原阿里三板斧设计师揭秘：阿里是如何围绕战略打造4大组织能力的
本文为510品牌日“24小时直播”活动中，原阿里巴巴组织发展专家、原阿里巴巴集团三板斧组织设计师、茅庐学堂创始人张山领（大山）分享的主题演讲。全文内容主要分四部分，一是企业发展的三大挑战，二是阿里巴巴的组织成长秘籍，三是阿里巴巴业务发展与组织建设，四是强化企业的4大组织能力。
以下为演讲实录，有删减。
谈组织，到目前为止都没有一个特别成型或者是被大家所接受的一个定义，这也是为什么组织特别难做的一个地方。 不同的企业，因为业务不同，人员不同，组织也会不一样，所以我希望尽可能的简化，让企业的经营管理者能够理解组织的发展。 在中国，企业经常面临一些独特的现象，分别是夭折早，长不大和活不长这三种情况。
什么叫夭折早？ 中国企业的平均寿命只有两年多，很多企业还没有长起来就挂了，这是中国比较独特的现象，因为很多国外的企业，只要找准一个机会，还是可以成长的，所以也看出中国企业的竞争压力特别大。 第二种情况是长不大。有些企业别说第二曲线，它可能在第一曲线刚刚抬头的时候，就已经让企业的管理者焦头烂额，可能是因为缺少创新，或者是缺少管理能力，反正就是长不大。 第三种情况是活不长。有可能企业长大了，第一曲线也长好了，但在做第二、第三……等等其他曲线的时候，到最后也挂了。 吴晓波在《大败局》里讲了中国企业面临的很多成长现状，为什么欧美企业的平均寿命比中国要长？如何才能够打破这种现象让企业长起来，这是我要和大家分享的。
人才不够用、管理跟不上和机制不完善 是任何一家企业可能都会面临三大痛点，而针对这三大痛点的不同应对措施，决定了一家企业的发展和不同。 首先是人才不够用。 所有的企业只要在发展，那么人才就一定不够用，这是好事。当企业发展快的时候，通常一年要招的人会翻一翻，人才不够用是常态，这个问题需要我们去应对，但不需要太焦虑。 其次是管理跟不上。 同样的，只要企业在发展，企业原来的管理者和管理水平都会慢慢地跟不上。 最后是机制不完善。 现在大家觉得阿里巴巴看上去好像很好，但是我在阿里十几年，感觉它其实就是一家乱七八糟的企业，如果说别人现在看阿里巴巴是一个大厦，我反而会觉得它是一个长得歪歪扭扭的大厦，而不是大家想象中的一个顶层设计特别好的一个大楼。 我想说的是，组织的发展和企业的成长，从来都不是从一开始规划得特别精良的过程，20年前的马老师也管理不好一家5000亿美金的公司，他也是随着公司业务的发展，随着组织的成长过程当中，不断成长起来的。 人才不够用，管理跟不上，机制不完善这三大痛点我们可能一直会去面对，不管是你，我，甚至还有马老师、任正非、张勇等等。 那么为什么阿里、华为能够打破中国企业的这种独特的现象成长起来？我们会发现，成长比较迅速，发展得比较好的企业，都有相似的地方，这也是阿里巴巴的成长秘籍。
首先，是业务与组织齐头并进。 很多公司的一把手、高管通常都比较擅长业务，否则企业在前期根本活不下来。但如果他们只懂业务不懂组织的话，这个组织往往会成为发展的瓶颈。 我听见过很多老板说自己看中了的市场机会，因为团队跟不上，导致业务无法开展。所以业务和组织要齐头并进，尤其是发展到一定阶段以后，组织的作用就会更大。 我离开阿里以后，作为好未来的组织发展顾问陪伴了它2年，我发现好未来很多的做法跟阿里是类似的，所以这里我岔开讲一点，就是教育机构的管理是可以借鉴阿里的，因为马老师是老师出身，他身上有很多让人才成长的这种初心，他的管理手段也通常是从人的成长角度去思考的。 其次，是个体管理、制度管理和文化管理三管齐下。 什么叫三管齐下？ 个体管理，也可以叫人肉管理。