苹果的供应链艺术，如何成了它的软肋？
作者：Odin Asgard
来源：虎嗅Pro会员（ID：huxiupro）
人类进入工业化时代已有好几个世纪，供应链系统发展至今，已经变成一门很专业的学科。但在20世纪开始，工业生产模式出现两次重大变化，而这两种模式均来自汽车业，它们深刻地影响了苹果的供应链管理模式。 20世纪初，美国的亨利·福特（ Henry Ford）通过了 “大规模生产制”（Mass Production）这样的创新生产模式，令工厂的生产成本大幅降低，效率大幅提高，并建立了他的汽车王国。
大规模生产制的最大特点是，大量集中生产标准化的产品，并通过减少产品款式、集中采购物料，就能以量大而压低物料的采购成本。此外，标准化的产品也能让工人更专注生产同一种产品，再搭配高度分工的工序而建立的流水线车间，就能让工人对自己负责的工序变得熟能生巧，生产效率就能提高，产能因而大幅增加，并使每件产品的生产成本也大幅下降。 随后不少美国企业也开始学习这种模式，使美国的工业生产能力大幅提升，并使美国成为当时首屈一指的工业强国。凭着强大的工业实力，美国在第二次世界大战时击败了日本。 二战战败后，日本百废待兴，当时作为日本丰田汽车社长的丰田喜一郎，一直苦于国内资源严重不足，因而前往美国福特汽车取经，没想到这一去，就创造出另一个工业界的传奇。
丰田喜一郎没从福特汽车里看到先进的管理方式，反而见到他们的低效率一面：福特汽车不但有大量多余的库存，而且工作量极不平均，严重浪费资源。丰田喜一郎回国后，针对大量生产制的缺点，设计出全新的 丰田生产方式（Toyota Prodcution System），大幅提高车厂的生产效率，后来丰田取代福特，一跃而成为全球最大的汽车集团。 而丰田生产方式的核心，是及时生产制（ Just-in-time, JIT）。 JIT生产模式的核心理念，是 放弃以往大规模采购物料、大规模生产，以上游推力为主的生产方式，改为以下游订单拉动生产的模式：“有需求才生产和采购”。丰田只在销售渠道快不够货卖的时候才会开始生产，当工厂的零部件快不够用时，才会向零部件供应商采购。但无论生产或采购，工厂均只生产至下游够用的数量，减少过度生产，追求“零库存”。
如果渠道货不够、工厂没有足够的零件怎么办？ JIT生产系统会通过频繁但少量的采购，让整个供应链不断流动（上图）：为了让渠道不断卖货、工厂就要不断进行少批量采购零部件、生产和补货，而从上游到供应链，也要对下游的订单快速反应、快速生产，并快速将产品在缺货之前，及时送到需求方。而如果产品销量下降，工厂就会自动减产、甚至停产，企业不会有不必要的库存和死货，减少浪费。 这两种生产策略，成为了现代工业供应链的主要构成部分，也成为了苹果供应链的本质。
丰田生产方式让日本重振工业强国地位后，不少美国公司也纷纷反过来向日本取经，1980年代刚刚把苹果推上市不久的乔布斯（ Steve Jobs）也不例外。Walter Isaacson撰写的《乔布斯传》就曾记载，法国总统夫人曾到苹果工厂参观，当时乔布斯就与她讨论JIT计划。 但直到乔布斯被驱逐出苹果又再度回归之后，让库克（ Tim Cook）协助他处理供应链的运营，苹果的JIT系统才渐渐成型。 根据Leander Kahney的《库克传》记载，1993年苹果因PowerBook的库存积压损失惨重，但1995年时却低估了市场对下一代PowerMacs的需求，因此下生产订单时过度保守，供应链上又缺乏灵活性，最终导致这款产品的产量严重不足。 1997年，乔布斯回归苹果，当时苹果的库存期已超过两个月，比任何一家科技公司都要长，然后，他找到了库克。当时乔布斯回忆道：“库克从前是做采购的，这恰好是我们所需要的背景。我发现，他和我看待问题的方式是一样的。我在日本参观过很多采用及时制生产的工厂，也曾为Mac和NeXT建过这样的工厂。我知道我想要什么，然后我遇到了蒂姆，他和我想的一样。” 当时，库克已经是个成就等身的供应链大师，他曾经在美国著名的电脑公司 IBM和Compaq工作，并负责IBM的JIT运营，以及带领Compaq过渡至按订单生产的供应链模式。《库克传》记载， 他的供应链哲学就是“库存是最根本性的邪恶（fundamentally evil）”。
