本章考分预计10分左右
尤其注意简答题和综合题
本章重要知识点：
●企业外部环境分析
·宏观环境分析
·产业环境分析
·竞争环境分析
●企业内部环境分析
·企业资源与能力分析
·价值链分析
·业务组合分析
●SWOT分析
【知识点1】宏观环境分析（PEST分析）
政治和法律环境－Political factors
经济环境－Economical factors
社会和文化环境－Social factors
技术环境－Technological factors
（一）政治和法律环境－ Political
（二）经济环境－Economical
指社会经济状况及国家的经济政策，包括六方面：
（三）社会和文化环境－Social
1. 人口因素：居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。结婚率、出生率、平均寿命、地区分布等指标。
2. 社会流动性：社会的分层情况、各阶层之间的差异以及各阶层之间转换、人口内部各群体规模、财富及其构成的变化以及不同区域的人口分布。利益相关者对企业的期望各不相同。
3. 消费心理：企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的需求。
4. 生活方式变化：当前及新兴的生活方式与时尚。对社交、求知、审美等。
5. 文化传统：一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯。春节与圣诞节的差异。
6. 价值观：指社会公众评价各种行为的观念标准。西方的个人主义追求。
（H：人、流、消、生、文、价）
（四）技术环境－Technology
包括科技体制、科技政策、科技水平及发展趋势。
* 技术环境对战略所产生的五大影响
（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
（2）新技术使社会和新兴行业对本行业产品和服务需求增加
（3）技术进步可创造竞争优势
（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或缩短产品的生命周期
（5）新技术发展可更多关注环保、企业社会责任及可持续成长
【知识点 2】产业环境分析
波特：公司环境最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业。“产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。
产业环境分析包括以下内容：
（一）产品生命周期
波特认为：“预测产业演变过程的鼻祖是产品生命周期。”一般认为，生命周期也可适用于产业分析。通常，产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。而四个阶段的划分是以产业销售额增长率曲线（“S”形）的拐点为标志的。
1. 导入期
战略目标：扩大市场份额，争取成为“领头羊”
战略路径：研发和技术改进，提高产品质量
2. 成长期
战略目标：争取最大市场份额，坚持到成熟期
战略路径：市场营销，是改变价格形象与质量形象的好时机
3. 成熟期
战略目标：巩固市场份额并提高投资报酬率
战略路径：提高效率，降低成本
4. 衰退期
战略目标：防御，获取最后的现金流
战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流量
运用产品生命周期理论受到的一些批评：
（1） 各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期哪一阶段通常并不清楚。
（2） 产业的增长并不总是呈现“S”型。各阶段的变化不是必然的结果。
（3） 公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。
（4） 每一阶段的竞争属性随着产业的不同而不同。
（二）产业五种竞争力-五力模型
产业结构分析的基本框架—五种竞争力分析。
这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率。
1. 五种竞争力分析
2. 应对五种竞争力的战略
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。最后，公司必须努力去改变五种竞争力。
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；
还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等
3. 五力模型的局限性
（1）该模型基本上是静态的，但环境始终在变化。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构获利能力假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（竞争与合作的相对性）
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。比如存在第六个要素—互动互补作用力（哈佛大学大卫·亚非）。
亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略（包括控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴销售）会使企业获得重要的竞争优势。
（三）成功因素分析—KSF
成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。KSF所的涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，是企业取得产业成功的前提条件。KSF是产业和市场层次的特征。常见的几种成功关键因素（6个方面）
KSF随着产业的不同而不同；同一产业内，也随着环境变化而变化。特定产业来说，极少有超过三四个KSF。同一产业的不同企业，也可能对KSF的侧重有所不同—如沃尔玛与家乐福的差异。
【知识点】竞争环境分析
重点集中在与企业直接竞争的每一个企业，是产业环境分析的补充。
竞争环境分析又包括两个方面：
一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；
二是从产业竞争结构视角（战略群组）观察分析企业所面对的竞争格局。
（一）竞争对手分析的四个方面（知已知彼）
对竞争对手分析，适用于公司的竞争战略。
什么驱使着竞争对手？ —未来目标与假设
1. 竞争对手未来目标—（存在各管理层和各战略方面）
①对本公司制定竞争战略的作用
* 找到“各自相安无事”的位置
②对竞争对手业务单位（包括各个公司实体）目标分析
③母公司对其业务单位未来目标的影响分析
2. 竞争对手的假设—（关于自身与产业的评价）
①对本公司制定竞争战略的作用
* 竞争对手对自己的假设
* 竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
②分析竞争对手假设的主要因素
* 公开言论、宣称及暗示、历史或感情渊源；文化性、地区性及国家性；价值观或准则等。
波特提出两条判断和检验竞争对手目标与假设的方法：一是，竞争对手在本产业中的经营历史；二是，领导层背景和经历。
3. 竞争对手现行战略—竞争对手在做什么
4. 竞争对手的能力—竞争对手能够做什么，强项和弱项
H：核、成、快反、适变、持久—同样适合自我定位分析
（1）核心能力
竞争对手在职能领域中最强与最弱是什么？这些能力是否随时间而发生变化？
（2）成长能力
成长后的能力如何变化？人员、技能和工厂能力方面的发展能力如何财务角度看，哪些方面能持续增长？
（3）快速反应能力
对其他公司行动的迅速反应和进攻能力如何？决定因素包括：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、尚未推出的新产品。
（4）适应变化能力
竞争对手的FC与VC情况？竞争对手适应各个职能领域条件变化的能力如何？如成本竞争、服务竞争及营销活动升级竞争对手对外部事件作出反应的能力，如CPI、技术革命、经济衰退、政府条例是否与母公司共用生产设施、销售队伍等。
（5）持久力
支撑可能对收入或现金流造成压力的持久能力？决定因素包括：现金储备、管理人员协调统一、财务目标的长远眼光、较少受股票市场的压力。
（二）产业内的战略群组—江湖几大流派？
一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。一般在一个产业中仅有几个群组。
1. 战略群组的特征：用于识别战略群组特征的可参考变量包括：
* 产品差异化程度、各地区交叉程度
* 细分市场数目、品牌数量、营销力度
* 纵向一体化程度、服务质量、技术领先程度
