铲除组织架构臃肿

最近，时常注意到公务员的信息。有公务员说，以前过春节，他们发手机、平板电脑等，今年发牙膏、牙刷。之前也听说有很多公务员辞职了，准备另谋出路。前几天，听某市一政协委员说，现在的公务员都知道他们的福利待遇不会像以前那样。他认为，这是要逼着一部分人辞职，然后提高留下来部分人员的薪资待遇。这也就是我们在企业中经常讲到的精简组织架构。但是，在公务员体系内碰到一个问题：大家都想着"我走了，到时候我的那份给到你们头上，我不乐意"，于是很多人抱着"挺一挺"，未来就会好的想法，坚持"挺"下去。也就是说我们政府机构的臃肿还会持续很长一段时间……

一般而言，"组织架构臃肿"是大企业才患得上的病。然而，据我的观察，现如今"组织架构臃肿"正在从真正的大企业向中小，尤其是中型企业扩散。虽然他们开始着手"治疗"，但是生病容易治病难。比如说，我们在很多的企业（中型）都看到他们的组织架构设置中有一个"战略管理部"，主要职能是负责公司战略的制定，然后配上一帮子人。事实上，在我看来，这个部门几乎上是没有意义的，因为"战略"它基本上就是领导或者核心管理团队的事，完全不需要一大帮子人。实际了解后，我们发现这个部门确实没有存在的必要，所以，很多我们服务过的企业，只要涉及到组织架构调整，我们一定建议去掉这个部门。

组织架构臃肿的基本特征是：机构重叠、职能重复、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在"勾心斗角"和"争权夺利"，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。就职能部门（非直接生产部门）而言，一个通病是都觉得自己部门、自己的工作重要，轻视、甚至看不起其它部门，这就会为部门间的沟通制造很多麻烦，导致沟通不畅、流程繁琐、工作效率低下、直接办事者怨声载道……解决的办法就是引进扁平化管理组织架构。

扁平化管理对现代企业的发展意义重大。由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。我们曾经服务过的苏州一集团公司，有一万多名员工，但是其集团管理只设三个部门：财务中心、营销中心及总裁办，总裁办下设人力资源部，行政部等，但都归属一个领导管理。我们曾经以为他的老板是"反革命的典型"，但是走过很多企业后，我们发现他的企业运营效率是最高的。

美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。事实上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。

美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6－12人的大约占80%，而管理6人以下、12人以上的则只有大约20%。以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只高了5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。在这5个管理部门的基础上，中海油只有最高管理层、中层及基层三个层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。

近年来，我们的一些企业，特别是大型国有企业，也开始推行组织机构的"扁平化"管理。但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的"高个子"变成了现在的"矮胖子"，其体重没有多大变化，权力仍然高度集中。其效果如何，可想而知。我们曾经服务过的一家国有企业，设有一名董事长、一名总经理、七名副总……

在壳牌的各级组织机构里，除了集团总部高有少数几个副职外，其他世界各地的直属企业，管理者岗位基本采用"一长制"，不设副职。如果确实需要（如合资公司），全公司也只设一个副职，这个副职不是实际意义上的副职，只是某方股东代表。

在壳牌全球各地公司中，公司的管理层共有三个：第一层是最高管理层，即总裁；第二层是中层管理者，即部门管理层，也就是各部门的总经理；第三层是基层管理者，即执行层，也就是基层各部门的经理。最高管理层和中层管理者又称为公司管理团队，公司如有重大事情需要决定时，通常由总裁组织中层各部门总经理共同协商讨论。为了精简机构，公司一般只有中层及中层以上的管理者，才高有一个专职秘书。总裁办公室的日常事务，则归属服务部管理。这样就精简了机构，压缩了管理者的数量，缩短了"命令链"。（我的微信公众号：王荣增）