敏捷项目管理Scrum连载系列之Scrum在团队中的应用
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前沿
在之前的一系列文章中，老程和大家分享软件研发中的敏捷项目管理。在敏捷项目管理中，最容易上手的属Scrum最为火热。通过前期系统的文章，相信，大伙也对Scrum有了认识，那么，在本章将中，老程讲分享Scrum在研发团队中的应用；
正文部分
Scrum在产品负责人中的应用
谁是产品负责人？
产品负责人是一个人，PO是Scrum团队中的一员，参加团队所有的回忆。产品负责人是了解产品远景并且能够将这一愿景传达给Scrum团队的人。
产品负责活跃在更宽泛的框架中，客户需求、竞品分析和未来趋势中理解业务。他还能够与利益相关者进行有效沟通，以引导客户发现产品的需求。这两项能力能够帮助他们做出令Scrum团队尊重的决策；
在国内，产品经理和技术经理甚至和团队都是对立面，老程想说，一方面很多产品经理脱节了，只兼顾客户，未兼顾团队，这就造成首尾不相接。
另一方面呢有些公司，随手指派一个人员做产品经理，对研发都不了解。认为频繁更改需求与自己无关，反正做产品的又不用加班。
网上有很多关于技术经理或者程序员猝死，没见过产品经理猝死的。
真让我想起“鸡蛋与火腿”的故事：
第一个版本
有一只鸡和一头猪合伙开饭店，双方各占50%股份。
鸡对猪说：“我每天下一个蛋用来炒菜，你每天割一块肉下来炒菜”，
猪认为合理：“同意”。
饭店后来开大了，这个饭店的股权最后会归谁所有呢？
毫无疑问会归鸡，因为猪最后一定会被割死！
第二个版本
一天，一头猪和一只鸡在路上散步。
鸡对猪说：“嗨，我们合伙开一家餐馆怎么样？”
猪回头看了一下鸡说：“好主意，那你准备给餐馆起什么名字呢？
”鸡想了想说：“叫‘火腿和鸡蛋’怎么样？
”“那可不行”，
猪说：“我把自己全搭进去了，而你只是参与而已。”
这则故事应用在所有科技型公司的研发团队中，用来说明不同角色的职责。在Scrum过程中，“猪”是在Scrum过程中全身投入项目的各种角色，他们在项目中承担实际工作。他们有些像上边那个笑话里的猪，要把自己身上的肉贡献出来。“鸡”并不是实际Scrum过程的一部分，但是必须考虑他们。
采取Scrum模式最大的优势在于以口头的面对面沟通取代文档沟通，来保持沟通的高效与快捷，但如果参加迭代会议的人员过多时，会使沟通效率打折扣，这个时候就要求参与Scrum会议的人员明白各自的职责，关注各自的焦点，以避免陷于冗长的会议泥潭中。
Scrum本身非常关注这点，也就有了上面的鸡与猪的故事。从这个故事引申出来这样的结论：猪类才是团队的核心，拥有较大的话语权；而鸡类仅仅为部分参与者或者关联者，拥有较少的话语权，并明确规定在类似于站立会议中鸡类人员不得讲话、评论等。
在Scrum团队中，一般ScrumMaster（项目经理）、Developer、为猪类角色，而产品经理、产品分析人员、客户等为鸡类角色。Scrum教练参与会议以控制迭代及其过程。但实际项目中往往是猪类角色没有发言，鸡类角色喋喋不休。
在这个故事中，我们发现，工作中有些岗位全力以赴，有些岗位则是不是，于是，敏捷教练需要做防火墙，将团队和这号人隔离开。
产品负责人：理想的状态下，负责对产品待办列表所有事宜：
- 清晰表述产品待办列表，对Scrum团队保持透明；
- 对产品代表列表进行优先级排序；PS很多PO很少做这块，总是一股脑的推给技术经理或团队；
- 优化Scrum团队所执行工作的价值，换言之即取舍问题，优先处理对产品有价值的功能，防止过度的功能开发；
- 确保产品代办列表对所有人透明、清晰、可见、以及开展后续计划；
- 保障团队对代办列表的深入理解，保持统一的认知。
