?深入解读腾讯的产品思维
从QQ到微信，从《英雄联盟》到《王者荣耀》，腾讯公司凭借强大的产品力成为世界互联网企业中的佼佼者，其“小步快跑，试错迭代”的产品开发机制，“别让我思考”的极简主义理念，“变成白痴级用户”的用户驱动战略，都成为整个中国互联网行业竞相学习的典范。
本书向读者完整地呈现了腾讯产品设计的底层思路，阐述了设计者如何发现问题、定义问题、拆解问题的全过程，从产品思维出发，以需求、战略、产品设计开发与运营的本质为落脚点，探讨了在互联网新产品时代来临之际，如何打通产品思维的脉络，找到产品设计的根源。同时，面向未来，作者也探讨了如何扩展“产品容纳用户心智的能力”等摆在互联网产品设计者面前更高阶的问题。
复盘微信支付的红包案例为我们寻找系统破局点带来了一些全新的启示。
2013年8月5日，微信支付正式上线。相较于十年前就已布局的支付宝，微信支付迟到了很久。微信支付发布之时，支付宝的用户正痴迷于用余额宝理财，几乎无暇关注另一个类似的新产品。尽管这个产品就在大家每天都会使用的微信应用里，但每当付款、转账，或者说需要做支付交易的时候，用户还是会习惯性地点开支付宝。
作为一个野心勃勃的后来者，微信支付要找到一个支点用以撬动背后强大的势能。为此，微信做过一些努力，比如在滴滴打车中接入微信支付来刺激用户使用。不过，这些都不是微信支付所梦想的支点。
这个关键支点出现在2014年春节前，看似偶然却又必然。当产品团队呈现雷达般的思考状态时，往往一个微小的事件就能触发一个大想法。微信支付的破局点就诞生于这样一个简单实际的小需求之中。按春节传统，腾讯公司的每位经理都要在春节假期后的开工日，向每位员工赠送一个红包。由于员工较多，一些管理者觉得很麻烦。因此，有人提出能不能让发红包这件事变得更便捷。
这一需求成为微信红包诞生的理由。从技术角度看，开发“抢红包”“发红包”的功能并不难。只用了3个星期，微信红包的10版本就大功告成，并且快速投入内测使用。而之后的事情，几乎出乎所有人的意料：
从2014年的除夕到第二天下午4点，超过500万用户使用了微信红包；
从2014年除夕到正月初八共9天时间，有800多万中国用户领取了约4000万个微信红包，平均每个红包10元钱；2015年中国春节期间，微信红包大幅增长，达到了10亿次之巨；截至2016年，腾讯每月有600万移动支付活跃用户，每天产生超过600万笔支付交易，占整个移动支付市场的半壁江山。从结果来看，以微信支付为代表的“自下而上”的新生力量逆袭市场，最终成为移动支付产业格局中的关键角色。
在Y CombinatorY Combinator成立于2005年，是美国著名企业孵化器，扶持初创企业并为其提供创业指南。合伙人阿努·哈里哈兰（Anu Hariharan）的那篇关于微信产品设计的博文中，她提到微信红包的大幅增长来自对“群聚效应”的深度理解，她写道：“微信团队注意到一群人和一个人在采用某个功能时的不同。这也反过来提升了产品的接受度。”
“群聚效应”来自对微信团队对用户心理的洞察。他们把红包设计成两种不同的模式，包括拼手气红包和普通红包。大多数用户喜欢拼手气红包，因为这时候红包不仅仅代表钱，更是“好运气”的一种象征。另一方面，含蓄的中国用户也通过发红包来表达自己日常无法直接传递的心意，红包在某种意义上变成了人际交往的润滑剂。
如果把用户在群组内收发红包的过程绘制成一个简单的反馈系统图，大体上如图所示：
微信红包反馈系统简图
