笔者早年是某快消巨头的管理培训生。每年，我都要被公司扔到一个新岗位，从零做起；1年之内，必须有显著成绩，才能晋级过关。在这样严酷的选拔制度下，每一个管理培训生都必须找到“如何在1年内，做得跟有5年工作经验的同事一样好”的方法。
我肯定不是最聪明的，也不敢自称最努力的，更绝非跪舔老板的。但我每年都被上级经理给予很不错的评价，并且轮岗结束后顺利升职、加入了自己最想去的团队，成为同届同事里“最幸运的那20%”。
我没有做什么特别的，就是抓住了一个要点——获取反馈，快速升级。
我通过比别人更主动、更深入、更快速地获取反馈，大幅提升我的学习曲线（learning curve），从而提升自己的工作效率和产出。
在这篇文章里，我将结合实例，将“反馈”这件事，拆解成“原理” “对象” “态度” 和“实操经验”4个部分讲述。
1、原理：“反馈”帮助自己快速进步。
竞技体育里，为什么最优秀的运动员仍要重金聘请教练？为的就是借助专业人士的视角，找到自己的薄弱点和优势点，从而制定相应的策略，有的放矢地提升。
工作场上，道理是类似的：如果我们能找到有经验的人，对我们的工作进行复盘、总结和指导，提升起来将事半功倍。
然而事实是，除了少数高管外，大多数人并没有这种luxury拥有自己的“职场教练”。那么，我们可以找哪谁来帮助自己呢？这要说到为自己寻找反馈者了。
2、对象: 和自己接触深入的专家。
《刻意练习》这本书指出：“好的反馈，能让操作者认识到自己哪里做得好，哪里不好。”言语中的隐性要求，其实是：反馈者能够站在更高的角度、敏锐客观地评价你。所以，ta必须是你工作领域里的专家，自己肚里有料；同时，ta还得与你有足够深入的接触，这样，才能评判你的表现。
一般来说，最理想的反馈者就是自己的上级经理：老板是过来人，做过你手头上的工作，心里有一套还不错的方法论，可以教给你；同时，你和老板在工作中接触频率较高，ta也知道你目前的工作状况，可以帮你判断自己目前的水平。
但是，老板也有“用不上”的时候。比如，笔者遭遇过“空降”来的老板，他对团队的业务并无经验，给不了我太多能落地的建议。这时，我就要自己去主动寻找具体工作上的“专家”了。比如，团队里工作经验更长的老同事，甚至是外部合作的agency或者客户——只要你们之间有足够深入的接触和信任度，这些利益相关方，往往也能给你很有帮助的见解。
如何找他们给予反馈呢，这里面也有学问：
3、态度：向别人寻求反馈时，要鼓励对方畅所欲言，不为自己辩解。
“反馈”这件事，天然有点尴尬：对你的反馈者而言，要帮助你进步，就意味着ta要说一些你可能不爱听的话。而“说别人可能不喜欢的话”，始终是一件有风险的事。所以，作为寻求反馈者，我们一定要鼓励对方，让对方敢于冒这个险。
笔者曾见过这种情况：
A君找B君寻求反馈，B君刚说到A君哪一点做得还不够好时，A君勃然大怒，说：“那我也给你一个反馈！你上次做xxx的时候，我觉得你的分析很有问题…” 此后，A君和B君算是结下了梁子。
对此，笔者的建议是：如果你没做好听到“不好听的话”的准备，那就别去要反馈啦。
笔者也见过这种案例：
小X找小Y要反馈，小Y提了3点建议。小X倒是都听得很恳切，但听过之后就开始解释起来：“我当时这么做，是因为xxx” “你说的很对，但是我觉得xxx”。这之后，小X再找小Y要反馈的时候，对方都只简单说说“挺好的”，再也不提什么建议了。
要想让别人畅所欲言，那么请记住：不管别人说的话你是否同意，都不要急于为自己辩解。否则，不会有人愿意再帮你。
4、一些实操经验
主动
笔者工作第一年时，老板非常忙。本来约好的“每2周聊一次”，根本无法实现。
既然等不来老板，我就自己主动出击——每周五我都主动送老板回家，然后在车上给老板分享我最近的工作进展和思考，并请她给我建议。通过这种方式，我加速了自己获取反馈的速度，更快地迭代了自己做事的方法。
所以，当你抱怨“没有人给我反馈”的时候，不妨换个问题想想“我还能怎样获取反馈”。
复盘
工作中，常有一些“原来如此”的醍醐灌顶时刻。但如果没抓住，很快它就溜走，过后就忘了。
所以，一定多总结，把思考落到笔头上。而且，这一次总结出的经验，下次一定要再拿出来用，并观察是否仍然成立。这样，可以避免错把“偶然”当成“原理”的情况。
比如，笔者在伺候总经理写一个战略分析报告的时候，被总经理教育要特别关注“按城市级别划分”的竞争格局。于是，我把它记录在本子上。在后续其它工作的准备中，我也特别关注这个角度的分析，果然得到了总经理的肯定。
而我也做过“鹦鹉学舌”的事情，比如某次老板说要看“市场份额指数”，结果之后每次的报告里我都做了一个“市场份额指数”，被老板教育说没必要。慢慢积累这些经验，你就能更快地明白，更有见地的高层们，在提出一个问题的背后，在思考什么。
这就是我比别人更快速成长的秘密了。我做得到，你也做得到。