56家券商网金大咖畅谈"行业重构"！如何开展数字化运营，零售盈利关键在哪…来看核心观点
券商财富管理转型赛事“正酣”，买方投顾被视为通向成功的“破局之钥”，数字化运营也是不容忽视的关键助力，行业大变革时代，“重构”成为关键词。
在券商财富管理转型的大背景下，金融科技、数字化运营都起着不容小觑的作用。在日前举行的第三届互联网证券业务专项研讨会上，56家券商财富管理条线、金融科技条线、网金条线相关负责人对财富管理转型、数字化运营等备受业内关注的话题进行深入探讨。
回顾2019年，券商经纪业务集体转向财富管理，各家券商都在结合自身优势和资源禀赋推进业务转型，但财富管理的终点到底是什么，其盈利模式该如何被重构，并未形成共识和定论；与此同时，券商越发重视数字化转型，持续加大金融科技投入，但如何解决传统业务模式下业务紧迫的零碎化需求与数字化运营的整体规划之间的矛盾等问题，亦困扰着行业。
在此背景下，相关话题被行业聚焦。天风证券副总裁王洪栋以商业银行财富管理的实践，对财富管理重构盈利模式进行借鉴探讨。他认为，财富管理可从多产品配置、综合服务、资产规划等维度来重新定义，其实质是重塑客户关系。
华西证券财富管理部总经理薛坤力则从渠道、平台、团队、业务等四方面对零售业务模式进行解构，他认为，未来零售业务盈利能力的关键，是提高增值、金融产品和双融业务的客户覆盖率，提升资产归集和议价能力等服务能力。
国联证券是跻身首批基金投顾业务试点的7家券商之一，被视为中型券商的典范，其中台建设的实践功不可没。公司首席信息官汪锦岭分享了国联证券中台建设的实践经验，并设想了已有系统的多重情形向各券商给出中台改造的建议。
国泰君安于今年5月份进行了组织架构大调整，其中将网络金融部更名为数字金融部。该部门总经理毕志刚对公司数字化运营实践进行经验分享，券商应当构建“全数据-大中台-微服务”的互联网架构，实现数据实时化、运营智能化、服务敏捷化。
前深交所首席信息官（CIO）、深圳华锐金融技术股份有限公司董事长邹胜认为，目前财富管理转型至少面临六大痛点，数字化转型是一种强有力的解决之道，可以支撑更高效的运营，开发更多元、更有针对性的产品，全面、精准的风险合规管理，提升服务效率、降低服务成本，精准的投资顾问和投资决策，更好的客户旅程和体验。
天风证券副总裁王洪栋以商业银行为例，对券商财富财富管理重构盈利模式进行借鉴探讨。
他认为，财富管理绝不等于产品销售，从三个维度来进行定义，可一定程度上避免将财富管理走向狭隘化或极端化。第一是实现单个产品到多个产品配置，第二是从单一服务到综合服务，第三是从产品销售到资产规划。
王洪栋本人有多年的银行工作经历，曾任招商银行财富管理部副总经理。他从商业银行财富管理发展历程入手，剖析财富管理的演进过程，以及其真正内涵。
据其讲述，商业银行做财富管理起源于保险，2000年左右，银行开始把储蓄存款延伸至产品的概念，其驱动力是保险公司需要建立新的销售渠道；2003年，外汇交易兴起，商业银行金融市场部开始做的第一款理财产品就是外币产品，本质是代客理财；2004年开始，人民币理财产品出现，整个财富管理领域开始萌芽发展。也是从这一年开始，银行业开始探讨应该向零售业务和财富管理转型。
转型的背景有三个，其一是利率市场化，类似于当下券商讲的零佣金；其二是经济周期，即贷款业务周期性较强，如遇经济危机可能出现大量不良，类似于当下券商投行业务波动性；其三是居民财富可能大幅增长。由此，银行业开始推动了自上而下的转型。
不过，从结果来看，利率市场化消灭利差这件事情并没有发生，零售业务里面最赚钱的业务依然是贷款、信用卡、个贷、消费贷等，与周期性也有很大的关系。居民财富的增长，成为金融机构做大财富管理的风口，也是当前券商开启财富管理转型的重要驱动力。
王洪栋认为，当财富管理转型作为战略口号被喊出来时，就需要立刻将其目标化、指标化，而最典型的一个指标就是产品销售量。但产品销售量很快遇到了一个冲突，就是和存款的冲突，类似于产品销售和交易佣金的冲突。不过，过去银行做财富管理运气很好，每年都有业态兴起并蓬勃发展（比如2007年公募基金，2008年私募基金，2009年信托等），给客户创造比较好的财富价值。
财富管理在商业领域到底要充当一个什么样的角色？王洪栋认为，财富管理重塑的不一定是金融机构的盈利模式，实际是重塑客户关系。
“当你通过单一产品到多个产品，单一服务到综合服务，产品销售到客户规划的时候，其实你跟客户的获取和经营关系就发生变化了，财富管理其实是客户关系的一个基本载体。如果纯粹把财富管理理解成是存量客户的经营手段和变现手段，不够全面，它本身是我们获取客户、产生关系的手段，产生关系之后，再用多元化的业务来产生更多收入。”王洪栋表示，招商银行在财富管理业务的发展中，很早就不再考核产品销量，而是AUM并且逐步过渡到MAU。
