关于精益创业这本书，是当今世界最具影响力的创业和工作方法。举个最著名的列子就是facebook的成功，它印证了精益创业模式的效能。我花了3周时间细读了《精益创业》这本书，它其实只告诉我们一件事：如何建立起一项可持续发展的新业务。下面是我对本书精髓地归纳和阐述，希望能帮助读者快速理解。
可持续发展的新业务，有几个定义：解决用户问题，对用户有长期价值，有清晰增长模式。
1.解决用户问题和长期价值
任何业务和产品都是基于一个价值假设。“假设用户有一个问题，新业务为用户解决了，所以用户会使用产品。”这是业务的核心基础，必须快速验证新业务确实满足以上假设。
长期价值指，解决用户的问题不是一锤子买卖，用户反复需要使用产品解决问题。市面上很多昙花一现的明星产品，比如脸萌，小咖秀。用户使用的初衷在于新颖，有趣，炫耀。这类需求需要持续不断玩法创新才能满足。单一创新而后续乏力，对用户过了新鲜劲，自然放弃，没有长期使用价值。正面例子是短视频社区—抖音，创新拍摄玩法，新品类内容扩展牢牢抓住了年轻人娱乐消费诉求。
2.清晰的增长模式
增长模式，即产品获得用户增长的途径。有以下三种增长引擎。
（1）黏着式增长
名词理解起来有点拗口。其实指用户使用产品后，部分对产品产生了黏性，成为了老用户。而部分放弃产品，成为了流失用户。与此同时，新用户不断涌入。新用户与流失用户之间差值就是黏着式增长的核心动力，即新增用户率—流失用户率，称为复合增长率。大部分建立一项可持续发展业务的产品都依赖这种增长模式，所以必须重点关注增长核心指标—复合增长率，以此判断下一步方向。到底是新用户增长乏力，重点投入资源到新用户拉新中；还是老用户流失率高，重点投入打磨产品核心功能上。
（2）病毒式增长
当前最流行病毒式增长例子就是直播答题的复活卡。当你为了获得一张复活卡，会主动将产品分享到朋友圈，让更多人知道，传播范围滚雪球式越来越大。所以病毒式增长的核心在于，用户在使用产品过程中，会不由自主地影响和扩散到周围社交圈，形成滚雪球式的效应。注意这里传播不是指口碑效应，口碑是用户使用后觉得好而主动推荐，而病毒式增长是用户在使用过程中默认产生的传播和影响行为。再举一个例子，微信圣诞节做的“给我一个圣诞帽@微信官方”活动，你想参与这个活动，就必须将消息转发到朋友圈，这样不由自主影响到了你的朋友，你的朋友再参与进行下一步扩散。衡量病毒式增长核心指标为“病毒系数”。即一个用户会带来多少新用户，这代表了病毒式扩散速度。一个好的模式，比如圣诞帽活动，一个用户参与转发了，可能会带动朋友圈几十个好友参与，这样病毒系数就是几十，快速形成风暴。如果一个增长模式的病毒系数>1，那增长模式是正向的；如果<1，那这样增长模式将很快陷入停滞。病毒式增长核心在于提高“病毒系数”。
（3）付费式增长
付费式增长常见于付费产品。比如在线培训，每一个新用户需要付费才能获得服务，新增就是要找到下一个付费用户。一个用户产生付费收入减去获得一个新用户的成本，剩下的差额为边际利润。这就是付费式增长的核心指标。如果边际利润为正，即产品可以取得增长，边际利润越大，增长速度越快。可以简单理解为，把产品利润用来取获得新用户，利润越多用来拉新投入越大，增长自然越快，慢慢形成正向循环。
一个可持续业务，一定有一个清晰的增长引擎，这是支撑产品增长的核心假设。如果没有一个清晰和正向增长引擎，产品关门是迟早的事情。很多老的产品已经陷入衰退期，但是市场部门还是大手笔投入拉新，试图通过这些手段力挽狂澜，但是没有健康增长引擎，这些市场投入也只能起暂时作用。
通过以上阐述，我们理解了什么是可持续发展新业务。衡量一下你所做的事情，是否都符合以上指标，如果不是，就要警惕考虑转型了。
