品牌营销之父戴维·阿克：品牌要想活下去，这是唯一的路径
"品牌相关性的竞争，目标在于让竞争对手不再具有相关性。"
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来源：华章管理（ID：huazhanggl）
作者：戴维·阿克，品牌经典四部曲作者，现代品牌营销之父。
当下品牌竞争已进入白热化，品牌紧跟社会发展，运用多种方式展开市场争夺战，从“渠道为王”，到“得流量者得天下”，再到广泛开展社群营销等等，方式不断翻新。但同时，一些品牌却凭借独特的新品类，开创新蓝海，轻而易举占据了消费者的心智。
品牌商战，也不再是比拼谁更好，品牌要不断推陈出新，开创新品类，引领竞争。那么，我们应该如何开创全新品类，打赢品牌商战，甚至颠覆现有市场呢？
近日，“现代品牌营销之父”、《开创新品类》作者戴维·阿克先生，就这一话题进行了分享，以下Enjoy。
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如何实现非同寻常的增长
如何才能实现非同寻常的增长呢？为了回答这个问题，我告诉大家一些我个人的历程。
我在日本工作了很多年，作为公司战略顾问，我有机会接触日本啤酒市场35年以来的数据。
其实在这35年里，日本啤酒市场的市场份额的发展轨迹只发生过五次变化，而每一次的变化，都是因为一个细分品类，或者是因为新的细分品类的出现，或者是因为细分品类进行了重新定位。
40年以来，计算机行业也发生同样的事情。
比如说，我们在20世纪80年代，苹果推出了Macintosh，它的主要特点就是有一个人性化的界面，然后戴尔推出了定制化电脑，因为这样一个新的细分品类，在八年内戴尔就成长为世界500强之一。
大家再看一下太阳微系统公司，它其实是增长最快的美国公司之一，它用了最快的速度达到十亿美金的销售额，就是凭借其工作站技术。
然后，我们可以看一下Salesforce这家公司，它的专注是云计算，它是第一家推出云计算软件的公司。
我刚才说的这四个例子，再加上其他8~10家在计算机产业的公司，他们再一次证明了细分品类肯定能够促进增长。
我们再看一下其他的品类，比如说，汽车、银行，或者是咖啡、酸奶、航空航天，以及水。所有的这些品类，它们如果想增长，就必须创造一个新的细分品类。
所以，我认为增长的唯一路径是要创造有颠覆性的细分品类。同时，要显著地提升客户体验和品牌关系。
也就是说，第一，要去改变人们要购买的东西。第二，要成为全新细分品类中最具相关性的品牌。
所谓最相关性的品牌，就是：
你是最夺人眼球的品牌；
是最具信服力的品牌。
其实你并不一定非要成为第一个创造这样一个细分品类的品牌，但是你必须是第一个做对事情的品牌。
如果一个品牌想得到战略性的成功，那就一定要把细分品类的竞争打赢，这样你才能够成为最具有相关性的品牌。
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品牌的相关性竞争
品牌相关性的竞争，它的目标就是在于让竞争对手不再具有相关性：
对手不再有曝光率；
消费者不再考虑对方的品牌。
以下四个战略帮你达到这个目标：
进行有颠覆性的重大创新：颠覆性指的是，有实质性的，或者变革性的创新。
我的细分品类优于你的细分品类。在这里需要注意的是，我们不再聚焦于品牌，而是聚焦于细分品类。
让品牌成为标杆品牌。
定位细分品类，这样你的竞争对手就不再具有相关性。
品牌相关性的竞争主要聚焦于创造新的细分品类，然后促进你的品牌的增长。
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如何成为细分品类中
最具相关性的品牌呢？
以支付宝为例，在这里我列出了支付宝的四个必备之选，这四个必备之选就可以很好的代表支付宝所在的这样一个新的细分品类。
简单易用，同时安全可靠；
随时可用，它具有全零售的高度渗透，而且有线上和线下的完全融合；
品牌内涵丰富。
支付宝通过蚂蚁森林和蚂蚁庄园等应用内的游戏，创造我在为社会做贡献这样一个崇高内涵，吸引了大量的用户。