我发现很多公司，尤其是在规模不大的时候，通常都是老板亲自抓各项工作，然后再慢慢制定制度，提炼文化。 但是时间长了就不行，因为对于企业一把手来讲，他的时间是这家公司最宝贵的资源。钱是可以无限的，人才也是可以无限的，但企业一把手和高管的时间是有限的，所以要如何分配好时间，让更多人承担管理职责，非常关键。 企业到了一定的阶段，必须要有制度。比如决策机制，权力如何分配，责任如何承担，绩效管理制度，利益如何分配，如何建立激励体系等等，都要搭建起来。 字节跳动的张一鸣是我特别欣赏的一位企业经营管理者，他讲过一个理念，就是企业最基础的竞争是产品的竞争，因为产品可以copy；往上是人才的竞争，因为人才的培养有一定的难度；再往上才是文化的竞争，因为好的文化就会有好的人才，好的人才就有好的产品。 所以企业管理水平和管理手段的差异就体现在这里，而阿里巴巴做到了个体管理、制度管理和文化管理三管齐下。 第三是组织建设要下手早，用劲大，持续长。 阿里1999年成立，2001年就开始抓组织建设，而且在整个过程当中一直都是特别重视，持续时间长。 阿里内部有一个不成文的说法，叫逢单出击。就是一年打仗，一年保养。就是单年份的时候就尽可能扩张业务，然后第二年休养生息，把内功练好，等到第二年再进一步的扩张。 这其实跟种庄稼一样，每当遇到业务年份比较好的时候，就加大力度去干市场，但是到了困难期，就修炼内功。 现在很多人都在学阿里，但我想说的是，大家不要学阿里的现在，因为阿里现在已经是一个经济体的管理模式，它的目标是未来20年成为全球第5大经济体。
现在阿里巴巴的整个GMV体量是全球排21位，它希望未来能排到第5位。它目前的管理模式和企业是完全不同的，因此我们要学什么呢？学跟你所匹配的那个阶段，阿里是做了什么？带来了不同的结果。
整个阿里的发展大概分为亢奋期、生存期、成长期、成熟期、变革期、交接期。
第一个阶段：亢奋期。 1999年到2000年左右的这段时间，马老师做了很多的业务探索，但都不是特别成功。他抓产品、抓销售，各种都在抓，但是一直没有找到很好的方向。 一直到2000年年底，互联网的危机带来阿里巴巴的发展。 这一点我感受特别强烈的。对一家公司来讲，越是危机的时候，越是这家公司的机会。它其实是一个分水岭，应对危机的处理措施会体现出这家公司的管理能力，以及由此带来的这个分水岭的差异。 在第一个阶段马老师做了很多的尝试。当初阿里拿到了互联网这个新工具，就像现在很多公司做大数据，做人工智能是一样的，你是不是坚信人工智能、大数据一定是有未来的？如果说你不够坚定，就很可能会放弃。
现在这个阶段可能是人工智能、大数据最艰辛的阶段，也许两三年以后它们就会慢慢被大家接受，并开始变革各个领域。 那个时代的互联网也是一样的，早期的阿里是经历过非常痛苦的阶段，阿里巴巴就是电子商务的宣传员，在各种场合去分享电子商务，去讲互联网给社会带来的变化。 在这个阶段的话，一把手的执着和坚定是非常重要。 如果让马老师来总结阿里巴巴为什么能成功，尤其是在前面的几年，那就是他以前经常提到的：永不放弃。 这也是企业经营最核心的一个成功要素，只要你不放弃就有成功的可能，当然光有永不放弃的勇气还不够，除了这个心力，还要有脑力、体力。 第二阶段：生存期。 这是阿里巴巴最关键的时期，并让阿里巴巴在2002年实现了收支平衡。 在生存期，企业唯一的目的就是生存下来，所以要把所有的业务聚焦起来，到底做什么不做什么？ 阿里巴巴在2001年互联网寒冬的时候就定下来只做外贸平台，随后把全球各地的办事处都砍掉了，当时有很多要去尝试的业务也砍掉了，从原来的300多人变成了100多个人，最终让这家公司活下来。 