我们可以看到，这是一个典型的增强回路系统。也就是说，用户在群里收到的红包越多，他们发出的红包也会越多。而更进一步的效果是：用户在收发红包的过程中更愿意参与到不同的群组中去。红包开始随着一些基于兴趣组建的非线下关系的群组蔓延开来。事实上，在红包功能发布后的短短几个月内，微信的聊天群组使用量就增长了三到四倍。红包作为微信支付的破局点，燃遍了中国用户的人际网络。
在这之后，微信才进一步把支付功能拓展到其他丰富的应用场景中，例如线上和线下商店支付、更多第三方应用内付款、城市公共服务收费等等，进一步延展微信支付的网络。
注：数据来源于Y Combinator合伙人阿努·哈里哈文博文配图，汉字部分为编者注
从微信红包案例我们可以看出，系统破局点往往不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的“锥子”，针对、聚焦于某一特定场景，并且携带着“自下而上”的用户价值。这样一锥下去，系统乾坤颠倒。
不过要找到这种高强度的破局点确实不容易，它依赖强大的产品洞察力和一点刚刚好的运气。所以，如果不具备深湛的系统思考力也没关系，重要的是，我们已经开始意识到这类模型的存在，不再是一个纯线性的思考者了。并且在复杂的系统面前，有一件事是残酷且公平的：无论是经验丰富的产品人还是刚跨进门槛的初学者，无论我们系统思考后得到的答案是什么，最终也要看实际运行的结果。只有结果才能够检验系统思考的正确性。
腾讯的产品之所以让用户喜欢，是因为简单到“下意识”
产品经理不只是设计专家，更是“白痴级用户”
用户驱动、高速迭代、极简主义、从1到N……
思考力决定产品力
随着设计工具的持续进化，我们可以看到，很多过去需要手工设计完成的工作已经开始被自动化工具所替代。假如把目光再放得远一些，当人工智能发展到可以帮助我们遍历问题的解决方案时，产品设计工作到底还要做些什么？未来产品设计者的价值将体现在哪里？如果说这只是一种远虑，摆在我们面前的近忧也颇令人担心：移动互联网将世界和中国拉到同一起跑线上，美国产品模式不再是我们可以直接效仿的对象。互联网产品创业进入深水区，表面看似热潮汹涌，但真正活下来还活得很好的产品并不多。
所有现象都指向一个重要的方向：知道如何去做就能胜出的产品时代已成为过去，产品竞争开始转向思考力的竞争，更加考验设计者问对问题的能力。
在这场残酷的通关游戏中，偶尔问对一两个问题是不够的， 设计者需要在产品设计、成长的所有阶段都“问对”并“做对”， 产品才有存活与发展的可能。
那么，如何修炼思考力，在每个阶段都问对问题呢？我认为首先需要灵活运用一些思维模式，提升看问题的高度；其次则是要看清每个阶段核心问题的本质。
比如，我们该如何思考需求的本质？
有一种思路认为：产品具有某功能特性，用户就自然会用该特点去理解和使用它。用户对产品的需求由产品自身所具备的功能决定。顺着这种思路走下去，设计者的任务会聚焦在强化产品的“好”上，似乎只要质量、美观度等方面提升再加上不断地宣传，用户对产品的需求自然就会水涨船高。但事实上，这种做法的结果常常事与愿违。用户并不像我们期待的那样去理解产品， 相反，他们表现得特别“不听话”。固执的设计者会认为问题出在用户身上，用调侃的话讲就是“这一届用户不行，不懂欣赏”。
而善于思考的设计者则会反思自身，开始怀疑“说不定我对需求的理解出了问题”。一旦类似的自我质疑出现，思考的魔力也将随之显现，它将带我们走向更靠近真相的地方。比如就需求而言，如果继续思考影响它的所有力量，我们就会发现在真实世界里煽动欲求只是一种正向的助推力，还存在一种负向的阻滞力——成本。在本书中，你将看到我用更多的笔墨探讨这种负向力量，因为在产品设计实践中“解决问题、降低成本”才是设计者更关心的议题。