* 研发能力、成本定位、能力的利用率、价格水平
* 装备水平、所有者结构（独立的或母公司的关系）
* 与外部利益相关者关系、组织规模。
为识别战略群组，选择特征的2至3项来区别。
2. 战略群组分析（意义及作用）
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况；
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”；
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。（红海与蓝海）图c
* 红海战略：常规的竞争方式，针锋相对的竞争
* 蓝海战略：不局限于现有边界，创新产品和服务
企业内部环境分析内容包括：
* 企业资源与能力分析
* 价值链分析
* 业务组合分析
【知识点】企业资源与能力分析
（一）企业资源分析
目的：在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势以及对未来战略目标制定和实施的影响如何。
1.企业资源的主要类型
2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
（H：两不、稀缺、持久）
（二）企业五种能力分析
（三）企业的核心能力
1. 核心能力的概念
重要经营活动中比其竞争对手做得更好的能力。
·可以是完成某项活动所需的优秀技能，
·可以是在一定范围和深度上的技术诀窍，
·能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。
2. 核心能力的辨别
3. 核心能力的评价
4.企业核心能力与成功关键因素KSF
都是公司盈利能力的指示器。KSF应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有KSF是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
【知识点】价值链分析
概念：波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
作用：价值链是分析公司资源与能力有用的理论框架。价值链把企业活动进行分解，通过考虑单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。
适合于独立的产品、服务或业务单位的分析。
价值链分析包括以下三方面内容：
一是价值链的两类活动；
二是价值链确定及分解；
三是企业资源能力的价值链分析。
（一）价值链的两类活动＝基本活动+支持活动
1. 基本活动
又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。一般可以分为五种活动：
2. 支持活动
又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动。包括以下四种活动：
（二）价值链的确定
从基本活动入手，确认每一个个体的价值活动；每一个活动都可分解为一些相互分离的活动；活动分解的适当程度依赖于其经济性和分析目的。当一些活动分解后对于揭示企业竞争优势的作用很明显，分解就非常重要；例如，对于“市场销售”活动的再分解，见下图：
（三）企业资源能力的价值链分析
企业不是机器、货币和人员的随机组合。价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。资源使用的价值链分析要明确以下几点：
1. 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。--找寻企业的独特能力。
2. 明确价值链内各种活动之间的联系。--选择或构筑最佳的联系方式。如传统库存管理与JIT的区别。
3. 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。--企业间的价值链联系。小学+中学+大学=学生素质的价值系统
【知识点】业务组合分析
价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。对于多元化经营的公司还需将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化。波士顿矩阵与通用矩阵分析是公司业务组合分析的主要方法。
（一）波士顿矩阵（BCG Matrix）
1. 基本概念
又称市场增长率—相对市场份额矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法
2. 基本原理
横轴：企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。
纵轴：以10%作为临界点。圆圈面积：大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比。
3. 波士顿矩阵的应用
4. 波士顿矩阵的启示（贡献）
（1）最早的组合分析方法之一，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。
（2）将不同的经营业务综合在一个矩阵，简单明了。
（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。
（4）可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。
5. 波士顿矩阵的局限
（1）在实践中要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的；
（2）用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标有些简单；
（3）暗含假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的，有时不成立；
（4）另一条件是资金的考虑，但技术、时间和人员的创造力也很重要；
（5）在具体运用中有很多困难，比如文化变革问题。
（二）通用矩阵
1. 基本原理又称行业吸引力矩阵，由美国通用电气公司设计的投资组合分析方法。
改进了BCG过于简化的不足：
●两个坐标轴增加了中间等级
●每个坐标轴用多个指标反映
矩阵中圆圈面积的大小与产业规模呈正比，圈中扇形部分（画线部分）表示某项业务所占有的市场占有率。
Q1: 影响产业吸引力的因素：
● 市场增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。
Q2: 影响经营业务竞争地位的因素：
● 相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。
Q3: 产业吸引力与竞争地位的计算：
● 根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数和级数，加权平均综合计算可得。
左上方三个方格的业务最适采取增长与发展战略；
右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；
对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略。
2. 通用矩阵的局限
（1）用综合指标来测算，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差。
（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂。
【知识点】SWOT分析
一、基本原理
S指企业内部的优势（Strengths）
W指企业内部的劣势（Weakness）
O指企业外部环境的机会（Opportunities）
T指企业外部环境的威胁（Threats）
是一种综合考虑内部条件与外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现为资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面
判断SW的两项标准：
● 单项的优势和劣势
● 综合的优势和劣势—可加权
机会与威胁是外部环境中对企业有利与不利的因素。
二、SWOT分析的应用
SWOT核心问题，是考虑在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。
应用小结：
通过SWOT分析可以将企业战略分析过程总结转换为下一步的战略开发方向；
SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。在进行SWOT分析之后对于转换出的战略方向还要进行总结和梳理，最终确定公司战略选择的主要方向。