第二个方面，是阿里巴巴提炼了文化价值观。因为在这个时期员工一定会面临信心的动摇，企业的使命愿景价值观就非常关键。 一般提炼文化有两个关键时期，第一个关键时期是面临生存考验的时候，你到底做什么不做什么。另外一个就是高速发展的时候，怎么样把成功的经验总结下来，让后面的人快速加入进来，不掉链子。而阿里就是在早期就提炼了自己的价值观。 第三个方面，就是阿里开始进行绩效考核。 企业在早期融资以后就容易膨胀，一膨胀就容易出问题。马老师在2000年拿到了孙正义2000万美金的投资，相当于1.6亿人民币，于是阿里就开始从原来的畅想未来变成拿结果说话。 2001年，阿里巴巴开始进行绩效考核，同时把价值观纳入到绩效考核里面。现在有很多公司说文化该怎么落地，阿里就是例子。
50%的业绩，50%的价值观，这两个加在一起决定你的年终奖，试问谁会不重视？哪怕他心里是想的是打土豪分田地，他也会践行企业的价值观，把价值观落到行为里面。所以这就是文化先行，然后制度跟上。 最后是人才培养。 在2001年的时候，阿里做了两件关于人才培养的事情，第一件事是在4月份就开始做管理者培训，在阿里快要活不下去的时候，花了100万引进了9门课。而现在很多公司都是管理跟不上了，才开始做管理培养，在这方面马老师就是特别厉害的。 第二件事情是销售队伍的培养。对于一家公司来讲，销售是非常关键的团队，线上可能主要靠运营，但线下无论是直销、电销、各种渠道、直播等等，其实都是销售，都是获客。 阿里巴巴在2000到2001年的时候，重点就做了这几件事：
1.业务定型，专注的一件事情上；
2.文化提炼，把公司的方向给定下来，把公司原则和使命愿景价值观定下来。
3.基于企业的方向、原则、业务把企业的制度定下来，尤其是绩效考核，因为绩效跟奖金的分配等等都挂钩，以结果为导向。
4.注重人才培养，包括管理者和业务人员的培养，为阿里巴巴未来的发展打下了基础。
从这开始到2002年，阿里巴巴实现了业务的收支平衡，2003年每天营收100万，2004年每天利润100万，2005年每天纳税100万，保持着这样的一个增长速度。 第三阶段：成长期。 在2003年到2006年这个时期，淘宝诞生了，支付宝诞生了，阿里还收购了中国雅虎，成立了集团，这个时候开始事业部管理的模式。 因为除了B2B之外，阿里有了一个新的业务板块就是淘宝，这个时候阿里的文化进行了升级，原来的价值观叫独孤九剑，到2004年5周年的时候提炼出了六脉神剑。 这里我想特别讲一下，公司发展到了一定的阶段，每3-5年左右企业文化需要迭代一次，因为公司的业务可能有变化，人员也有变化，公司曾经所坚持的那个对的东西，可能也会产生变化。因此不同的阶段，做法是有差异的，文化不升级反而容易有问题。 文化升级完成以后才能够持续落地，阿里巴巴在2005年搭建的政委体系，帮助文化进行落地。 同时还有人才的升级，就是以前所谓的人才培养。这个时期因为公司的业务要往上走，原来的人不一定能够管得了，跟得上了，所以要对人才进行升级，要招揽很多能够帮助公司捅破天花板的人，这个组织才能够真正成长起来。 第四阶段：成熟期 2006年年底，阿里巴巴成立了集团，开始集团化运作，各个业务板块也比较成型和成熟，接下来就要开始往上跑了。 但这个时候通常会给组织带来非常大的挑战，尤其是集团化公司。很多公司都是业务做起来变成了集团，但往往会出现一个板块一家独大的情况，在这种时候这个板块的人就会认为集团你别管我，你让我继续往前跑。