如果再进一步，加入时间的维度，我们还会发现需求将受到环境变迁的影响，它还具有适应性的特征——需求是有弹性的。由此层层分解下来，我们才能真正看清用户对产品的需求。
类似的，产品设计者对问题的思考也大体可以分为这样三个阶段。
阶段一：以片面、固化的眼光看问题，只看到零散的表象和静止的格局。解决方案呈点状随机分布。
阶段二：以宏观、系统的眼光看问题，能看到产品与产业、产品与其他产品的关系和位置。解决方案开始具有系统性特征。
阶段三：以动态、演进的眼光看问题，能看到时间长河中问题变化的趋势。解决方案能够助推产品顺势成长。
设计者修炼产品设计能力的过程本质上就是一个思考力进阶的过程。
思考的初级阶段
我是2007 年加入腾讯的。和很多一毕业就从事产品设计工作的腾讯人不同，我属于典型的“半路出家”，直到2009 年内部转岗到QQ 秀产品部，才开始接触和产品相关的工作，又在进入无线安全产品部后开始真正负责策划一个产品。
刚开始接触产品设计的我明显处于思考问题的初级阶段，下面罗列了一些当时遇到的典型问题：
☆ 我时不时会有这样的感觉：怎么这边的问题刚解决那边的问题又冒出来了？这种 “打补丁”的现象总是一再出现；
☆ 我每天都能收到数量众多的需求，但这些需求之间存在着矛盾和冲突，在这一团乱麻的需求中，找不到一个显著的产品突破口；
☆ 我的产品解决方案总是特别依赖于团队的头脑风暴和灵光一现，自己分析问题时总是没什么底气，无法很好地说服他人；
☆ 我认为产品设计迭代就是不断叠加新功能的过程， 但在不断添加功能的过程中，产品变得越来越臃肿；
☆ 我曾经取得过阶段性的成功，但无法确定自己当时做对了什么，从那以后，我似乎无法再次获得成功的体验；
……
从上面的问题可以看出，当时的我完全是“站在产品内部做产品”。由于毫无设计章法，只能被动地做出反应，哪里出问题就修补哪里。虽然这种状态在后两年通过学习积累有所改善，但我也只是能做到比较合理地应对问题，谈不上洞悉问题本质。
思考的中高级阶段
更大的转折发生在2014 年我离开腾讯以后。
这期间我一度非常迷茫，辗转过好几家不同的互联网公司。它们的规模有大有小，有当时受资本追捧的旅游、运动领域的公司，也有刚成立不久的初创型企业。在这一过程中，我意识到腾讯——这个平台本身赋予一个产品经理的意义，意识到并不是我的产品设计实力有多强，我只不过幸运地在一个好的平台上做事而已。平台放大了我对自身能力的认知，让我对自己产生了虚幻的自信。直到投身于创业公司，只身杀入高度竞争、无处借力的环境，我对产品把控能力的一切真相才现出原形。
必须承认，虽然工作内容相似，但在腾讯做产品时，我的整个心态是不同的。简单说，就是“有底气”和“没着落”之间的区别。在腾讯做产品时我重点关注的东西大都聚集在用户体验层面，主要思考的问题都是：用户在哪些场景使用产品、如何使用、怎样设计能让他们获得更好的体验等，但这些东西一旦应用于创业环境就会明显令人感到捉襟见肘。在复杂的产业格局和竞争环境中，似乎只有“以最小成本最大限度撬动产品成长”才算得上是产品设计的真命题。
直到这一阶段，我才开始恶补更多关于产品、产业及战略方面的深度内容，开始思考一些过去“看到过”但从未“真正重视” 的问题。这期间，我不断拷问自己下面这些问题：
☆ 怎么判断某个创业点是值得放手一搏的？
☆ 产品人最常谈论需求，可需求的本质是什么？如何才能深度洞察它？
☆ 作为产品设计者，到底该如何更策略化、体系化地去思考问题，寻找产品存活的正确路径？
☆ 面对不断变化的外部环境和层出不穷的竞争者，我要如何应对？如何制胜？
☆ 从无到有构建一个全新的平台，需要同时撬动两端不同类型的用户时，怎么做才是有效的？怎样才能跳出“鸡生蛋蛋生鸡”的死循环？