库克从IBM和Compaq带到苹果的JIT系统，是近年科技硬件产业常用的供应链运营机制。为什么科技界如此青睐JIT呢？ 要知道科技日新月异，也使任何新技术和新产品会快速过时，例如苹果在2016 年引入3D Touch技术，2019年后就被弃用了，如果当时苹果盲目地大量采购 3D Touch的元件，难免受到零件库存困扰。 与此同时，科技业变化更迭速度迅速，厂家在生产同一台手机，很多时候也会在不同时段改用不同的零件。产品刚推出时所采购的零件，很可能与三个月后所采用的完全不同，而且零件价格也因此会出现大幅波动。所以厂商如果屯积过量的库存，就无法及时采用更好的零件，或是在零件价格下滑时获利。
科技业的零件市场的迭代已经如此急速，产品市场的迭代更如此。现在的所谓旗舰手机，销售周期往往就只有半年，以iPhone为例（上图），产品在刚开售时的销量，与半年后的销量相差接近一倍。如果因为销售预测失误而导致大量库存积压，最终只能降价出售、甚至报废，就会为企业带来严重的损失。 而且，科技产品的生产成本或平均售价，均比一般的消费产品要高。生产成本愈高，大量生产所占用的流动现金愈多，产品售价愈高，库存带来的损失也愈大。因此，在科技行业，大量采购和大量生产机制，会大幅降低企业的现金周转能力，为经营带来太大的资金压力，增加风险。 可是，JIT系统并不是完美的。它对生产和物流的速度和合作能力要求极高，如果生产流程跟不上、物流出现延误，渠道就会缺货。此外，为了要实现无间断的生产，企业必须进行少批量而高频率的采购，订单数量变少、生产速度也要加快、更可能要上游供应商积极配合，甚至搭建上下游的自动化信息系统。由于企业要实现如此复杂的采购流程，上游供应商必然不情愿，采购成本则会增加。 所以，尽管JIT有这么多好处，但当时能跟上的也就只有Dell、IBM等科技业巨头，才能有效运营JIT系统。即使乔布斯最初就想在苹果推动JIT系统，但在库克 主政之前，苹果的供应链仍然是一团糟，甚至陷入倒闭边缘。 那库克是怎样挥舞供应链的魔术棒，让当时衰弱的苹果，也能有效率通过JIT，力挽狂澜于既倒？
苹果供应链的成功，与乔布斯向来主张的“专注”有很大关系。 在他看来，卖10款出货量10万台的产品，不如集中资源，促销一款出货量80万台的精品，在管理上更为方便。所以，苹果向来不像其他电脑公司，使用“机海战术”去吸引用户，而是通过单一化的产品运营，能大幅简化供应链的复杂程度，并更容易精确掌控生产流程。
当苹果发展上了轨道后，在这20年来，他们的产品销量以难以置信的速度增长。1998年8月苹果推出iMac，在年底销量达80万台，已足以成为当时苹果史上销售速度最快的计算机。但2005年开始，苹果已经每年卖出数千万台音乐播放器iPod。苹果在2007年推出iPhone，2012年至今，iPhone每年销量已逾亿台。 然而，JIT对苹果供应链的限制也日益变得明显。 Odin曾经撰文分析指出，苹果的最大创新能力，就是把一些尚未成熟的硬件，通过供应链手段成功量产化。iPhone一个很重要的创新，就是用康宁公司的大猩猩玻璃屏取代以往手机的塑料屏。但《乔布斯传》记载，本来大猩猩玻璃屏差点因为没有市场而停产，所以康宁公司最初因为担心产能而拒绝为iPhone供货。但后来在乔布斯推动下，康宁最终成功生产了足够量的大猩猩屏幕。 因此， 苹果的创新问题（甚至也是很多手机公司的创新问题），很多时候也是供应链问题。在库克的殚精竭虑之下，iPhone 4的视网膜屏幕（ Retina Display）、iPhone 5的In-cell屏幕、iPhone 5s的Touch ID、iPhone 6s的3D Touch、iPhone X的Face ID等等，都把其它公司难以产品化的技术成功量产了，并在市场上取得了首发和独立的优势。
苹果常用的手段，是回到“大规模采购”的传统模式。根据独立分析师Horace Dediu的统计，苹果在2010年就为供应链投资了数十亿美元（上图），而彭博更指出，苹果2013年在供应链的机器与激光设备上投资了105亿美元之多。 虽然不少科技巨头也用投资、甚至买断供应链的方式来保证产能。但是，由于苹果资金充裕，所以手法更为激进，并通过iPhone少款多量的优势，在不为库存带来压力下，用订单控制全球供应链产能。苹果在2011年花了39亿美元买断 LG的高分辨率屏幕，使市场严重缺货。2014年，它曾花大钱买了全球23%的闪存产能，使闪存市场大幅涨价。 而且， 这些做法除了能保障产能，更有连销带打的作用。 当供应链产能还未跟上，就能封锁对手的采购能力：2011年后，苹果的竞争对手一直无法生产高分辨率手机，来与iPhone的视网膜屏幕竞争。当供应链产能跟上，也能通过大规模采购取得成本优势时，从2011年起，闪存的成本大幅上升，竞争对手一直无法生产大容量安卓手机。但由于iPhone的闪存成本远远比对手要低得多，分析师Toni Sacconaghi估算，苹果通过闪存赚取的利润，估计达22亿美元。