简单概况为：通过“开发-测量-认知”的工作循环，获取经证实地认知，不断完成阶段性目标。由于是外文翻译，听起来拗口，下面具体拆解一下。
1.“开发—测量—认知”的工作循环
简单理解就是以不断快速实验验证你的产品假设，以此找到正确的方向的方法。我们所有的产品设计都是基于假设，假设我们的用户需要这样一个东西，假设用户的场景是这样，而假设的东西需要验证。当我们假设一个需求时，在没有把握时，需要快速投入真实用户中进行测试，以此校正我们的理解，有可能我们假设是正确的，那下一步就是继续扩大投入；或者假设与真实用户诉求有偏差，下一步就是快速调整甚至转型。每完成一次假设验证后，我们就对用户和业务理解加深了一次，通过不断的假设验证之后，我们就能慢慢摸索出正确方向并朝之前进。
“认知”就是我们实验之后得到的反馈，是经过证实的认知。“测量”就是实验过程。“开发”就是实现功能过程。“开发-测量-认知”的工作循环，其实是反向运作的，首先我们有一个“未证实的认知”（假设），然后我们将其快速“开发”（实现假设）出来，再去“测量”（实验），然后获得了“经证实的认知”（真实反馈）。我们将这个循环不停快速滚动起来，滚动速度越快，产品越敏捷，越能获得更多的反馈，这是精益创业的一大核心。
那么如何去操作这样一个循环呢？我们首先要找到“信念飞跃式”假设并验证它们。
2.信念飞跃式假设
在所有的假设中，决定我们生死的有两个假设，分别为价值假设和增长假设，称之为信念飞跃式假设。之所以叫信念飞跃，因为他们太重要了，如果假设为真，那么对我们来说就是一次真正飞跃和突破。
（1）价值假设
价值假设非常简单，即所做的业务是不是真正对用户有可持续的价值，是不是用户真正的需要的。这是我们首先要验证的假设，如果这关验证不了，那么我们做的就是伪需求，是我们YY的东西。没有什么比认真地做一件错误的事情更浪费的了。
（2）增长假设
即上文所说的，业务靠什么增长引擎增长，是否能真正靠这种方式获得增长。一个业务只有明确对用户有长期价值并能有健康增长的引擎，才是值得投入的。我们首要的实验就是要验证和确保这两个假设是正确的。如果不是，趁早调整和转型。
那么如何去通过实验验证假设呢？
3.最小可行化产品
我们的目标是验证假设，那么我们抱着这样一个信念：凡是和验证假设没有关系的工作全部都是浪费，这就是最小可行化产品的来源。精益创业的核心理念就是杜绝浪费，杜绝不必要的工作。既然我们是为了验证，那么在能达到验证的前提下，尽可能少的投入，尽快得到反馈。所以我们会去尝试开发最小可行化产品，它除了有满足验证假设所必须的投入和功能之外，其他都不要加入，称之为最小可行。根据具体实际情况，它的实现方式不尽相同。
比如当你周围有一群合适用户时，你可以在纸上画出简单原型。拿着这个简单原型去对真实用户测试，收集他们的反馈。
比如你想为居民提供一项生活服务，先不做任何app开发。先叫上几个伙伴，选一个小区，人工为小区居民提供一段时间上门服务，看下反馈。
比如你想对产品进行大改版，先把核心功能简单做出来，可能很多延续需求都没实现，交互体验也不好。没关系，先看下核心功能是否有人愿意用。
总之，最小可行化产品是实验的最好方式，核心理念在于不浪费，不做错的事。如果你都不能确定方向是对的，那现阶段再多的投入都可能被浪费。
做完实验后，如何衡量我们的实验结果？如何判断我们是否在正确的道路上？
4.创新核算
创新核算太重要了，有了它你才能判断每一次尝试是否收到效果，到底现在要不要转型？创新核算一般有3个步骤：建立基准线——>调整增长引擎朝着阶段性目标前进——>决定坚持还是转型。
（1）建立基准线