☆ 我很担心自己的产品被他人模仿，想知道怎样才能为自己的产品构建有效的产品“壁垒”，确保领先地位；
☆ 我的产品不断受到来自资本、战略升级的压力，该如何平衡或有效解决用户需求与商业需求之间的矛盾呢？
……
所有这些困扰过我的问题进一步倒逼着我反思过去在腾讯时学到的东西。我才发现自己过去对产品的理解有多么肤浅，一些当时本应去深思、复盘的东西，都被我轻易放过了。腾讯有很多经典产品，也有很多非常优秀的产品经理，但显然当年身在腾讯的我并不属于优秀产品经理中的一员。
自以为是，是产品设计者开始要停止思考的危险信号；而不求甚解，则是一个产品设计者最致命的缺陷。这些，都是我近几年里学到的残酷教训。
摸索产品设计的底层思路
本书是我经过近几年的学习和复盘，重新整理还原的一套“腾讯产品法”体系。我试着将之前自己遇到过的问题都纳入本书内容，以体系化的方式进行回答。但就像书中一再强调的那样，我由衷认为：重要的永远不是工具、答案，甚至方法论，而是设计者到底如何思考问题。
因此，本书将“产品思维”设置为第一章，首先以案例和思考相结合的方式介绍有助于设计者正确思考的五大基础思维。在这一基础上，后面的二到五章内容再“以问题为导向”为你解读需求、战略、产品设计开发与运营的本质与核心问题。有意思的是，你将看到越往表层走，问题变得越具象，越往底层走，问题则越抽象。具象的表现层变化剧烈，抽象的底层则能够以不变应万变。
本书重在阐述腾讯设计产品的底层思路，阐释设计者发现问题、定义问题、拆解问题的全过程。案例方面以腾讯产品为主， 但不会仅限于腾讯产品，毕竟，优秀的产品在思路上总有共通之处。
在产品设计领域，我深知自己只是个“野路子选手”，没有资格代表所有腾讯产品人（包括现在的和曾经的）发声。之所以有勇气写下这本书并以“腾讯产品法”冠名，一方面来自公司同伴的支持和鼓励，另一方面，基于分享的初衷，怀抱着一种写给过去的自己的心情，想要创作一本刚从事产品工作的我想要读到的书。
产品设计来源于实战，产品工作更是一件“行远胜于言”的工作。所以在我看来，自己的身份只不过是一支传声筒，把一些资深产品人早就知道的东西换一种形式转述出来而已。如果一个人对自己模仿的事物有真知的话，他一定不愿献身于模仿而宁愿献身于真的东西。他会热衷于制造许多出色的真的作品，留下来作为自己身后的纪念。我也知道，在我写作这本书的时候，更多产品人正奋战在设计的第一线，用他们的思考和行动实实在在地构建着自己的产品王国。他们甚至没时间写什么方法论，他们是真正用产品说话的人。本书向他们致敬。
此外，在写作形式上，我希望以尽可能简单生动的方式完成本书的创作。因为在过去的产品团队里，我常是最笨的那个，很多时候必须不断向同事们询问、确认才能慢慢理解一个问题。由于常常“将脑子取下来放兜里”，必要的时候才“取出来装上用一用”，这样的我一直对复杂问题心存恐惧。我相信在产品设计领域一定也有一些和我一样慢半拍的设计者，他们或许不断面对打击，却一路咬牙坚持着。本书也为他们而作。
我一度非常担心自己有限的见解会误导读者或令外界误解腾讯的设计水准。因此，为避免创作偏差做了一些功课：一方面努力搜集网络、书籍等多方资料；另一方面，积极参加资深腾讯产品人授课的工作坊，尽可能全面地对书中的方法论进行反复确认。但即便是这样，本书内容依然基于我现有的视野和认知，仍难避免其局限性和可能存在的疏漏，不足以诠释整个腾讯的产品方法论体系。特此说明，以待有识之士批评斧正。
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