苹果的供应链操盘法，虽然能带来巨大的利益，但也伴随着巨大的限制。 每一代iPhone均会采用一些本来难以量产的新技术，但这些新技术往往就只有少数供应商能够生产。与此同时，JIT生产系统又逼使苹果只能把供应链集中在少数几家供应商，这使苹果只能依赖少数供应商来生产。根据分析指出，2015 年的苹果供应商名单里，97%的采购、生产和组装的供应链，由200家供应商组成，而剩余的585家供应商，仅占3%的份额。 因此，苹果不得不通过大笔资金投入来提升产能，但也把太多压力施加于少数供应商。这不但对供应链带来巨大的风险，也使苹果只能在少数供应商身上孤注一掷地冒险。
尽管库克想尽办法，但iPhone刚推出后就经常缺货。2010年恶名昭著的“富士康员工坠楼事件”，除了造成严重的公关危机之外，也使苹果的生产线更加难以增产，在iPhone 4的整个生命周期里，也一直存在着缺货问题。 也由于苹果在新产品的供应上处处受限， 他们在引入新硬件时，必须要再三考虑这些技术是否真的能成功量产，这使苹果无法快速应对新颖的热门科技。苹果近年被指创新乏力，没有快速跟上全面屏、AMOLED和折叠屏等潮流，与此不无关系。 而蓝宝石玻璃屏供应商GTAT破产一事，更能看到供应链对苹果带来多大的限制，又是如何影响苹果的创新能力的。
两败俱伤。
苹果不是没有注意到问题所在，他们早就尝试多个供应商合作供货的模式，但由于苹果产品线太单一，也使供应商之间质量差异变得更为明显，并惹来不必要的麻烦：
2015年iPhone 6s的A9芯片，分别由台积电和三星代工，但结果因为两者的性能不同，引起了“芯片门”风波，使苹果以后只敢找台积电一家代工；
- 2017年的iPhone 7，苹果再次分别采用英特尔和高通的基带，再次招来“信号门”风波。
图片来源：路透社 苹果除了尝试多个供应链供货之外，也曾试图摆脱对中国供应链的依赖。
早前据报苹果已让富士康在印度等地设厂，日经新闻也指出，因为贸易战的关系，苹果将AirPods的代工厂往越南迁移。
尽管苹果极力想把供应链分散在不同地点，但消息指出，印度的供应链环境一直无法满足苹果的供应链速度。所以路透社指出， 在贸易战的阴影下，苹果的供应链却反而愈来愈依赖中国（上图）。 中国爆发新冠肺炎疫情后，苹果供应链出现严重问题。香港投资分析师谭新强就此事指出，跨国企业必须加快分散现时过度集中在中国的供应链，并改变沿用了 40多年的低库存、高效率的JIT模式。但正如先前我们所述，苹果即使早已布局全球，或是把供应链分散到全球， iPhone很可能不但在疫情期间会缺货，甚至在供应链正常的状态下一样会缺货。 另一方面，苹果目前占了全球66%的手机利润，手上拥有强大的流动资金，这证明了他们低库存策略是成功的。但在疫情困扰下，苹果恒之有效的策略，同时也是他们的软肋，那苹果又应该如何改善？ 无疑，疫情除了影响到苹果，也会同时影响其它公司。以苹果之资源，以及在供应链上的话语权，在应对疫情时也难免碰壁，其他规模比苹果要小、供应链能力比苹果要差的公司，就真的活得比苹果要好吗？ 其实， 苹果的供应链问题甚至会更大程度上波及到其它品牌厂商。 若让Odin判断，以苹果在供应链上的议价能力，他们一定会得到供应商和代工厂在供货和生产上的优先对待。去年年底，已有消息指台积电将大部分5mm工艺的芯片产能，为苹果代工新一代A14芯片。而在还未疫情爆发，已有消息指台积电为了优先给苹果供货，再砍了华为20%的订单。 上述并非官方消息，我们无法判断真伪。但可以肯定的是：如果供应链在产能不足的情况下仍然要满足苹果的需求，由于苹果订单体量巨大，必然牺牲其它公司的产能，进一步使其它品牌产品的缺货问题变得更为严重。而且，即使供应链在 3月开始恢复产能，也要优先为苹果补货，继续挤压了其它品牌的订单。结果，其它品牌难免受到苹果订单的挤压继续缺货，并影响渠道和运营商的经营。 显然，供应链挑战并不单是苹果的问题，也是全球工业生产的一大课题。我们应该怎样从疫情导致的缺货事件，反思自己的供应链管理？这个问题很可能是库克接任苹果CEO十周年的最大挑战，也是全球供应运营者和学者急需反思的问题。
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