标题看似矛盾，实则不然。
我在上周文章《拖了8个月，特斯拉为什么不愿意在中国建立合资公司？》中提到了宝马集团“吃着碗里的、看着锅里的”，牵手长城汽车，拟建国产电动车合资公司。有人问了：
长城汽车有这么大派头吗？
可以吸引到宝马？
说实话，长城汽车确实派头不小。
单看几个数据：2017年我国SUV车型累计销量为1007.77万辆，长城汽车的哈弗H6可以卖50万辆，占大概5%，但是请注意，长城汽车的哈弗H6销量50万是无可争议的排行第一，领先第二名传祺GS4和第三名宝骏510近17万辆。
长城汽车在SUV车型销量的领先，是类似冬奥会武大靖夺冠那种无可争议的领先，而不是像我在《小鹏汽车为何会呼吁取消新能源补贴？》文章里写到的北汽新能源和比亚迪的“汉字游戏”第一。
有趣的是，1月9日北汽新能源召开业绩会，宣布2017年其纯电动车产销量突破10万辆，成为行业第一；数日后，比亚迪公布销售数据，新能源车总销量（含插电混动车及商用车销售数据）破11万，也说是行业第一。
两家公司巧妙地运用汉字游戏，在不同的维度上都当了第一，皆大欢喜。
长城汽车的一款SUV车型就能卖到50万，这是什么概念？
对比一下北汽新能源这种年销量刚做到10万左右，扣除补贴后均价只有6.5万人民币左右的公司，估值已经接近300亿人民币了。
长城汽车虽然销量不错，但是估值不高，仅831亿港币，约合人民币676亿元。在港股市场，从事乘用车自主品牌的并不多，比如常见的吉利、广汽、比亚迪、北汽、长城以及东风集团，在市场估值方面，长城汽车算是倒数的，市场估值PE为7.15倍。
长城汽车为什么估值相对较低？
为什么长城汽车仅一款车型就是北汽新能源整体销量的5倍了，总体销量10倍，而且众所周知北汽新能源很大程度上是靠补贴催肥的，而长城汽车的估值仅仅是北汽新能源的2.3倍？
首先，传统汽车业确实不好做。作为一名普通消费者，我们都能感觉到汽车价格越来越便宜，其实是汽车价格占我们总收入的比例越来越低，所以汽车的保有量（car parc）会越来越高，2017年底我国机动车保有量是3.10亿辆。如果去对比多行业的通货膨胀率（inflation comparison），你会发现一辆新车的价格增长率是极低的，从1978年到2015年，仅仅增长95%，而教育和医疗价格增长率名列前茅，分别为1115%和597%。
其次，长城汽车的成长性确实不足。如果你有仔细看之前文章的内容，会发现长城汽车有一项数据极其辣眼睛：
在汽车整体市场向好的情况下（2017年全国SUV车型同比大增15.3%），长城汽车总体销量反而跌了：长城汽车2017年总销量为107万辆，未达成125万辆的年度预期目标，与上年同期相比下滑0.4%。
2018长城变革新举措
—— 各品牌与业务模块实现独立核算 ——
面对如此成绩，长城汽车董事长及总裁双双宣布自罚年薪300万和200万，以承担管理责任。
我对自罚多少年薪不是很感兴趣，但是对其2018年大刀阔斧的变革措施比较感兴趣，首先第一条就是：
整车业务，推进产品经理制，加大对产品经理的授权，打通研产供销各个环节，对产品从策划到开发，直至产品退市的全生命周期负责。未来我们会形成WEY、哈弗、商用车及欧拉EV等品牌的经营组织，各个品牌都要进行独立核算，同时研产供销各模块，也要实现财务独立核算，总之，都要把账算清楚，不能肉烂在锅里；
—— 长城汽车董事长魏建军
为什么魏建军如此强调“各个品牌都要进行独立核算，同时研产供销各模块，也要实现财务独立核算”？
这背后的思想，出于四大日本“经营之圣”之一的稻盛和夫的“阿米巴经营”。稻盛和夫曾带领过两家公司进入世界500强（日本京瓷株式会社和KDDI），不仅是京瓷和KDDI，日本已有超过300多家企业接受过阿米巴经营的指导。
我曾为多家企业引入过“阿米巴经营”的管理模式，在此简要介绍。
“阿米巴经营”
稻盛和夫写到：
“随着京瓷的快速发展、规模扩大，我从心底里渴望出现和我同甘共苦，并与我分担经营责任的共同经营者。为此，我把公司组织划分成一个一个小集体，称之为“阿米巴”，在公司内部挑选阿米巴长，把阿米巴的经营委托给阿米巴长。用这种办法培养出许多具备经营者意识的领导人，也就是共同经营者。”
——稻盛和夫
说白了，“阿米巴经营”背后的思想是解决劳资对立的问题——让老板尊重员工的立场和权力，同时员工应该和老板一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。
“阿米巴经营”的基础，主要是两点：
1. 坚实的经营哲学
2. 分部门核算管理
我将其比喻为珍珠项链：
一个个小“阿米巴”集体，就像一颗颗未打磨的珍珠。
“分部门核算管理”就像打磨珍珠的工具，需要将一个个小“阿米巴”集体变得透明，每颗珍珠才能变得璀璨烁亮。
“坚实的经营哲学”如一条线，将珍珠穿成一个完美的作品。
>>>> 为什么要“分部门核算管理”？
