一、阅读前说明
1、全文字数1W字，阅读时间大约20分钟
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（本人使用WPS梳理笔记，且设置为了Web板式阅读方式。）
3、个人认为本书的核心观点为：
①纠集一群有共同伟大梦想的创意精英。
②精心设计公司的一切，如企业文化、组织架构、人才管理方式、薪酬、权利下放等一切手段。目的是为充分利用创意精英的特点与优势，如自动自发、影响力大、预期外的好处多、更愿意并有能力做有挑战性的事等。
用谷歌创始人拉里的话说：“只要有了合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现”
书中剩余的所有观点、理念、手段、经验等，都是服务于该核心观点。
需要注意的是：从现在的企业管理方式，或自身的职场经历与谷歌中相同情况下的不同处理方式去对比，能更容易体会出其中的差异与各自的效果
二、读书笔记正文
重新定义公司
推荐序——曾鸣
1、书的核心观点简单明了：未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。
2、虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。
工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克，把过去200年的组织创新总结为三次革命。
①工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。
②生产力革命，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念。公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起的。
③管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应地，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新
④沿着这个思路，我（曾鸣）把我们正在面临的时代大变更成为第4次革命，即创意革命。未来最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是本书提到的“创意精英”。
3、而在创意革命的时代，创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。
4、赋能的原则如何体现呢？
①激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。
唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。命令不适用于他们，更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的员工自主性、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工。
②赋能比激励更依赖文化。
文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励，公司的文化氛围本身就是奖励。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。
③激励聚焦在个人，而赋能强调组织本身的设计、人与人的互动。
人和人之间的相互机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。创造是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（其中最重要的是他们之间的充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造最大的价值。
前言
1、怎样才算的上是创意精英？
A、不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工具，还需具备充分的实践经验。
B、创意精英有分析头脑。他们对数据运用自如，可以利用数据做出决策，同时也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。
C、创意精英有商业头脑。他们知道专业技术、优质产品与商业成功是环环相扣的，也对这三个要素的价值了然于胸
D、创意精英有竞争头脑。在工作中，他们的杀手锏源自创新，但也离不开实干的积累。他们追求卓越、干劲十足，即使在工作之余也不停止前进的脚步。