但集团不这么想，集团希望作为一个平台能够赋能，能够控制风险，调控整个公司的管理，让各个业务板块都能发展起来，于是在这个时候，集团就会遇到发展的难点。 阿里是如何打破了这个管理上的难点的？那就是轮岗。让公司有目的、有机制的去轮岗，让人员流动起来。 阿里巴巴在2007年成立了湖畔学院和组织部。湖畔学院就相当于中央党校，是培养未来高级干部的地方，而组织部是相当于中组部，这群高级干部的选拔、招聘、考核、晋升、淘汰等等都归集团管理，各个子公司只有使用权，没有决策权，这就避免了你这个公司屁股大了，调不动的这个问题。 通过组织部和湖畔学院的管理，让企业内部的人员流动起来，这很关键。因为很多企业到了后期，组织的治理往往都变成了人的问题，只有通过制度去打破，而且越早越好。 第三就是开始做人才盘点。公司变大以后，尤其作为企业的一把手，你可能很多人都不认识，于是阿里有个理念叫向下看两层，管一层看一层，逐层往下做梯队的管理，确保整个团队不出问题。 根据领军人才、领导者、业务骨干、管理者这4个象限，就可以盘一下各个板块的人才结构，团队中有没有捅破天花板的人？核心高管团队领导能力是不是及格？关键业务板块的业务团队是不是足够？各层管理者的管理能力是不是胜任的？从4个象限去看就一目了然。 通常一家公司到了成熟期，很快就容易进入衰退期，但阿里巴巴在我看来是打破了企业的生命周期，走到了另外一个时期就是变革期。 阿里巴巴孵化出了淘宝、支付宝等一个个的新业务，但为什么其他公司却孵化不出自己的第二曲线，这背后其实没有什么特别的东西，就是围绕企业的业务、战略和客户价值坚持去做。 第五阶段：变革期 阿里的变革期首先是做生态型组织，其次是搞合伙人制度，再次是开了风清扬班，最后是提出管理三板斧。 马老师的化名叫风清扬，风清扬班就是培养他的接班人，开始为他退休做准备。我身边有很多老板想退休，跟我说想用2-3年的时间退下来，这个是比较有挑战的，因为公司的业务发展还要3-5年才能成型的，何况是人才的发展，一般需要7、8年，甚至要往十年做准备。 马老师其实从2009年就开始为退休做准备，从2013年开始有体系有计划地培养接班人，也差不多有七7、8年时间，因为接班人不是一个人，而是一个梯队，比如张勇他要有一个梯队的团队，才能够去接马老师这个梯队的班子。 所以提出了管理三板斧，其实完整的是叫管理九板斧，每一层都有三板斧，这样每一层往上走，才有可能产生交接班。 到了2014年以后，阿里巴巴集团上市，整个阿里就已经进入了经济体的管理模式，紧接着就开始进行交接班。 创始人交接，企业文化一定会有迭代，于是阿里提出了新六脉神剑。马老师作为幕后作为合伙人的角色，只负责把握企业文化的方向。 这就是整个阿里巴巴在不同的阶段做的不同的事，带来了阿里今天的成功。所以总结一句话，就是成功的企业都是在对的时间，选对了人，做对了事。 无论是阿里也好，华为也好，成功对于企业来说都是在几千万家企业里面发生的小概率事件。
但是如果你能把握住规律，就可以让企业有机会跳过一个个生命周期中下坡路，那具体要怎么做呢？组织能力的打造是核心。
什么叫组织能力？其实就是一个组织能不能支撑你的战略发展，持续支撑战略发展的能力。 你的战略不断的迭代，你的组织也要不断迭代。 总结下来无外乎需求、供给、调控和创新4点，这是任何一个组织系统的必然的生存要求。 中间是战略，因为组织是围绕战略搭建的，你的组织如果不能跟战略匹配，那你的组织一定不是好组织。 所以在这一点上我也特别强调一个观点，就是有些公司的HR业务没有做好，但是人力资源却能获得表扬，我就很纳闷，他的好难道不应该表现在业务结果上吗？比如他搭建了一个基础框架，那么当他未来什么时候帮助企业获得了业务结果，那就可以什么时候奖励他。 阿里的HR就不轻松，因为他必须是帮助业务成长的，帮助人才成长，并在这个过程中不断去迭代组织。 