证券公司财富管理起步较晚，可借鉴经验就更多，如何来衡量财富管理？王洪栋认为，财富管理发展到今天，应该变成一个很小的子场景，融入到整个综合生态里面去，然后传达给用户，使用户变成我们的客户，可能更有效。
华西证券零售业务管理委员会副主任、财富管理部总经理薛坤力在主题演讲中分享了对零售业务经营的思考，主题为科技赋能。
他指出，零售业务模式四要素为渠道、平台、团队、业务。券商零售业务的渠道主要包括银行、员工、线上、自然新增四类。其中，银行渠道的获客规模明显高于其他渠道，但是员工渠道的获客质量和效率明显优于其他渠道，线下渠道（银行和员工渠道）仍是券商获客的主力军，但客户留存度有待提高（自然新增方式的客户留存率最高），团队考核和资源激励上，应该引导团队向价值户转变。
就平台而言，华西证券真正探索金融科技改革始于2016年，先是采用了第三方的服务系统，但后来意识到，如果机构对未来发展有追求，就要提高研发效率，而自研系统才能满足券商客户瞬息万变的服务需求。近年来，华西证券开始自主研发客户端和员工端，搭建线上、线下运营体系，运用于管理整个经营过程。建立华西数字化敏捷督导平台，以及智能化服务体系MOT，直接服务客户日军34万人次，提醒投顾服务客户日均3.2万人次，完成率90%以上。
再来看团队，由于公司立足四川省，华西证券的佣金率连续多年高于行业平均水平，实践来看，投顾团队服务客户佣金率水平较高，且对公司业务的贡献能力要大于非投顾业务。团队建设来看，要培养客户资产经营者，由营业部总经理经营团队，员工团队经营客户，渠道开发和团队发展要实现一体化。
薛坤力认为，未来零售业务竞争的主战场，将在增值、金融及双融等专业化的可控业务服务能力上。其中，增值业务的利率率最高，双融业务利润率次之，金融产品利润率最低。提高团队内三大业务（增值、金融产品和双融）客户覆盖率，提升服务能力（资产归集和交易议价能力），是未来券商零售业务盈利能力的关键。
就客户而言，业务服务能力是挽留客户的关键，挽留一位留存1年以上的存量客户相当于新增2.73个新开客户。经营客户不能简单停留在资产或收入层面，应该更深层次聚焦于团队、业务、平台，全面提升客户满意度。
国联证券是跻身首批基金投顾业务试点的7家券商之一，被视为中型券商的典范，其中台建设的实践功不可没。公司CIO汪锦岭分享了国联证券中台建设的实践经验，并基于已有系统的多重情形向各券商提供中台改造的建议。
目前，业内对中台建设认知不一，且没有统一的定义。有券商认为，中台是可供前台各业务线共享的、由公司统一管理的运营职能；也有券商认为，中台是在不影响原有系统稳定性的情况下，开发一个平台对接各系统，实现各系统互连互通；此外，某第三方服务机构则认为，中台是将各应用系统中的基础性数据和基础性功能抽取出来，供各应用系统共享使用。
汪锦岭表示，公司采纳了第三方服务机构的中台概念，开启实践，建设产品中心、客户中心、互联网运营中心等基础性公共组件，打造共享中台。具体来看，产品中心整合各IT系统中的产品信息，统一管理产品的基本信息和销售参数，供各销售渠道、各后台系统共享；客户中心整合各IT系统中的客户信息，为每个客户建立全公司唯一的客户识别码，在此基础上形成统一客户视图；互联网运营中心整合APP、微信号、小程序、桌面终端等各渠道的内容管理，实现多终端的统一运营及活动管理。
汪锦岭以产品中心为例对中台建设做了介绍。产品中心主要解决三个问题：即产品信息各自维护，重复散乱；系统繁多，产品管理、销售管理效率低下；技术响应业务、业务响应市场速度缓慢。中台改造过程中，也会遇到一些困难，比如关联系统不愿重构其产品模块，关联系统接口缺失或者不开放等。对于关联系统不愿意重构改造的情况，可采用数据分发的方式，将产品中心的数据发送到关联系统，供其保存。对于关联系统不开放接口的情况，可考虑直接访问其数据库，或采用模拟屏幕操作技术实现数据同步。
汪锦岭谈及中台建设过程中的几点体会：
在已有系统数量多、改造难度大的情形下，中台是一种优化系统架构、推进系统整合和数据共享的手段，是一种架构重构的实践探索，是组件化开发思想的实际应用，对各已有系统的改造力度较温和，但仍然要依赖于各已有系统的支持配合。
在已有系统积极配合改造的情形下，中台也可以退化为某个已有系统的内部组件，行业内也有类似案例。
在完全自研、自主可控的情形下，中台应该作为一种以共享服务形式存在的公共组件，独立于上层应用系统。国泰君安数字金融部总经理毕志刚对公司数字化运营实践进行经验分享，券商应当构建“全数据-大中台-微服务”的互联网架构，实现数据实时化、运营智能化、服务敏捷化。目前证券公司开展数字化运营已成为服务趋势，以数据连接、技术驱动和开放协作作为支撑，并从“有数、用数、治数”三方面全面推进覆盖客户全生命周期的数据全连接和洞察，建立共建共享的数字化财富管理生态。