E、创意精英拥有用户头脑。无论身处哪个行业，几乎没有人能比他们更懂得用户或消费者的看法。
F、创意精英是新颖原创构想的源泉
G、创意精英充满好奇心
H、创意精英喜爱冒险
I、创意精英自动自发
J、创意精英心态开发
K、创意精英一丝不苟
L、创意精英善于沟通
并非每个创意精英都能同时具备以上所有特质，但是，所有的创意精英都必须具备商业头脑、专业知识、创造力、实践经验
第1章——文化：相信自己的口号
展现谷歌公司独特之处的最佳案例：因拉里·佩奇在办公室公办班的一个“搜索广告很糟糕”的留言，令杰夫·迪安等人（非广告部门的人）竟愿意牺牲周末的时光来处理并解决了这一问题。
1、企业文化
创意精英会将企业文化放在首位加以考虑。要办事有效，员工必须在乎工作环境。因此，在新加入一家企业或一项事业时，文化是最应重视的因素。
对于多数企业而言，企业文化是自然生发的，不是人工植入的。这样的做法或许有效，但这意味着，你将对成功至关重要的因素交给了命运。
企业文化一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“自我选择倾向”的影响，也就是说，与企业秉持相似理念的人会被吸引而来，而与企业理念相左的人则不会。
企业成立之初就认真考虑并且确定你希望的企业文化，这才是明智之举。最好的办法就是询问构成企业核心队伍的创意精英，因为他们不仅了解企业秉承的信条，也与你一样信奉这些信条。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并信赖的团队，才是企业文化的最佳提现。
一家企业是否成功，要看员工是否信服实名宣言中的说辞。
与雷曼的领导者相反，大卫·帕卡德严肃对待企业文化。1960年，在一次面的惠普管理者的演讲中，他提出，企业之所以存在，就是为了“做些有意义的事情，为社会做一份贡献……放眼四周，我们仍能看到那些只盯着钱的人，但是多数人之所以有动力前进，是因为他们想要做一番事业：制作一款产品，提供一种服务。一言以蔽之，就是想要做些有意义的事”。
在面对商业用语的时候，人们的“测谎仪”已经被磨炼得异常灵敏了。也就是说，言不由衷的漂亮话躲不过他们的火眼金睛。因此，当你把企业使命写在纸上的时候，还是实话实说为好。
2、拥挤出成绩
办公室是设计应本着激发活力、鼓励交流的理念，而不要一味制造阻隔、强调地位。方便的交流可以为创意精英们提供灵感，把创意精英聚集在一起，你就能引爆他们的思想。因此，我们必须为他们提供一个拥挤的环境。如果你轻松伸手就能拍到同事的肩膀，那么你们之间的交流和创意的互动就是畅通无阻的。我们认为，办公状态应鼓励大家多多交流，让大家在喧闹拥挤的办公司里畅所欲言、激情碰撞。
3、别听“河马”的话
我们所说的职场中的“河马”，指的是“高薪人士的意见”。
如果把“河马”的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。我们的同事肖娜·布朗说这是一种“提议不问出处”的做法。这句话听起来简单，但是实则不然。“河马”一言九鼎，主导者公司，而勇敢的创意精英们则冒着被河马踩死的风险捍卫质量和业绩，只有河马与创意精英平等参与，才能打造出任人唯贤的环境。
4、7的法则
企业的结构设计绝非易事。有的模式可能适用于只有一个办公场所的小型企业，但随着企业的扩大以及全球分部的设立，老模式就不再有效了。要跳出这个怪圈，最好的办法就是提出头脑中对企业应有的组织架构的先入为主，并遵守以下几条关键原则。
首先，保持扁平。创意精英们之所以渴望扁平的企业结构，是因他们希望多干实事，因此需要加深和决策者之间的沟通。
其次，7的法则。在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。这一原则能让企业的组织结构趋于扁平的原因是，桌子上堆着这么多直接报告，管理者哪还有闲工夫对你的工作事事插手呢？
5、组织要以最有影响力的人物为中心
找出最有影响力的人物，组织就以此人为中心。
不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺，而要看他的表现和热情。热情是卓越领导者与生俱来的特质，这种人即便自己不主动请缨也会被别人推到领导位置上，他们身上的热情就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己的身边。
在管理层的顶端，最有影响力的人（也就是执掌企业运营大权的人）应该是产品负责人。在首席执行官召开的会议上，至少有一半与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。
