对一个项目管理读书笔记的建议

修改建议：

题：项目各个阶段管理和问题应对

然后按项目的各个阶段划分章节

每个章节包括：

本阶段的工作内容

可能出现的问题

解决措施

 

举例：

项目启动阶段：

工作内容：

项目发起人确定项目经理

项目经理和项目发起人确定关键的项目干系人

起草项目章程：项目经理起草，发起人和关键干系人签署。

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附读书笔记原文

 

案例研究 For Chapter 3

 

该案例反映了项目经理在项目过程中对项目的作用。

在该案例中，JWD咨询公司启动的是项目管理内网项目，该项目的目标是通过提供与项目管理相关的信息，使一些信息和服务对现在的和潜在的客户可以访问，进行流水线操作和增加业务。关键约束是该项目必须对JWD咨询公司产生有价值的资产，在一年内通过减少运营成本和增加业务来收回成本，项目团队由公司不同部门的人员以及当前客户组织参与，新系统运行在已有的硬件和软件基础上，需要最少的技术支持，易于为顾客和公众访问。

 

项目过程中的各个阶段：

项目启动阶段：项目经理与项目发起人确定关键的项目干系人，起草项目案例，并从其他干系人获取输入和反馈，在得到发起人评审后，项目经理起草项目章程，并得到所有关键干系人的签署。

项目计划阶段：项目经理组织项目的启动会，建立一个团队并签订团队协议，收集个人的意见和当前的工作状况信息，讨论并创建项目范围说明书；准备好WBS后，项目团队召开会议制定项目的进度表，提出期限估计并估计了在每个任务上应该花费的时间；项目经理在审核了项目的关键路径后，与参与的项目组成员协调投入更多的时间保证任务的完成。

项目执行阶段：项目经理通过自己的关系网在不增加项目成本的情况从公司内部成员以及外部资源得到意见；在项目进行的各阶段，与项目组人员积极沟通并及时将情况向发起人汇报，增加发起人对项目进行过程的了解；在项目执行过程中，调整沟通方式和任务分配协调人力资源问题；在项目过程中申请发起人增加了项目的资金并从可靠的供应商购买软件提高项目的业务能力；通过奖励的方式提高公司咨询师的积极性收集到了丰富的材料。

项目监控阶段：通过关系网收集更多的信息，同时与发起人积极沟通并争取更多的项目资金以保证项目的成功；

项目收尾阶段：项目经理组织成员准备了最终报告、最终展示、合同文本以及经验教训报告；审核各个组员的机密的个人经验教训报告，整理出一个项目的总结经验教训报告并放到最终的项目文档中；在本案例中，项目经理甚至提供了项目的过渡计划作为最终报告的一部分。

 

我组在本次案例研究的学习中，得到的经验教训主要有：

在该项目中，存在以下问题：首先，成员态度消极，项目成员来自不同部门甚至是当前客户的代表，有各自的本职工作，不愿投入更多的精力在该项目中；其次，在项目初始阶段财政预算不足，项目经理难以控制项目财政支出；

针对以上问题，项目经理采取了相应的手段保证项目的完成：

通过讨论会、个人面谈等方式，了解其他成员的工作状况并针对各人的情况制定相应的工作计划。在本案例中，项目的组成是由公司的各个部门抽调临时组成，在项目之外还有各自的本职工作。对该项目抱消极态度，项目经理通过各人面谈、签订团队协议等方式调整各人的责任分配，充分调动个成员的积极性。

通过与CEO的沟通，使项目得到领导重视。在项目的初始阶段，由于项目经理并非来自财务部门，对该项目财务状况不了解。在项目的进行中，财务状况与预算出现偏差。在案例中，项目经理在项目出现财务状况后积极与领导进行沟通，是领导在认识到本项目中应重视的是该项目能为公司带来的效益而不是成本控制，领导听取了项目经理的意见并增加了项目经费。