我们之前说了，“分部门核算管理”将一个个小“阿米巴”集体变得透明，也就是在经营管理体制中，可以掌握每个小“阿米巴”的经营情况。既然要把经营情况变得透明化，就需要让各个部门经营的实际状态，无论谁都可以看明白，而不是都吃大锅饭，经营情况的好坏混成一锅粥，也正如长城汽车董事长魏建军所形容的“不能肉烂在锅里”。
>>>> 如何进行“分部门核算管理”？
最重要的公式是“单位时间核算制”。
“单位时间核算制”遵循的是“销售最大化，费用最小化”的原则，简单的说就是研产供销这些业务部门增加单位时间里的“附加价值”——从销售额中减去除劳务费之外的所有经费所得到的数字（包括生产产品所用的材料费、机械设备的折旧费等）。
>>>> 应用“单位时间核算制”，有什么区别？
比如现在仍然有很多制造企业采用的是落后的管理思想——制造部门只是盯着成本：“去年的成本是这么多，今年要削减成本，目标减10%！”制造部门这种思想完全没有自己创出利润的意识，对于他们来说，只要在目标成本的范围内做出了产品，就算完成了任务。
接下来，制造部门“完成任务”之后，销售部门就以标准成本从制造部门将产品接受下来，在产品成本之上，加上利润后，决定定价，然而这种定价很多时候是拍脑袋——销售部门经常自己就算不清账，没有成本企划的理念，投入大手大脚。
而“阿米巴经营”以产品的市场价格为基础，通过公司内部买卖，将市场价格直接传递到各个阿米巴，各个阿米巴依据这种买卖价格展开生产活动。
比如制造部门阿米巴都是独立的利润中心，要在确定的产品价格之下挤出利润，阿米巴带着责任，拼命降低成本。换句话说，制造部门阿米巴的使命，并不是按照指定的标准成本制造产品，而是根据市场价格，通过自己的钻研创新来降低成本，尽可能创造出更多的利润。
—— 警惕未随时代更新的知识库 ——
“阿米巴经营”出现在50多年前，仍然非常值得学习，但是我们不能抱着个好东西就一成不变，就好像我看到现在很多咨询公司仍然守着自己十几年前的培训材料没有更新，虽然他们认为这些材料水平对于他们的客户足够用了，但是外部环境早已急剧变化，没有随时代更新的知识库绝对不是最好的。很多经典的管理思想没有问题，但是更关键的是思想的落实。
>>>> 看看一些国外公司案例值得我们借鉴：
在2017年3月23日，可口可乐公司宣布了一则重磅消息：可口可乐全球首席营销官 Marcos de Quinto 即将退休，之后可口可乐将取消设立24年的 CMO 一职，这意味着 Marcos de Quinto 可能成为可口可乐历史上最后一位首席营销官。之后，可口可乐将由首席增长官（Chief Growth Officer）来统一领导市场营销、商业领导战略、用户服务等业务，并直接向 CEO 汇报工作。
在很多公司，首席营销官CMO都被笑称为“首席广告花钱官”或叫做“首席活动官”，那绝对是大金主，花钱水平杠杠的，但是广告和活动效果却难以衡量，做的事情没有起到一个营销战略的功能，更谈不上对公司战略的支撑，CEO无法指望靠CMO为公司持续获得利润和客户，本应是公司增长核心的CMO却成了“首席成本官”。
< 发现了吗？这是典型违背“阿米巴经营”的行为 >
你的营销战略在为客户创造价值吗？究竟是不是承担了企业业务增长的核心驱动引擎？只有满足了这两点，营销战略才是解决CEO层面的市场战略。营销战略是一套完整的客户价值创造体系，引领公司获取独特的竞争地位，它的核心是保持企业持续增长，它的本质是市场驱动型战略！
—— Philip Kotler
首席增长官的设立，目的是打破各种传统部门之间的藩篱，从整体上关注客户需求、市场动态以及消费者的行为和喜好。首席增长官通过重塑企业内的组织架构，令企业持续地利用各种先进的技术，在整个流程上提供最佳的用户体验，从而令整个公司聚焦高速增长。
同时，首席增长官必须摆脱以往仅关注某一个职能的限制，建立一个跨部门的组织并且利用革命性的科技来满足用户不断变化的需求。
最后，以管理学大师彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)的一句话共勉：
一个事物，如果你不能衡量它的话，那么你就不能增长它。
——Peter F.Drucker
每周日深扒新能源智能汽车行业
The End
小丹尼
中国互联网协会特聘青年专家
朗迪咨询合伙人，曾就职于纽交所上市公司战略投资部
英国爱丁堡大学Msc，哈工大本科，去过40多个国家
目前正在做战略、品牌和资本运营咨询
主要研究新能源&智能汽车行业
Strategy & Branding & FA
关于新能源&智能汽车，你可能还喜欢看：
最保守的丰田，做了最激进的决定
不是丰田认怂，只是关乎生存
小鹏汽车为什么呼吁取消新能源补贴？
刚上天的特斯拉净亏损7.7亿美元，又该有人说作秀了
蔚来汽车的代工厂江淮汽车，到底什么来路？
看懂特斯拉，“核心竞争力”到底指什么？