我们得知道自己目前在哪，我们产品现实情况是怎样。所以当我们通过最小可行化产品完成实验后，我们需要监测用户数据，知道我们目前真实情况，根据业务不同，关注的数据和反馈并不相同。一个付费产品更关注它的付费漏斗模型：曝光用户——>注册用户率——>激活用户率——>活跃用户率——>付费率。内容型产品关注用户曝光消费转化效率。选择关注哪些数据非常重要，下面单独会阐述。
当我们通过最小可行化产品投入实验，收集到关键指标数据，这些数据就是基准线。
（2）调整增长引擎朝着阶段性目标前进
当我们知道目前处于哪个阶段时，下一步就是设定阶段性认知目标，不断努力调整和优化增长引擎朝着方向前进。这一幕听起来有点熟悉，像我们定每一年KPI。但如果以KPI的指标衡量产品的实验结果可能出错。因为KPI一般是定总量，譬如总用户数，总使用量。这些指标并非“可执行指标”，不能清晰评估实验的结果。很可能产品优化并没有起到作用，但是由于其他因素，比如产品口碑效应，资本追捧，用户规模取得了增长，我们很容易把这些增长归到新功能的效果，从而沾沾自喜。所以应该明确增长模式中真正的驱动因素，譬如曝光使用率，用户付费转化率等。所有的调整和优化工作都是为了驱动因素的提升。
（3）坚持OR转型
当我们竭尽全力优化和推进增长引擎，如果发现业务指标确实朝着目标前进，那么恭喜，证明我们走在正确的道路上。如果没有明显起色，那就应该思考我们的某些关键假设可能是错误的，是时候回顾这些假设，分析之前所有的实验结果，或者找用户聊聊。
找到错误的假设并承认它不是一件简单的事情，不仅是工作量的问题，更多的时候是我们不愿意面对，谁愿意承认之前诸多努力都是错误的，团队内部氛围处理不好也会生变。于是我们可能不愿意承认，继续坚持，浪费更多成本。更可能会想尽一切办法甚至扭曲部分事实证明之前工作的正确性，反而把团队在错误轨道上越带远。由于害怕面对失败，在发布产品时会习惯性拖延。以上种种需要团队齐心，在面对转型的时候，果断和直接。这些工作在创业公司，由于面临生死存亡考验，反而能更果敢地实施。在大公司，没有生死压力，害怕失败结果，反而形成习惯性拖延，这是大公司文化的建设上面需要客服的难题。当我们到了转型时刻时，就需要提出新的假设，进行新的“开发-测量-认知”循环。重新调整增长引擎。
（4）可执行指标和虚荣指标
上文提到了在进行实验结果评估时，我们需要找到正确的衡量指标，称为“可执行指标”。与之相对的是”虚荣指标“。我们习惯性关注总用户，总收入这些数据，因为它们直观可量化。但是虚荣指标会掩盖真正的问题。
当你看到总注册用户快速增长而粘粘自喜时，而可能忽略了老用户流失严重的严重缺陷。
当你仅关注总收入规模增长时，而可能忽略到真正核心付费转化率并没有任何提升，只是最近拉新手段起效了。
当你关注业务总使用量增长时，很可能这和你最近的工作没一毛钱关系，只是市场的爆发导致。
所以，我们一定要找出正确的”可执行指标“来进行评估。应该分析业务的增长模式，找出驱动业务增长的驱动因素。譬如内容消费平台，我们希望提高用户总量，总消费规模。真正能驱动这两者提升的是新用户增长率，老用户留存率，内容曝光后的消费率，相关推荐消费比率。那我们的实验就应该针对这些指标优化和评估。
建立信念飞跃式的假设，进行最小可行化产品实验，通过创新核算评估，决定坚持还是转型，由此进入下一个"开发—测量—认知"循环。以上内容就是精益创业的核心思路，除此之外再整理一些很值得学习的实践技巧，分享如下。
1.经证实的认知
我们应该明确，所有的实验只有一个目的，就是将假设转化成经证实的认知。就好像无论成功和失败，我们都能学到一些知识一样。只不过经证实的认知是通过科学严谨的方式获得的，首先你得有明确的假设，知道为什么要做实验，还要有客观的创新核算，有真正可评估的指标。