研发团队中的应用
研发团队是由一组专业人士组成；其特点是自组织、跨职能、责任属于团队而非个人、统称开发人员与头衔无关（技术经理、前端研发人员、后端研发人员、DBA等等）
规模，Scrum建议至少3人，最多9人，Scrum教练和产品负责人不包含在内。
团队如何引入Scrum
未接触过敏捷的团队，老程建议，先引入Scrum，这要从Scrum的特点讲起，易上手难精通，正式因为其特性决定了在研发团队初期推行的可行性，且行且总结。
小组/群组
所有Scrum新团队都以小组/群组形式开始。
在这个早期阶段，人们正在寻求稳定，休息和对集团的归属感。团队成员仍在发现彼此以及他们在团队中的位置。因此，他们有一种观望态度，并没有表现出真正的自我。团队成员主要关注自己并致力于实现个人目标。该小组中的每个独立个人都有自己的标准。这些个人的个人标准决定了人们是否互相尊重。
该小组的成员通常加入Scrum活动，但他们经常让Scrum Master指导他们取得成果。每个人都将自己的实践带到团队中并自己应用。
如果有“完成定义”，则主要是来自最有经验的团队成员的个人实践的集合。在Sprint中，每个人通常都在自己的项目上工作。完成后，他/她会选择他专业领域的内容。
一旦人们感到安全，他们就会开始寻求共识。在安全的情况下，成员逐渐向对方开放。虽然开放，人们只相信自己。他们开始学习如何对彼此负责。
由于更开放，人们开始学习他们的分歧，不同意和冲突将出现。解决冲突意味着放弃旧的教条：
- 当教条消失时，就会获得尊重。多种意见可以带来关于彼此的新见解。
- 当教条停留时，人们会试图说服别人开始使用“他们的”做法。他们对影响力的追求- - 可能导致人格冲突，更多冲突，失去尊重和人们再次关闭。
- 在人们发生第一次冲突后，安全感和安全感会增加或减少。
现在人们了解彼此的标准，他们开始就最佳标准形成意见。第一个共同的“完成定义”出现在纸上。这个国防部通常没有被积极使用，因为人们仍然很难采用新获得的见解。
由于没有共同的理解目标，人们发现很难实现冲刺目标。
团队
当个人成员克服个人差异时，真正的团队就会出现。冲突，自我和教条为新的见解和寻找共同点奠定了基础。这种共同点导致了团队中的共同目标，更加清晰和专注。
目标和标准正在变得清晰，并且被捕获。
实际上是衡量成功，承诺随之逐渐增长。一些开发团队成员开始表现出真正的问责制。
每天都在相互尊重和信任。安全性的提高导致需要更亲密的关系和友谊。团队成员开始分享个人资料并参加定期社交活动。团队开始承认错误并从这些错误中吸取教训。
该团队发生了许多冲突。因此，冲突被认为是不受欢迎的，成员们试图避免冲突。团队希望稳定完成，因此成员有时害怕分享更有争议的想法。
回顾会成为人们不仅抱怨而且实际讨论改进和新标准的地方。现在，每个团队成员都会定期使用“完成定义”。在每日Scrum中，人们寻求帮助并向同伴提供帮助。
家庭/家人
在一个家庭中，我们的开发团队的每个成员都会受到尊重。我们已经学会克服差异，信任是我们所做的一切的基础。
在一个家庭中，我们看到建设性冲突的兴起; 成员们正在仔细提及冲突，以便在他们所做的每件事情中变得更好。
家庭的每个成员都是承诺和负责任的。人们也开始在团队层面建立问责制。
Sprint目标是在Sprint计划期间设定的，当Sprint目标面临压力时，团队成员敢于说出来。
事件现在正在顺利进行。每个团队成员都知道每个Scrum事件的目的，Scrum Master不再需要指出这一点
成功会增加人们的自尊心和成就感。人们变得更有动力，知识渊博，更有能力。团队成员定期访问活动并到外面学习新的实践并分享知识。
一些开发团队成员表现出自主行为，他们在不需要监督的情况下做出决策。基于经验，允许越来越直观的决策。人们也允许更多的异议，因为他们看到各种意见导致更多的选择和更好的解决方案。