在物色领导者的时候，要挑选那些不会将一己之力置于企业整体利益之上的人。
一旦找到了最有影响力的人，就应当赋予他们重任。把担子交到你最出色的员工手里时，你要相信他们会乐于承担，达到极限时他们会如实告诉你。有句话说得好：要把事情办好，就把任务交给忙人吧。
6、驱逐恶棍，保护明星
一家企业的品格是所有成员的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。你不能给恶棍留任何钻空子的机会。“一日为恶，终身为恶”，这是我的个人经验。（正如管理大师汤姆·彼得斯所说的：“所谓的‘小恶’是不存在的”）。
作为管理者，一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。对于极端败坏的恶性，你需要立即动手，把恶棍铲除出去。恶棍所占的比例有一个临界点。这个比例达到一定数值时（这个数字比你们想象的要小），大家就会认为自己必须迎合恶棍的做法才有出路，而这只能让形势愈演愈烈。
切记不要把“恶棍”和“明星”搞混。恶棍的恶性是人品不端的产物，而明星的行为是出类拔萃的结果。恶棍把私利置于群体利益之上，而明星虽然自我感觉良好，但对个人利益和集体利益同等重视。恶棍一经发现，就需要及时处理；明星对企业的贡献足以支撑其狂妄，你就需要对他们多加容忍，甚至悉心保护。只要你的员工能找到与明星共处的方法，只要明星的成就足以抵消他们的大牌做派给企业带来的损失，你就应该努力为明星提供保护，而明星常会带来意想不到的回报。
7、营造说“好”的企业文化
“不”对于创意精英而言犹如当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意精英们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就了。
为了避免这种情况发生，我们应该营造一种乐于说“好”的企业文化。添加流程或增设门槛的前提条件一定要严格，如果不是出于能够让人百般信服的业务上的考量，就不要增设这些障碍。
8、不作恶
营造根基扎实、深入人心的企业文化，最根本的价值就在于此。这成为你与企业行事的基础，也能防止企业偏离正确的轨道——因为，企业文化本身就是正确的轨道。最卓越的企业文化，都会立足高远。这就是伟大的企业文化的力量：它让公司的每一个成员不断进步，也会让整个企业变得更大更强。
第2章——战略：你的计划是错误的
风险投资家永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错，那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。
实际上，制定计划无可厚非，但是要明白，随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。要取得成功，除了对计划及时反复调整之外，我们还需要注意制定计划的基础。计划可变，基础则应岿然不动。
1、依赖技术洞见，而非市场调查
产品计划由产品负责人制定，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或是新平台，其背后依据的技术洞见是什么？这所谓的技术洞见，是指用创新方式应用科技或技术，以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。
2、组合创新时代的到来
寻找技术洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。
找到一个具体问题的解决方法，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是寻找技术洞见的一种方法。
3、埃里克的战略会议笔记
许多大型企业的成功都从以下几点入手：
①使用创新的方式解决问题
②利用这个解决方式快速成长与扩张
③成功很大程度上是以产品为基础的
请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长，也不应该只看谁的头衔大，而应当选择能力最强的创意精英，以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。
第3章——人才：招聘是你最重要的工作
在多数企业中，高管职位越高，对于招聘事宜越是不管不问。但实际上，这样的做法是本末倒置的。
传统招聘模式的层级制度非常严明：决定大权掌握在用人部门的经理手中，用人部门的其他成员提出自己的意见，无论经理做出怎样的决定，高管都会盖章批准。这种模式的问题是，入职新人进入的公司（应该）团结协作，公开透明，员工享有高度的自由，不重视等级。而现在，单凭一位部门经理的意见就做决策，会对其他团队产生直接的影响。
