华为胜仗的背后，是一个又一个平衡点
内容来源： 本文来自于冉涛华为人才管理突围营ZOOM直播答疑文稿整理。
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组织管理
笔记君说：
疫 情期间，大多数决策管理者都在经历着目标调整、组织应变、人才管理、销售管理的巨大考验。 问题驱动思考。 更新学堂链接行业高手，推出商学公益直播和5个突围营（阿里铁军领导力、华为人才管理、教练式管理、阿里铁军销售管理、OKR目标管理法），见招拆招接招，招招直击最痛问题。 还原和整理更新学堂系列精华内容，希望帮助更多决策管理者解决问题。 以下是第一期冉涛·华为人才管理突围营内容，敬请享用。
一、组织构建如何1+1+1>3
美国通过十一年军改，打造了一个高素质、高机动性、高灵活的作战体系。而这种灵活的作战体系其实就是打造流程化组织的基础。
所以今天我想先通过“美军军改对架构的影响”这个话题，来给大家分享如何优化组织，从而用最少的人能够达到最好的效果。
在我看来，这对很多企业有很大的借鉴意义。
我们经常看到，当每一次组织变革结束后，公司人数大量增加，但对公司几乎没起到什么效果，这是由于我们的组织变革仅仅只是为了组织变革，但实际上，组织变革不是简单推动某个东西，它需要系统化的调整。
每一次组织变革对我们来讲都很重要，认知和变革都要以“组织经营战略目标”为中心，这样才能提升企业的组织效率。
第一，我们要做到适度管控；
很多企业只要遇到问题，就把组织架构往后推，出于谨慎，认为必须加强管控，因此开始抓财务、人力监控。却又发现，好的业务单元没有权力，随之效率开始下降。
在这种反复的博弈过程中，没有找到一种度。
这就是为什么我去年写《华为灰度管理法》这本书，因为我觉得“灰度”这两个很精妙，就是说你一定要在这里面找到一种平衡的点。
不要寄希望既让公司充满活力，又让公司监管到位。这一点不是一步能达到的，只有长期建设才可能会形成这种结果。
华为做到这件事花了20年，当你设定变革目标时，鱼和熊掌不可得兼，比如当我们要求监管到位，那么一定会牺牲基层作战组织的效率及动力，所以在这两者之间要做好平衡。
第二，要有持之以恒的变革；
军队改革不是为了好看，或去定谁的级别高，而是要解决一个个关键的问题，就是要打赢仗。
美军军改历经十一年，这场变革对我们最大的启发是要有持之以恒的变革，我们不能只羡慕别人企业有多好，要同时看到他们为变革所付出的艰辛和一路的坚持，这是最为难得的。
第三，要建立铁三角组织逻辑。
工作中要做好分工，不要互相推诿，具体实行时可以和OKR、KPI等管理工具相结合，让分工对结果负责。
要想有一个良好的销售结果，不能仅仅靠销售，还必须形成一个良好的铁三角关系（产品经理、服务经理、客户经理），它们要达到平衡状态才可以。
这种平衡要求我们要构成一个面向终端客户的东西，也就是产品、交付都要好，最终形成的销售力才会强。
“销售”、“产品”、“交付”铁三角的逻辑关系，不是前后的顺序，而是平面关系，从业务角度来看，大家要有面向客户层面共同承担订单的责任，这才是一个铁三角的概念。
有的公司的“作战单元”不是在总部，比如华为，对他们而言，总部只是资源支持部门，一线在哪里，作战部门就要在哪里。
铁三角是面向客户的人。当然，各行各业都有所不同，但是这其中投射的基本原理是相通的：
优秀的产品、优秀的交付结果以及优秀的营销三者结合，才可以称之为好结果。
铁三角不是简单的1+1+1，它是要构建出别人无法超越的结构。当规模小的时候，它就是公司的三种力量；当规模大的时候，它就会下沉到一线作战组织。
铁三角是围绕着极致的产品、优秀的交付和狼性的销售所构建企业的特点。但是每个公司的规模、情况不同，哪些可以借鉴？哪些不能生搬硬套或者千万不要用？我们要结合自身的情况去看待。
二、分好钱，做好价值平衡
关于分钱机制，它是大家普遍都特别关注的，因为分好钱，对于很多公司而言都是一个巨大的挑战。为什么会有分钱的困难？