那么围绕战略，围绕客户价值，我们需要做好4个方面的事情。 第一是需求。客户有他的需求，企业怎么去获取、识别，并且抓住客户需求，这就是一种能力，如果抓不准那么这个组织就不行。 能不能满足客户需求？有没有抓住客户需求的能力？有没有抓准并且触达客户需求的能力？其中能不能满足就是供给的能力，你的产品，你的服务能不能满足客户需求，这在个过程中，供给和需求往往是不平衡的，就就会考验公司的调控能力，响应变化的能力。 需求、供给和调控是组织生存的基础，同时要面向未来发展，也需要有创新的能力。 战略和组织它其实是一体两面的，你的需求能不能够抓准，你的供给能不能跟上，你的调控管理能不能跟上，你的创新业务能不能跟上，其实都既是业务能力，又是组织能力。 1 需求就是通过各种渠道与手段触达转化目标客户。
包括品牌公关、市场营销和销售运营。 阿里巴巴在2001年为什么要搭销售铁军？这背后其实就是跟业务形态有关系。 如果说业务相对来讲是标准化的，就可以用加盟的方式，但如果业务不那么标准化，前期就需要打样，需要销售队伍。 但后来为什么取消？因为阿里巴巴的品牌已经足够强大，产品已经足够成熟，完全可以通过渠道的方式来完成销售。 然后是通过品牌公关获取需求，阿里的公关是我目前看到国内最优秀的公关，没有之一。 阿里2000年就开始做公关做品牌，2000年的西湖论剑，阿里的知名度不够，为了让更多人认识阿里巴巴，就要通过吸引眼球，来争取企业的市场空间和品牌空间。 2 供给就是通过各种方法提供产品和服务的交付。
包括生产系统，交付系统和服务系统。 生产系统是制造工艺、原材料采购、设计等等。阿里也是一样，互联网公司就是研发、UI、测试、开发等等。 生产完以后就是交付，交付你的物流体系等等。对于那些方案型的企业，比如说华为，过去交付的是设备和解决方案，比如咨询公司交付的就是课程、培训等等。 最后是服务系统，能不能让客户产生更好的体验？ 当然需求和供给是需要平衡的，如果你的产品很强大，就要去抓需求端，去提升营销能力、品牌公关能力，就像阿里当年要做销售铁军的培养，是因为互联网的产品相对来讲是可以无限量的，你只需要把客户拉进来就好了，所以他缺的是客户。而近期大家比较关注的特斯拉就刚好相反，他难的是供给跟不上。 作为企业的管理者，需要做的就是哪里短就解决哪里的问题。在解决问题的过程中，可能就变成了你的业务。 比如说阿里云的出现，是当初马老师跟王坚博士谈未来，王坚博士说我给你做一个测算，以阿里现在的业务增长，未来企业的数据量太大，大到你赚的钱都不够买服务器的。 这让马老师非常震惊，于是阿里就决定自己来解决这个所谓的系统难题，并用这个能力来赋能整个社会，同样阿里有很多业务都这么长起来的。 支付宝也一样，它最早是淘宝上的一个支付工具，那么既然能解决淘宝的支付，就可以解决整个行业的支付问题，于是这个业务就可以延展出来。 3 调控就是通过分配与调整最大化的资源使用效率。
包括协同体系、激励体系和赋能体系。 为什么要有协同体系？ 因为就像跷跷板一端太快，一端太慢，就一定会有矛盾，那么大家能不能回到一张图，按照各自的分工，把握好节奏。只有销售的人知道开发的节奏，开发人知道业务的节奏，大家才能够齐头并进。 然后是激励体系能不能真正激发每一个人努力工作，并且当大家都想要努力的时候，企业能不能赋能？ 4 创新就是满足企业未来生存和发展需要。