传统的层级招聘制之所以不适用，还有另外一个原因。即，如果他比我做得更好了，我就丢面子了。
应该摒弃层级制，招聘结果应该通过同事评估、由委员会来定夺。另外，招聘的目的应是尽可能吸引最优秀的人才，即便暂时没有与此人经验相匹配的空缺职位也应如此。
同事评估的招聘体制不以组织为重，而以人才为本。创意精英们比具体职位更重要，公司比经理人更重要。
1、羊群效应
优质人才组成的员工团队不仅能做出令人满意的成绩，还能吸引更多优质人才的加入。多数创意精英之所以选择谷歌，并不是因为谷歌优厚的薪水福利待遇，而是因为他们想要与顶尖的创意精英共事。
因此，一开始就设置较高的招聘标准，这样才能吸引高水平人才。这个忠告在招聘产品部门人员时尤其适用，因为这些人非常容易影响其他员工。在产品人员的招聘过程中务必严格把关，如果你能确保产品这一企业核心部门的人员的质量，这种卓越的质量便会感染其他团队。
2、雇用学习型动物
请务必雇用那些比你聪明的人，对于这个忠告，你遵守得如何呢？
非凡的智慧是所有“指数级思考者”的首要条件。想要衡量人们对变化的处理能力如何，智慧是一个绝好的指标。
心理学家卡罗尔·德威克用另一种方式来形容这种人，她说，这种人拥有所谓的“成长型思维模式”。如果你觉得你已经定型，那么无论环境如何，你都会一次又一次地重蹈覆辙。但如果你拥有成长型思维模式，你就会相信，经过努力，你的个性是能够培养和改变的。你能够改变自己，也能够使用环境。
多数人在为某一职位招聘员工时，会寻找层级在这个职位上有过良好业绩的人。但是，靠这种方法是找不到学习型动物的。
偏重专业而忽视智慧的做法完全是本末倒置，在高科技行业更是如此。世界上每个行业以及每项事业的发展瞬息万变，你正在为之物色人员的职位自然也会变化。昨日的微件明日就会过时，在这种变动的背景下，雇用专家会留下隐患。
3、机场测试
综上所述，激情、智慧以及学习型思维模式都是招聘中不可或缺的参考条件。而除此之外，应聘者的性格同样至关重要。我们要寻找的人，不仅要待人亲切、值得信赖，也要处事周全、了解世界大势。我们要找的是，有趣的人
优秀的人才无论是在清醒还是微醺时，都会带人和善。
应聘者是否有趣，与好的性格同等重要。所谓机场测试就是指当两人不得不一起在机场等候时，是愉快的畅谈几个小时还是寒暄几句就马上拿出手机当做挡箭牌。
在面试反馈表上，我们将“谷歌范儿”与“认知能力”、“职位相关知识”、“领导经验”并列为评判人才的四大板块。所谓谷歌范儿包括上进心和抱负、团队精神、服务精神、倾听及沟通能力、行动力、效率、人际交往技巧、创造力、品行等特质。
4、加大光圈甄才
一般招聘主管的“光圈”非常小，他们只会考虑那些在某些领域拥有一定头衔的人，也就是那些无疑能够出色完成当前工作的人。然后，有洞见的管理者会把光圈调大，将那些被一般标准排除在外的人也纳入考虑范围。
如果你愿意冒险鼓励人才去尝试他们从未挑战过的任务，你就能得到一些非凡的俊才。这些俊才之所以愿意加入你的团队，也正是因为你愿意冒险任用他们。他们的加入，则会引来更多勇于挑战自我的人。
5、全员主动招募人才
你为什么只让招聘官来负责招聘工作呢？如果每个人都认识一个奇才，为什么不把招募奇才的任务交给每个人呢？
物色人选人人有责，这个洞见需要渗透到企业深层。过于依赖招聘官，会让招聘官不再百里挑一地寻找精英人才，而安于拿平庸之辈甚至无用之才来充数。因为一旦犯错，承担损失的不是招聘官本人，而是企业。
要把招募人才纳入每位员工的职责，并进行评估。统计每个人举荐的人数和带来参加面试的应聘者人数；评估员工填写面试反馈表的效率；鼓励员工为招聘出力，并记录员工参与招聘活动的频率。然后，在评估业绩和提拔员工时将这些数据作为参考。招聘是所有人的工作，因此，也该按此洞见评估员工。
6、设立招聘委员会
许多企业在面试上常犯的另一个错误，就是将录用的决定权交给用人部门的经理。这种做法的问题在于，企业人员的流动性大，人才进入公司之后，用人部门的经理很可能只在几个月或一两年内担任新人的上司。除此之外，在办事高效的组织中，你的同事要比你的上司重要的多。
因此，谷歌特地成立了招聘委员会来做招聘决策。委员会的决策以数据为依据，而不是看谁的关系硬或谁说话算数。委员会需要有一定数量的成员，以确保看问题视角的全面，但同时也要对人员有所限制，确保办事效率，因此，四五个成员的规模刚刚好。委员会在人员设置上要突出观点的多样性，因此，务必吸收资历背景和技能优势各不相同的人选。在委员会选人过程中，用人部门的经理并非只能坐等结果。他们可以参与委员会会议，还可以决定某位应聘者能否进入录用环节。也就是说，用人部门的经理虽然没有招聘决定权，却手握一票否决权。招聘委员会需要确保应聘者与用人部门的经理不沾亲带故，除非此人恰巧是个超级明星。