从本质上来讲，分钱本身是要把公司所形成的价值，在员工和老板之间做分配。
这两者之间，我们要清楚在总量中要拿多少分给大家？在分配过程当中，公司要赚多少钱，公司的利润是多少，股东该拿多少？整个员工该拿的薪酬总包是多大？这两者之间该怎么去平衡？
这些不仅仅涉及从财务角度，还涉及经营角度的分配。
所以四步分钱法中的第一步就是：锁定一个薪酬总包的占比，这个占比可以锁定整体收入，也可以锁定毛利润，但我不建议去锁定利润，因为这里面有复杂的计价模式。
测算预算之后，我们就看到总人工成本占比为多少时，利润水平怎么样？
如果这个水平是合理的，也就意味着劳资双方对于价值的分配是合理的。
如果分配不合理，企业占比太少，会直接影响企业未来核心竞争力的打造，蛋糕是做不大的。
还有一种极端情况，就是薪酬总包的增长呈现出长期没有增量的趋势，这种情况会导致大家都缺乏动力，因为企业不论是达到一个亿还是十个亿，对于员工来讲全是成本，员工自身没有动力去挑战那么高的目标。
因此从底层来讲，分钱说的是在蛋糕做大的情况下，如何合理分配员工和股东的利益，这两者之间怎么去平衡。
企业在形成利润当中，持续的研发以及市场投入关系着企业的生死存亡，因此在激励分配机制里面，研发和市场的支出一定要有所保障，从企业持续发展中去构建总体分配的盘子，不要只考虑短期的利益。
我个人是坚决反对随便用股权作为工具的，因为每个企业每个阶段、每个行业创造价值的源泉动力不一样，不能简单一刀切。
比如高科技行业、互联网行业，它是个人驱动的行业，所以薪酬占比高一点，拿一些股权、期权、激励都没有问题。
但在制造业，价值创造的驱动因素在于产能、工厂的门槛、投资额的大小，如果只是靠股权激励，对员工而言意义不是很大。
再比如说房地产这类工程资源型企业，做工程、装修都需要先垫资，这种情况下，想给员工激励也不是股权就能解决的。
所以我们要在不同的行业中找到驱动的因素，然后再去找到如何把蛋糕做大的动力以及做大蛋糕后的分配方法。
三、做好绩效，激发员工积极性
仅仅有良好的分配机制是不够的，绩效管理也要同步跟上。
在整个行业里面，大家对绩效这个词的理解偏差非常大，很多人把绩效等同于绩效工资，把绩效考核等同于发绩效工资，这是非常错误的认知，为什么？
比如某个员工月薪1万，公司把它拆解成了8000+2000，我个人是非常反对这种简单的拆法。
因为当把拆解后的2000元作为绩效工资进行考核时，其实也就把这些员工的激励限定在2000元上下，对于员工而言，就意味着什么时候能赚2万或者赚20万，都是没有感知和遥遥无期的，员工就会觉得干多干少都差不多。
在他们看来，所有的管理动作和目的，就是要把自己2000元的绩效工资拿回来。这样的考核是制度上的错误，是绝对没有结果的。
考核首先是在于评价，就是要有科学的目标，评价要有相应的柔软性。
销售管理过程已经有了，那么绩效工资按步骤达成，各个环节有利润可以分。
比如说老产品、成熟市场这些都是多年积累的，前人栽树、后人乘凉。
所以绩效不是简单和结果挂钩，一定要和岗位上的人努力达到的结果挂钩，这是一个重要的区别。
在依靠提成制方式的前提下，一个人只是依靠老产品或者成熟的市场，那公司就只是在养懒人，在这种情况下，是没有优秀的员工愿意去开辟新市场、推广新产品的，因为分配是基于运气的，不会起到激励的作用。
现如今，普遍的市场状态都是按照这种提成的方式，特别是保险公司的销售团队，有一个销售层级，这一个人的层级就看你能发展多少下级，在过去的时代，下级的训练和培养是非常有效的。
但是到了今天这个时代，我们要考虑到，将来更多的客户是90后、00后，他们需要的是什么？会不会优先选择互联网入口？如果这样，要不要互联网化呢？
我知道有一个保险公司，因为担心损坏自身线下业务，于是封杀了自身的互联网业务，这种做法就出现了左手搏右手的情况。
从这个点上来看，我们不能基于管理工作，只考虑当下，而是要尽可能深入地去思考。
四、理清思路，不迷信管理工具
我们再来聊一聊KPI和OKR这两种管理工具，首先，我不迷信任何工具，因为工具只是帮我们去更好理清思路，降低运用成本，但工具不是唯一的。
