的精髓就是订阅模式，它的背后是真正地把客户成功落到一个商业模式上面。
持续运营客户，原来一笔赚的钱分成几笔，用按年订阅、按季度订阅的方式来赚这个钱，为客户创造价值，所以坚持订阅我觉得非常重要。
然后第2个短语是跨越鸿沟，MVP要花三年，PMF还要花三年，6年下来可能才真正具备规模化的潜力。但是事实真的是这样，因为很多时候看到客户有需求，大家过早的去做规模化，这个时候如果PMF还没有找到，其实很多创业者都死在过程当中了。
所以我觉得在今天，如何聚焦找到诺曼底登陆的点，然后找到PMF跨越鸿沟之后，再去规模化发展，是所有企业服务的创业者都需要非常注意的事情。
以下为上述企业联系方式，有需要的读者可自行联系：
来也科技RPA机器人流程自动化平台“UiBot”：400-001-8136
来也科技Chatbot对话机器人平台“吾来”：400-088-4268 来也科技公众号：laiye_bot 魔学院：400-840-0813 销售易：400-050-0907 商越：400-0390-660，微信13011070280 独到科技：010－58415119，微信：zidoukefu
校 对 | 王子公主
文章为铅笔道原创，转载或内容合作请联系客服（微信：qianbijun2018），违规转载将依法追究相关责任。
阅读完莫急走
我是本文作者希言，相关行业创业者求报道，咱们微信聊聊：18611377995（加好友请注明公司、职位、事由哦）
读者进群交流通道：qianbijun2018
优质项目报道通道：wujinna1015
优质项目融资通道：renguozhou2019
商务合作通道：renguozhou2019
（加微信请注明公司、职位、事由）