我们这样设置招聘的关卡，为的是提高质量而非效率，是为了实现控制而非扩大规模。
7、宁缺毋滥
招聘中有一条黄金法则是不可违抗的，那就是：宁缺毋滥。如果质量和速度不可兼得，那质量一定要放在首位。
8、宁可“漏聘”，也不“误聘”
激情、自信、无畏，这些因素不仅能让你在雇佣人才时找到天使，也能让你在解雇人才时遭遇魔鬼。因此你从一开始就要时时牢记：要想避免解雇不得力员工的窘境，最好的办法就是不要把他们招进来。
最后再提一点：世界上有一些以炒别人的鱿鱼为乐。请注意防范这种人，因为解雇员工会为企业带来恐慌的氛围，而这种氛围定会将企业带上绝路。另外，“解雇他们就行了”这句话，只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用来规避责任的借口。
第4章——决策：共识的真正含义
1、用数据做决策
我们不希望以“我觉得”这句话来服人，而是用“请看数据”这句话来服人。
最了解数据的人，是那些工作在第一线的员工，而往往不是管理层。作为领导者，我们要注意不要迷失在无法理解的细节中，而要信赖那些为你工作的人，相信他们会把问题搞明白。
2、谨防“摇头娃娃”的附和
“共识”这个词并没有“一致同意”的意思，也就是说，“共识”并不是指人人都必须同意，而是指共同达成对公司最有利的决策，并围绕决策共同努力。
要想达成最有利于公司的决策，就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳，因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论，那么大家只会表里不一地点头称是，一离开会议室便会把自己的态度抛至脑后。这样一来，你其实并没有得到大家的支持。
如果你是负责人，那么请注意，不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务，是抛开大家的职位差异，鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态，那么大家就难以各抒己见了。
巴顿将军有一句名言：“如果人人想的都一样，那就是有人没有思考。”如果你招人有方，那好消息是：如果各个级别之间有意见分歧，那就说明你的人员在动脑子思考。
寻找解决方法是最终目的：最好的决策应该是正确的决策，而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准，也未必是领导人自己的决策。就如约翰·伍登教授所说：“积极寻找最佳途径，而不要一味坚持自己的意愿”
3、该响铃时就响铃
如果有一位管理者执掌着决策大局，且此人有权设置决策的最后期限，也有能力在讨论僵持不下时打破僵局，那么，前文中广开言路是决策方式才能见效。
超过了一定的度之后，越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好。对于决策者而言，最重要的任务就是：设立最后期限，进行决策工作，按最后期限完成。
贵在行动的态度，鼓励人们亲自动手、反复尝试：如果你不确定某种行为是否正确，那么最好的解决办法就是尝试，然后加以改进
因而，决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来，中止没有意义的讨论和分析，让团队行动起来，为实施决策而团结一心。但要注意，不要成为紧迫感的努力。在最后一刻来临之前，都要保持灵活变通。
4、每场会议都需要有主人
①会议应该有一位决策者或主持：
会议过程中的每一个时点都必须有明确的决策者，而这位决策者要对会议负责。
②决策者应当亲力亲为：
他应该召开会议、保证会议质量、设立会议目标、确定与会人员，以及至少提前24小时传达议事日程。在会议结束后的48小时内，决策者（不是别人）应该用电子邮箱向每位与会者以及任何需要了解会议情况的人传达会议达成的决策以及待办事项
③即便是在信息共享或头脑风暴这种不必制定决策的会议上，也应明确制定会议的主人：
④会议应该很容易取消：
所有的会议都应该设立一个目标，假如会议目标不明确或会议没能达成既定的目标，那么这场会议也许并不必要。
⑤会议规模应当以便于管理为宜：
⑥出席必要的会议：
如果你的出席对会议不必要，那就退场，如果你可以在会前婉言谢绝，那就更好了
⑦守时很重要：
⑧开会时就认真开会
5、接班人计划
热爱一项事业，就应该为离开它做好规划。