国泰君安目前已初步构造了“123456”的数字化运营方法论，即围绕1个中心、2张图纸、3大法宝、4大平台、5大任务、6大要素深入实践数字化运营。1个中心指的是以用户为中心，构建全生命周期、全业务流程的数字化运营闭环；2张图纸指的是基于用户旅程地图与行业首创的3A3R指标体系图；3大法宝是客户转化漏斗、A/B Test与用户分层等三种方法，可实现流量价值的最大化；4个平台指的是长周期分析性数据平台、实时业务监控平台、用户行为分析平台、DMP用户标签平台，有助于实现对数字化运营健康度的评估、实时数据的获取及洞察、用户行为的精准洞察与千人千面客群运营的构建；5大任务指的是大数据电销、流失预警人群提前运营、小额沉寂客户定向转化、促进分享开展MGM老带新、结合节点场景式策略化精准营销服务；同时，国泰君安通过产品、资讯、云服务、功能、活动、权益等数字化运营的六大内容要素，提高运营转化效果。
“有数、用数、治数”有助于推进集约化、数字化、智能化运营，实现客户经营的提质增效。“有数”包括建立数据集市、规整用户行为数据、数字化串联客户标签（KYC）、服务标签（KYS）、渠道标签（KYM）、投顾标签（KYE）四大要素，打通各业务经营环节的资源；“用数”包含建立多维度报表分析系统，通过同一API数据服务方式输出客户标签精准服务客户；“治数”指建立数据制度规范，实现数据同源，指标同口径，打造“管理驾驶舱”，以数据的形式为管理层提供一站式的决策支持。
深圳华锐金融技术股份有限公司董事长、前深交所首席信息官（CIO）邹胜在主题演讲中，分享了数字化转型对财富管理赋能的观点。
近20年来，我国总财富从3.7万亿美元（2000年）增长至64万亿美元（2019年），在全球财富中的比重从3.2%增至17.7%，潜力巨大。但是，我国财富管理与国际头部机构存在明显差异。
国际上，美国、欧洲、日本等发达国家和地区财富管理占比超过40%，业务模式趋于成熟，能为客户提供定制化全面大类资产配置服务，每年在投资策略和客户维护方面给与大量的资源投入。国内，我国证券经营机构主要以经纪业务、自营业务为主，财富管理占比较小。例如，2019年末，瑞银的财富管理规模为3.4万亿美元，中国证券行业整体财富管理规模为155万亿美元，其中，位列行业第一的中信证券财富管理规模为1900亿美元，存在明显规模差距。同时，在业务模式方面，国内目前所提出的财富管理多数是理财销售，特别是针对中低净值客户“财富管理=理财产品”。
前方机遇与挑战同在，“蓝海”与“巨浪”并存。一方面，财富管理的潜在市场十分广阔，205万亿美元全球市场，243万亿元中国潜在市场；另一方面，监管透明化，运营复杂程度增加，合规成本大幅增加，行业集中度加剧，费率呈下降趋势，外资涌入加剧行业竞争等，都将重塑行业优势。
当前，财富管理面临的诸多痛点：一是监管要求，资管新规、基金投顾等试点政策下，经营机构依靠牌照驱动的制度红利开始消退；二是竞争加剧，资本市场开放背景下，外资机构股权比例和经营限制放开，行业竞争加剧；三是业务变革，从通道服务转向主动管理服务，从“产品驱动”如何转向“客户驱动”；四是技术变革，如何迅速应用分布式、低时延、人工智能、大数据、云计算等技术优化服务模式、提高服务能力；五是组织结构，以牌照为维度建立的组织架构难以适应“以客户为中心” 的发展战略，组织架构调整需要一个长期过程；六是运营效能，海量数据资产，如何精准、快速触达海量客户，降本增效、低成本控制风险。
邹胜认为，数字化转型是一种强有力的解决之道，可以支撑更高效的运营，开发更多元、更有针对性的产品，全面、精准的风险合规管理，提升服务效率、降低服务成本，精准的投资顾问和投资决策，更好的客户旅程和体验。
邹胜表示，重构是数字化转型的关键词，开放是数字化转型的基本逻辑。重构包括重构组织形态（一把手工程，建立敏捷组织），重构业务模式（以客户为中心，而不再以产品为驱动），以及重构伙伴关系（核心信息系统供应商不再是外包公司，而应该成为证券公司的合作伙伴，合纵连横，建立证券公司与金融科技公司互相成就的技术创新生态）。开放指的是打破现有桎梏，对接世界前沿科技，打破技术封闭和垄断，建立包括理念、协作、技术、平台等方面开放的行业生态。以技术开放为例，主要供应商不开放接口将严重阻碍证券公司业务发展和技术进步，不符合证券公司和证券行业的根本利益。
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