包括产品创新、业务创新和模式创新。 这些创新其实就是源于客户不满的地方，所有的创新都是源于解决问题，挑战越大，你的创新就会越大。很多时候我开玩笑说，为什么一家公司没有创新？是因为这家公司压力不够大。 为什么阿里每年的双11都有很多新的玩法？是因为没有新的玩法是绝对完不成新的目标任务的，所以说你必须得创新。 阿里巴巴有一条价值观就是：今天的最好表现是明天的最低要求。不创新不行，所以产品要创新，业务模式也会创新。 所以围绕战略，围绕客户价值，管理好把握客户需求的能力，提供供给的能力，调控的能力和创新的能力，只要能抓好这4大能力，企业的战略就一定能够支撑到位。 那么什么是好的组织？ 那就是围绕战略搭建的一张图，一颗心，一场仗。 大家自上而下能不能是一张图，从使命愿景到你的战略布局、战略目标、战略节奏都很清楚。
然后一颗心是大家共同的原则，共同的价值观，共同的行为规范，去打赢一场又一场仗。这个组织自然就会长起来。 最后跟大家分享阿里的9板斧背后的精华部分。
马老师说他作为企业的一把手，他最关心三个问题，战略能不能落地？文化能不能传承？人才能不能发展？只要这三个东西抓好了，这家公司就不会出大问题。 其实就是业务能不能从上到下贯穿下来，组织体系能不能建好，人才队伍能不能被培养出来？ 于是他把管理者分成了三个层次，头部管理者，腰部管理者和腿部管理者。 头部管理者对应的是业务总经理或者副总裁级别，腰部对应的就是总监级别，腿部对应的就是经理和主管级别。 头部要看得远，腰部要镇得住，腿部要跑得快。 围绕业务、组织和人才这三个关键要素，那么就要看头部、腰部和腿部的关键能力。 头部是定战略、造土壤和断事用人；腰部是懂战略做导演和搭班子；腿部是定目标、管绩效和造团队。 所以说头、腰、腿三层各司其职，这个公司的组织自然就好了。 但是很多公司头部在做腰部的事情，腰部在做腿部的事情，腿部在做员工的事情，员工在干嘛？员工在谈论国家大事，这个组织怎么能够好，所以要不断的提升头部的管理能力。 这些都是场景化的能力，如果头部的战略定得不好就有可能累死三军，方向错了大家越努力越完蛋。 所以头部能不能定一个好的战略，有没有好的组织去匹配，有没有好的人才，这就是头部管理者需要去胜任的。 最后给企业管理者几个建议：
1 组织能力是在解决实际业务问题当中长出来的，很难被设计。 不同的公司面临的问题不一样，也有可能相似，相似的问题就可以用相似的方式去解决。 当然这个过程要去迭代和优化，比如很多公司现在都在搭中台，很多企业到了一定规模，集团公司的运营难了以后，都在做企业的组织部，小米OPPO也在做，其实这些组织能力都是在解决实际业务问题当中长出来的，不是照搬的。 2 对企业的一把手来讲，清楚做什么比知道怎么做更重要。 有太多的企业管理者，尤其是一把手，想要学方法论学技巧，这个容易陷入一个误区，不要把自己变成一个瑞士军刀，因为你的时间是有限的，你可以找很多的工具来帮助你。 企业管理者是一个整合的角色，能够识别人并且知道什么是最重要的很关键，就是所谓的断事用人。 当然到了一定境界是用人断事，就像马老师就属于这样的境界，他不清楚云计算是什么，该怎么做，他就找一个懂的人来做，他只需要能够识别出来谁在忽悠，谁在实干。 所以说清楚做什么比你知道怎么做更重要，因为你可以借力来帮助你实现。 3 企业的持续经营需要有大图，分阶段，抓重点。 企业在不同的发展阶段就会遇到不同的问题，很多企业都是这么过来的。 我以前也经常也会带团队去参观学习华为，包括现在公司也有华为的伙伴，我发现这两家公司很多地方是相似的，只是手段硬和软的差别。 企业在不同的阶段都会遇到同样的问题，这些问题大家也会用类似的方式去解决，只是轻重稍微会有一些差异，但你要有大图分阶段抓重点。 这是我给大家的建议。
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