职能分权制与联邦分权制分权机制，考核结果还是考核行为？

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系统设计，需要考虑组织的分权机制。分权机制有两种，对“最终结果”负责的制度，叫联邦分权制；对“自身行为”负责的制度，叫职能分权制。

以美国政府为例，美国是典型的联邦制国家，中央政府是联邦政府，每个州是一个主权单位。美国有统一的国家宪法，在不违反宪法的前提下，每个州有独立的立法权、征税权。州政府对居民的生活的“最终结果”负责。

每个州政府下有立法、行政和司法三个部门，三权分立。每个部门对自己只能范围内的“自身行为”负责。

联邦政府与州政府的关系，是联邦分权；州政府和下面各职能部门的关系，是职能分权。

联邦分权制的好处是：考核简单，容易激励，主动性高，但对员工要求高；

职能分权制的好处是：执行简单，容易专注，效率很高，但对管理要求高。

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分权机制如何使用？如何运用联邦分权制和职能分权制设计系统？

第一，联邦分权制和职能分权制，是两个基础模型，每个公司都会一定同时使用。在联邦分权制下的各个主体，也需要再使用职能分权制，把各个职能划分到小的组织或岗位；在职能分权制的组织里，起码这个组织整体是联邦分权制的，是责权利一体的联邦。

第二，“自身行为”和“最终结果”之间的因果关系是否直接和明显，是选择联邦分权制和职能分权制的重要因素。能够相对容易从最终结果倒推出自身行为的，可以使用职能分权制的方式管理；比较难证明行为与结果之间关系的，一般使用联邦分权制。

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以韩都衣舍为例，分析联邦分权制和职能分权制在系统设计中的应用。

韩都衣舍成立于2008年，从开始的20万发展到现在15亿的销售收入，小组制是发展韩都衣舍的特色。

最开始的阶段，韩都衣舍以买手代购起家，但意识到代购的种种问题之后，开始改为买手款式的模式，寻找合适的款式进行代工生产，快速推向市场。为解决买手的精力和专业问题，为买手配备了视觉人员和运营人员，形成买手小组，根据销售额进行提成。这是小组1.0时代。

在2011年时，韩都衣舍已经有70多个小组，这个阶段出现了资源调配的问题，公司推广资源、首页推荐等如何分配成了一个问题。这时开始增加小组的权限，把款式选择、定价、生产量、促销、财权全部赋予小组，财权上按照上个月销售额70%作为本月的运营资金，完全由小组来确定使用。资源调配在公司内部按照市场化的原则，由各个小组竞拍。这是小组2.0时代。

2013年开始，韩都衣舍的小组已经多达200多个，有2万多款式，供应链的问题成为公司主要问题，提高售罄率。韩都衣舍从全局规划和单品精确管理两个方面解决这个问题。单品精确管理就形成了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，产品小组成为运营的核心。产品小组包括设计师、产品页面推广（导购）、采购（供应链）三个角色，负责单品款式、价格、数量、打折、促销的整个生命周期的管理。公司对小组的考核和奖金的分配都是根据“业绩提成公式”来核算的，其中的有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。优秀小组拿到较高的奖金，小组内部有组长进行分配。优秀小组中的成员如果觉得分的少，可以自己分裂出来建立小组；落后小组中的成员不满意也可以从小组中脱离出来，再加上公司的企业大学不断培养出来的员工，就不断有新的小组形成。

这个阶段，小组制的结构就是分权机制中的“联邦分权”模式，每个小组对结果负责，公司对运营的过程并不做太多干涉，赋予相应对等的责权利，成为独立整体。但公司整体还是有“职能分权”的模式，在公司公共资源方面，比如存储物流、柔性供应链、IT信息系统、客服系统都是公共服务资源，为各个小组使用；公司层面的企业中心又是整体的规划，通过对数据的统计分析，制定各个小组的考核指标。再有人资、财务、行政等方面也是职能分权的行使的。

稻盛和夫的主要经营模式是“阿米巴”，就是以联邦分权模式设立自治的小团体；海尔进行的新一轮改革，也是形成了小微企业，建立对结果负责的小组制，灵活应对市场。

联邦分权和职能分权需要考虑企业行业和产品的特点，在设计系统时灵活应用。