虽然多数企业都意识到了接班人问题，但在时机的把握上却有偏颇：这些公司虽然挑选好了几年后接受公司的“弟弟辈”人才，而实际上，他们应该寻找的应当是有潜力的10年后接管大任的“儿子辈”人才
随着时间的推移，冉冉升起的明日之星会越来越精明能干，但位于高职的前辈们依然将他们看作经验不足的新手，觉得他们不具备接任所需的资质。想要解决这个矛盾，领导者应当回想一下自己初出茅庐时的情景。
第5章——沟通：当最牛的路由器
领导者的目标，就是要时刻促进信息在整个企业中的流动。这就要求领导者具备一套全新的技能。
1、为讲真话营造安全的环境
没有人想要当坏消息的信使。但是身为领导者，最需要引起你注意的恰恰就是坏消息。
2、祷文不会因重复而失色
在生活中，很多情况下一件事需要重复大约20遍才能被人真正听进去。因此，作为领导者，你必须习惯于苦口婆心、诲人不倦。
要以正确的方法进行信息轰炸，这里有几条基本的指导原则：
①沟通能否强化你希望深入人心的核心理念吗？
②沟通有效吗？
③沟通是否有趣、鼓舞人心？
④沟通是否发自肺腑？
⑤沟通对象是否合适？
⑥你使用的沟通媒介合适吗？
⑦城市谦虚，积攒人品。
3、电邮常识
①迅速回复
②在写电子邮件的时候，每个字都很重要，冗长的堆砌则是多余的
③经常清理收件箱
④先处理后收到的邮件（因为先收到的邮件已经经过了一段时间，说不定已经被人处理了）
⑤不要忘了，你是台路由器（公司大了以后，信息的流通会收到各种阻碍，自己要起到疏通信息流通的作用）
⑥在你使用密件抄送功能时，问问自己为什么要这么做
⑦不要拿邮件泄愤
⑧要方便跟踪进度
⑨帮助未来的你更方便的搜索信息
4、董事会：要关心，但别插手
董事会的目的就是为了营造和谐透明的环境，并提供建议
5、合作伙伴：学学外交官
6、媒体访问：对话，而非传话
7、靠关系，而非层级
第6章——创新：缔造原始的混沌
1、了解环境
在决定是否要实践某个想法的时候，Google[x]团队会用到一张简单的维恩图。
①这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。
②这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法
③将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性，且在不久的将来可以实现
在为想法付出努力之前，Google[x]团队都会先看看这个构想是否符合以上三项标准。如果不符合，就不会被选中。
2、首席执行官必须兼任首席创新官
有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间
3、往大处想
创意往往产生于“巴斯德象限”之中，在这个象限中，人们致力于兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。
埃里克和拉里在谷歌产品评鉴会上经常会用“你想的不够大”这句话来刺激工程师和产品经理。后来，这句话被“把想法放大10倍”来代替。这句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱，包含着将不可能变为可能的艺术。
4、制定（近乎）遥不可及的目标
约翰介绍的是一款叫做“OKR”的管理方式，具有以下特征：
①完备的OKR不仅制定了大的“目标”，也确定了易于衡量的“关键成果”
②顺应谷歌的“往大处想”理念，合理的OKR应当由一定难度，达到其中所有的要求应是遥不可及的。（使用这一独特的算法，一个完善的OKR虽然只能完成70%，要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR）
③OKR系统几乎人人可用。切记，你需要撇开职位的差异，调用每个人为你的事业出力
④OKR需要打分，但这分数不作他用，甚至没有人来记录。唯一的用途，就是让员工诚实地评判自己的表现。
⑤OKR并非包罗一切，只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标，才用得上这个系统。
⑥在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走
5、70/20/10原则
将70/20/10作为我们的资源配置原则，即将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，10%投在全新产品上。
6、败得漂亮
管理者的任务不是规避风险或防止失败，而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。我们要建立一种“反脆弱”的体制：这种体制不仅能经受失败和外界的冲击，反而变得越来越强大