在蚂蚁森林这样一个小游戏里，你可以使用支付宝，或者是运动来收集能量，等到你收集到一定的能量，这个小游戏就会给你一个树苗，相应的阿里巴巴就会将你得到的小树苗种在中国的沙漠里，短短几年，阿里巴巴已经在中国的沙漠区域种植了1.2亿棵树。
支付宝集各种功能于一身，算是一个超级应用。
比如说，它有余额宝这样的理财服务，还有公交卡，以及水电煤缴费的这样一些服务。这样很大的改变了人们的生活。
所以，我之前所说的是支付宝的四个必备之选，必备之选就是说现在的消费者不愿意再去考虑没有这四个必备之选的相类似的软件和应用。
在这里我跟大家分享一下我的几个观察发现：
支付宝有多个必备之选。
其实它大概有8~10个必备之选，但是在这里我只列出了四个。所以，必备之选绝对不会只有一个，或者两个，它可能有四个、五个、六个、七个，多个必备之选。、
它必须要超越功能性。
不但有强大的功能，而且品牌需要和消费者沟通他崇高的内涵，就是这样的一个品牌内涵，可以带给消费者以启发，同时你觉得它是有情绪的，不仅是光有功能的。这样的一个崇高内涵，可能是一直在演变的。
支付宝的细分品类是一直在不停的进步的。
比如说，阿里巴巴在2003年推出了支付宝，十年之后，推出了余额宝，然后又在三年后，推出了蚂蚁森林这样一个游戏。可以看出这样一个细分品类是一直在不停进步。
所以，如果你想创建一个细分品类，你需要做的第一步就是有这样一些必备之选，这些必备之选就可以定义这样一个细分品类。
所谓的标杆品牌就是一个品牌可以代表这个新的细分品类。
比如喜茶、盒马鲜生、耐克、特斯拉、拼多多，以及大疆，他们都成为了新的细分品类中最具有代表性的标杆性品牌。
标杆品牌有三个任务：
可以定位细分品类
就是说首先他们必须有必备之选，或者说这些品牌的特点具有非常高的曝光率，当消费者想到这个细分品类的时候，他们马上能够想到这些必备之选。
我们看一下盒马的必备之选：
首先，盒马最突出的特点，就是提供非常优质的生鲜产品；
第二，它的配送速度非常快，是在30分钟之内；
第三，它有非常好的线下体验。
所以当消费者想要非常新鲜的鱼，同时需要配送速度非常快，就会马上想到盒马。
迅速增长
一旦成立新的细分品类，就需要很快建立客户群，这样就可以给市场注入更多的动力，带动你的业绩不断上升。同时，可以将你提供的所有体验和竞争品牌完全区分开。
第一个方法，极力投入。
在这里可以跟大家分享一下特斯拉的案例，比如特斯拉研发了一个极高端而且非常用户友好的GPS，以及娱乐影音这样的一个系统。同时，他投资建立新的工厂，而且用户可以不用来到特斯拉的门店，运用云技术给自己的汽车系统进行升级。
在这里我们可以看到特斯拉的第一个目标并非是马上赚钱，马上盈利，这对于他们来说是第二位。他们的第一个目标是要提供这样一个体验，一个必备之选，这样竞争者就无法追赶上你。
第二，活用社交媒体。
DOLLAR SHAVE CLUB是一个订阅式的服务，只要用户对它进行订阅，每个月就可以按时收到剃须刀以及刀片。
2012年这个品牌创立时，推出了一个90秒的视频，这个视频的制作成本可能只有几千美金，但内容非常前卫，非常先锋，也非常搞笑。于是在这个视频播出两天内，他们吸引了1.2万人来订阅他们的服务。在四年内，他们把公司卖给了联合利华，赚取了十亿美金。
建立壁垒
第一，品牌化的创新，也就是自有IP。
比如说，日本优衣库旗下有两个技术，这两个技术都给予了品牌，一个就是HEATTECH，是用在冬天的保暖面料，还有一个就是AIRism，是用于夏天非常凉爽透气的面料。
其他品牌可以抄袭或者复制优衣库的款式，但是他们无法抄袭或者复制HEATTECH和AIRIsm的技术，消费者想买HEATTECH或者AIRIsm只能去优衣库。
第二，持续创新。
只有持续创新，你才能成为一个移动的目标。大疆就是一个很好的例子，它其实每一年都在不停改进，不停发展，不停给市场带来一些变化。
而且它的企业品牌愿景“未来无所不能”，能够很好的去激励和启发其用户群体。所以，如果有别的品牌想在这样一个细分品类中保持相关性是非常难的，因为大疆一直不停的在变化。