有的人在讲OKR时，把KPI说的一文不值，可实际上，谁说KPI就不能做自上而下或者自下而上的讨论呢？在我看来，没必要非要把两种工具对立起来。
华为实行了十几年的KPI，它在承接公司目标当中明确要做的、要承担的的目标值，就是一种双向沟通的方式。
不管是用什么方法，最重要的是要看到企业的战略发展目标，然后使用平衡积分卡这个工具来达成战略目标，平衡积分卡让我们从四个维度去思考结果。
比如说把销售目标分解之后，要找到销售目标背后的动因以及大家要为这个动因做哪些准备，这是一个非常全面的思考。
没有必要去追究OKR、KPI这两者的区别，因为从根本上而言，它们都是用一种沟通的方式，最终将公司战略发展的目标层层分解。
那么绩效评价到底要应用到什么方向？首先，找到创造价值以及价值创造过程中人对于价值创造的贡献，这是通过考核绩效目标首先要解决的问题。
比如我们要实现2亿的营收，或者未来战略需要实现10亿的营收，我们要做哪些准备？2亿代表着什么？10亿代表着什么？可能10亿就意味着在行业的未来发展机会当中，占有20%的市场份额和行业领先的标准值。
我们要知其然又要知其所以然，要知道数字背后代表的是什么，这种指标怎么一步步去实现。在所有产生价值的各个链条中，大家都该去做什么，这是重要。
前段时间，我给一个公司进行KPI辅导，他们的创始人说了一句话：
“企业其实没有看客之说，老板和员工都是这条船上的乘客，只有共同奋力划桨，才能驶向成功的彼岸。那么KPI是什么？KPI就是哨子，让我们共同携手朝着目标一步步抵达彼岸。”我觉得他讲得很好。
现场互动：
Q1：绩效反馈多久做一次会比较好？如何做绩效目标？
冉涛：绩效反馈这件事，不要把它当做必须是评价才反馈，而是随时有问题，就帮对方做辅导。
绩效评价的目的，是要让他把绩效目标达成，不是说定了目标之后，看他一个月或者一个季度能否完成，再给他打个分数。评分不是目的，目的是要达成。
有一些员工就是不做报告，把自身的问题掩盖，这样一来肯定是没有好的结果的。这种员工就要及时督促，预估他哪个点上可能遇到什么问题，到了那个点上的时候就让他做反馈。
比如交付如何？遇到了什么困难？可能有时候他会说没什么困难，此时你需要进一步追问。不要相信他说的10个月之后可以给出一个性价比很好的产品。
目标一定是要有阶段性的考核，我们要知道对方第一个月工作如何？如果第一个月什么都没做，那么第10个月也肯定也做不出什么。我们要把目标分解到过程中，然后要在关键点上看他是否完成。
Q2：绩效考核一般性都是分定性和定量，那么定性岗位如何在设计中与公司的经营战略目标相结合呢？
冉涛：我们不一定要去设置定性和定量的指标，我觉得应该是，为了达成这个战略目标，我应该做什么？
比如说以培训学校为例，从数字上来讲，招生目标能够看得很清楚，一个学生一年学费16800元，招100个学生，今年的营收168万，减去成本费用之后就是利润，这个账目不难算清楚。
这里最难的问题是要想招来学生，要考虑应该用怎么样的课程交付，去实现、去支撑，从而达到效果？能不能让用户觉得学费是值得的，这些可能是很难去定量的。
因此找老师的动作是非常重要的，但它不构成所谓的定性指标内容。
那么定性与否，就是我们对于核心点的梳理，这对最终目标的实现是非常有价值的。这里不是区分定性和定量，而是区分真正达成战略目标的核心竞争力。
核心竞争力明确了，很多定性的目标就解决了。
冉涛，前华为全球招聘团队负责人、人力资源与战略专家。
他曾任销售、财务和人力资源等多个中高层管理职位，陪伴华为度过了多次危机，出书讲述了华为从0到7000亿发展的四大阶段的人才战略和落地方法。
为了帮助深受人才管理困扰的领导者/管理者，冉涛老师联手更新学堂打造了华为人才管理突围营，将身在华为时的亲历、亲为，结合多年来的人才管理实战经验，倾囊相授，讲透华为高速发展背后的人才战略支撑和人才管理方法。
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