每一次经证实的认知都会让我们离正确方向更近一步，这是我们实验真正收获，精益创业做的所有努力都是为了加快"开发—测量—认知"循环，获得更多地认知。这就是企业一直强调快，强调小步快跑的原因。所以不要害怕失败，而是关注实验得到经证实的认知。
2.效率的定义和小批量实验
很多人认为集中时间做大批量的事情效率更高，比如集中精力不受打扰地开发一大堆功能。而实际是这一堆功能可能有价值的没有几个，这样来看到底是高效还是浪费呢？所以我们应该对效率重新定义：效率是以系统在单位时间内创造的有价值工作来衡量。这里有两个关键点，一是效率是面向系统而非个人的，也就是我们提高的不是个人效率而是团队效率。二是有价值的工作，效率并非看工作量多少，而是看有价值的工作产出是多少。
根据效率定义，就要求我们通过小批量方式实践。即每次只做一点功能实验，这样带来的好处是能尽早地发现问题，尽早得的认知，从而避免大规模开发地浪费。真正地快不是每年一个发布会，发布一大堆功能（苹果躺枪），而是快速发布一个个功能，验证之后，指导之后的工作，保证有价值地输出。这样，我们的工作可能是经常被打断或调整，但确实真正杜绝了浪费。
3.按需拉动
以我们产品实验所需为基准，反向拉动其他环节进行，是一种最精益的方式。当实验需要找小批量用户测试，我们就去找；当实验需要开发一个简单登录，就去开发一个最基础登录模块。按需拉到，减少不必要的浪费。
其实在生活中也可以借鉴，当我们需要某件物品的时候去购买，而不是囤积一堆可能最后被扔掉的东西。当我们需要用到某项技能的时候去学习，往往能学的更投入，并学以致用快速掌握。
4.对比测试（同期群测试）
就是我们常说的A/Btest，找几组一致的用户群，进行不同方案投放对比，观察结果。虽然很简单，但确实广泛地应用在工作中。
5.“五个为什么”和按比例投入解决问题
“五个为什么”其实是一种相当有效和完善问题处理方式，但是要在企业中实施却并不容易。当出现问题时，连续往下问五个为什么，为什么会出现A现象？（因为B问题）；为什么出现B问题？（因为C问题）...这样的尝试总能发现最本质的原因所在。
但即使发现了最本质的原因，并不代表要花时间解决所有问题。按比例投入解决，是精益思想的体现。比如出现了一个BUG，经过五个为什么探索，可能本质原因在于员工培训不到位。但如果只是一个偶发问题，把这个BUG改了就好，没必要因此重建一套完善培训机制。但是类似BUG第二次出现了，我们应该考虑再往下投入更多比例精力解决，比如找这类问题培训不到位的地方，对这类问题针对性培训一次。如果这之后，BUG又出现了，甚至造成了很严重的后果，那我们可能要更深入考虑，是不是重新完善整个培训体系，彻底杜绝。
经过以上阐述，可以了解，在分析问题时，我们希望深入找到最本质的原因，但在解决问题时，根据问题影响和频次。在从浅到深的五个层面，投入不同比例精力，以最小代价解决。以上面例子，如果因为一个普通偶现BUG就去重建一套培训机制，实在太过浪费，也很难有说服力。
要在企业内部实行这套解决问题的机制，需要循序渐进和专人负责，因为大部分人分析和解决问题时，并没有追更溯源这么深的习惯，要让大家认可并遵循实施并非易事。但对我们个人处理事务时，却可以借鉴。
如何把一本书真正读进去？读完并不代表什么。我理解分三个层次：1.能用自己理解复述出来。2.能把书中知识运用到实践中，起到效果。3.能根据实践效果，自己优化和演进，形成方法论。
之前读了很多的书，但是基本上都忘记了，觉得很是浪费。这篇读书笔记，是我读完《精益创业》这本书第一个层次的体现，下一步就是实践出真知的阶段。
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