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品牌相关性的流失
相关性流失可能有三种。
1. 消费者不再需要品牌的卖点，不再买品牌所生产的东西。
在这里我举一个L.L.BEAN的例子，这个品牌大概是在一个世纪之前创立的，那时候它的定位就是关于打猎，关于钓鱼，以及野营。我们对L.L.BEAN这个品牌还是有好感，但是会觉得好像L.L.BEAN的产品都是我的祖父，或者我的父亲在用，自己想不到要去买他的产品。
而且之前L.L.BEAN的定位是关于打猎、钓鱼和野营，但是人们已经不再去做这些事情了，现在大家喜欢的是去乡间徒步。
所以，L.L.BEAN根据这样的情况，对自己的品牌进行了重新定位，它的一个口号就是“Bean Outsider”，这样和消费者就走得更近。
同时品牌也对消费者行为进行了一些观察，会发现现在好像皮划艇，或者在山间徒步变得非常流行，这样他们改变了产品战略，去开发与这些活动有关的产品。
2. 品牌失去活力以及曝光度
再举一个失去活力与曝光度的例子，就是中国的运动服装品牌李宁。李宁创建比较早，感觉已经好像失去了活力。所以，它需要为产品注入活力。
如何为产品注入活力呢？它推出了一个全新的时尚产品线，叫做“中国李宁”。
同时，它为自己的营销注入活力，比如2018年李宁走上了纽约时装周，在那里获得了非常多的报道，以及曝光率，吸引了大家的眼球。
3. 有些品牌拥有了严重的弊端
比如说比亚迪，它长久以来被人们认为质量差，而且外观也不时尚、不高端，看起来有些低廉。品牌做出了什么样的改变呢？
首先，聘请了全球顶尖的设计总监，让比亚迪的外观变得非常的吸引人和高端。同时，推出了高端的产品线，也就是向世人证明，我这个品牌是可以做出高端产品的。
这是一种否认弊端的战略，就是外界对我的批评它不是真实的，比亚迪并非是质量差，并非是外观低廉，而且通过他自己作出了一系列改变来证明这一点。这样他可以直接的去攻击大家对他的批评，去否认弊端。
第二种战略就是要改变话题。比如说，沃尔玛长期以来有很多的批评，说其对于员工，对于供应商的不公对待，因为它的存在致使当地中小零售商破产，很多人都不喜欢沃尔玛，8%的人表示坚决不会走进任何一家沃尔玛。
在6~7年前，沃尔玛的CEO在和朋友进行野营时，受到了朋友的质疑，促使他实施了一个降低能源使用的战略，不仅是关于沃尔玛能源的使用，比如沃尔玛的商店、仓库、卡车，同时也对供货商提出了要求。比如说，这些供货商的产品以及包装，制造产品和包装方面也需要进行减排和节约。
沃尔玛激励了大约一千个供应商加入到行动中来，同时沃尔玛提供了非常多的激励措施，供应商开始改变自己产品的包装以及物流系统进行减排。沃尔玛自己也做出了很多努力，商店、仓库以及卡车方面都进行了节约能源的改变。
沃尔玛认为否认自己的弊端不太可能，每次他试图去否认自己弊端的时候，反而会招来更多的批评。所以，他改变了自己的战略，努力去改变话题。
也就是说，当人们想起沃尔玛的时候，人们不再会想起他对于员工、供应商，以及中小零售商的不公对待，而会想到节约能源，想到他们做出的一切环保的举动。
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结语
在目前这样一个充满变化的市场，有新的细分品类不断产生。所以，品牌自己需要不停的去想这个问题：我是不是在丧失相关性。
我们必须要保证品牌仍然在生产大家会去买的东西，你的卖点是和消费群体具有相关性的。第二，品牌需要保持自己的能量，保持自己的动力和曝光度。同时，品牌应该具有处理自己严重弊端的能力。
所以，我希望大家牢牢地记住，增长的唯一路径是找到或者创立必备之选，这样才能成为标杆品牌，创造颠覆性的细分品类，显著提升客户体验以及品牌与客户的关系。
* 本文整理自由Prophet铂慧品牌营销与数字化战略咨询公司、机械工业出版社华章公司、虎啸数字商学院共同主办的《重新定义品牌商战》线上直播。
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