团队中的多个学科开始接管彼此的工作，因为他们重视达到Sprint的目标，高于他们自己的学科。蜂拥而上的技术（团队成员在转移到新任务之前共同完成正在进行的任务）和团队范围的配对编程出现。
持续交付和持续集成正在成为默认的团队标准。该团队开始尝试团队范围的实践共享和新的改进标准。如有必要，“完成定义”将继续使用，挑战和更新。只要人们从中学习，就可以犯错误。
狼群
生活在一个家庭中已经感觉很棒，但是一旦你进入狼群，你将体验到一个非常棒的开发团队。狼群中的团队成员是勇敢的，他们从人群中脱颖而出。他们敢于与众不同，不顾潮流。
狼群中的人不是遵守规则，而是制定规则; 他们不断确定新的做法或改进现有做法。团队成员相互教学，但团队外部的人员也会谈论良好实践以及哪些方面有效。“完成的定义”可能在纸上，但是狼群不需要纸张：良好的实践始终存在于每个人的心中。
每天有几次新的工作被提供给存档，只需按一下按钮，团队就能够为客户提供高质量，有价值的功能。
不再担心冲突，人们要求辩论。有问责制和愿意在困难问题上不断面对面。团队成员盲目相互信任，尊重每个团队成员的DNA。
错误是强制性的，当它们被制造出来时，它们就会被庆祝。没有比持续学习，创造力和充分发挥潜力更好的东西.狼群中的人是高度知识和自主的。预计会有异议，因为这是你需要变得更好的东西。
每个活动都有明确的结果，参与规则在每个人的心中。几乎每个Sprint团队都达到了他们的目标，有时他们超出了预期。除了一个明确的目标，狼群还有一个未来的愿景。他们帮助客户取得更大成功。
现在您已经看到了开发团队的演化模式，看看您的团队在哪里。弄清楚要采取的步骤，并注意在群组或风暴中不会感到羞耻：每个家庭和狼群都经历过这些阶段。一个优秀的Scrum Master会理解团队需要经历这些阶段。但是，避免陷入早期阶段，因为这是许多团队随着时间的推移不能成功甚至解散的原因。
创建一个狼群是一项艰巨的任务，一个有意义的工作，并且维护一个狼群甚至更难，因为团队不断受到外部影响的挑战！
Scrum教练
Scrum教练/ScrumMaster在Scrum团中起到很大的作用，通过“猪和鸡开餐馆”的故事，我们看到，敏捷教练要充当防火墙的作用。
职责：
- 促进和支持Scrum的推行
- 服务型的领导
- 帮助团队理解Scrum理论、时间、规划及价值
- 和Scrum团队及自组织团队一起合作，增加工件的透明化，包含学习、说服、改变团队。
服务对象：
- 产品负责人
服务方式：
- 确保团队清晰理解目标、范围和产品愿景
- 找到符合团队管理产品代办列表的技巧并运用
- 帮助团队理解产品待办列表的意义与重要性
- 理解在经验注意的环境中规划产品，并向产品负责人、Scrum团队推广、强化
- 确保产品负责人运用待办列表使其达到最大化的价值
团队
服务方式：
- 指导Scrum团队实践敏捷
- 帮助Scrum团队创造高价值的产品
- 发现并清除阻碍Scrum团队工作中的障碍
- 引导Scrum事件、工件的应用
组织
服务方式： - 以教练的方式指导组织采用Scrum
- 在组织内规划Scrum的实施
- 帮助员工、利益干系人理解并实施Scrum和经验主义导向的产品研发
- 找出能够提升团队生产效率的措施和实施
- 与其他Scrum教练一起工作，增强组织中的Scrum应用的有效性。
结束语
Scrum的团队不是与生俱来的，打造一个团队需要一个过程，打造一个组织团队也是一样。打造Scrum团队，首先要让团队需要完全自主；
其次，有了Scrum，管理者需要引导团队持续改进，帮助团队持续地挑战更高的目标；
给团队提供环境和支持，引导团队往正确的方向迈进。