普元CTO焦烈焱：从程序员到CTO，我在普元的15年成长之路

http://toutiao.com/a6315134373340479746/?tt_from=mobile_qq&utm_campaign=client_share&app=news_article&utm_source=mobile_qq&iid=5056005857&utm_medium=toutiao_ios

程序员成长为CTO，需要经历哪些阵痛，需要转变哪些思维，需要具备哪些能力与素质？EGO特别采访了普元CTO焦烈焱，分享他在普元15年，从程序员到CTO的成长之路。焦烈焱还将在8月底的全球技术领导力峰会（GTLC）上，分享他关于一个优秀的CTO如何洞察创新的经验之谈。

嘉宾简介

焦烈焱｜现任普元CTO，全面负责普元信息技术与产品的运营工作，公司技术发展战略的重要决策人。焦烈焱在企业技术架构方面有二十余年的经验，长期致力于分布式环境的企业计算、SOA与云计算技术研究与实践。加入普元信息后组织完成一系列核心产品的研发工作，包括SOA应用平台、以BPM &/ESB为核心的业务集成平台、以复杂事件处理/数据治理/作业调度为核心的大数据平台，期间主持了中国工商银行、中国建设银行等多家大型企业技术平台的规划与研发。著有《SOA中国路线图—实施版》一书。

EGO：先请您简单介绍一下自己，以及您目前所负责的方向？

焦烈焱：我2001年加入普元，之前曾经在东软等企业工作。在普元一路从程序员做起，到后来的架构师、Team Leader，再到现在的CTO。

在国内，CTO的职责范围是有一些模糊的，我在普元主要负责市场（Markting）、产品研发、产品售后这三部分工作，都被归到大的产品范畴之下，我们称为产品平台。现在有些公司的市场工作和研发工作是割裂的，我们以前也是这样，这两年来一直在调整，把市场、研发、售后整合成一个大部门，叫产品平台，让它们能形成一个大的闭环，这样既能保证能有人研究最前沿的技术方向，也能保证你研发的产品和市场的需求是匹配的，再加上售后配合，就能把整个产品管理的闭环建立起来。

所以现在有个流行词叫CMTO，其实就是把市场的职能也赋予给CTO。

EGO：您加入普元后，一路从程序员成长为CTO，能分享一下您的成长之路吗？

焦烈焱：我加入普元的时候已经毕业六年了，之前一直在做程序员，进了普元之后也做了几年程序员的工作。到2004年，我才开始担任Team Leader、架构师的工作，这两者都是属于有一些技术管理色彩的角色，这是第二个阶段。第三个阶段是总工和CTO，就是一个技术管理的角色。

在我看来，管理是要背数字、背财务目标的，如果你跟业绩没关系，你思考问题的方式都会不太一样。

关于成长，我认为程序员最重要的是打好基础，在程序员阶段，其实不必太急着去做一些其他工作。我给程序员的建议是“一专多能”，不要困惑那么多技术该怎么选择，也不要想着把所有技术都掌握，你就把某一项技术做得特别“专”，这样“专”到一定深度之后，其他很多就能融会贯通。举个例子，你精通HTML，应该理解如何去实现一个浏览器，这个过程中自然会遇到怎么做索引等问题，那你再去看Hadoop索引相关的技术内容，就会简单得多。所以，程序员一定是先“一专”，真“专”进去之后，再“多能”就容易多了，千万不能反过来。

另外，做程序员的时候，就可以预先想象一下自己未来的发展方向。每个不一样的想法，都意味着不一样的职业规划。像产品经理、项目经理、资深工程师、架构师等，每个角色需要的基本素质都不一样，早点想清楚，就能有计划地锻炼自己相应的能力。我很早就希望自己成为一个架构师，去做方案，那就要在抽象能力和逻辑思考等能力上下功夫，。

EGO：在程序员的成长之路上，有哪些重要的思维方式、心理层面的转变需要注意？

焦烈焱： 成长过程中首先是心理上的转变，不能总是技术思维。公司常常会提出一些业绩方面的要求，你千万不要去否决别人的目标，而是要想办法达到对方的要求。你可能认为这样的要求技术没法实现。但给你提的目标往往并不是技术上的问题，你不能说人家想错了，反而要去思考怎么用一切可能的手段达到要求。

其次是团队意识的提升，其实做程序员的时候就应该有团队意识，等到了架构师、Team Leader的阶段，团队意识就要更强，所谓的团队意识就是遇到漏你得去补、没人管的事你得去管，要把团队目标当做自己的目标来实现。

什么样的人会很快成长呢？别人不管的事你主动管了，那你自然会到这样的机会，开始承担更大的角色。打个比方，我们要做的事是桌子这么大，按照分工，分别有人管手机、书本、电脑等那么大一块的事情。事与事之间还有很多空，那这些空谁去填，谁就成长了。

EGO：那在您看来，优秀的CTO应该是什么样的？应该具备哪些能力与素养？

焦烈焱：在我看来，成为CTO之后，最大的思维不一样的地方就是，你背了业务目标，而且这个目标又不像销售一样有具体的数字考量。

我在普元作为CTO，董事长刘亚东给我提两个要求，第一就是对未来技术方向的把握，第二就是调动整个技术团队的活力、激发大家的能力，这是他认为CTO最重要的两个因素。

其中，对未来技术方向的把握，这是一个说起来容易，想落地却很难的事情，那在我们这里，可能会把它分解成业界都在干什么、客户到底需要什么、做的东西能不能给客户创造价值等方面，从这些方面去思考。

另外，怎么激发团队的能量，在我看来，很重要的一点就是要建立一个使命型组织。所谓使命型组织，就是当没有明确指令、没有明确工作方向的时候，团队所有人也能判断所做的事情是否有价值、能知道自己下一步该干些什么。我在部队学习和工作过十年，其实解放军就是一个使命型组织，当时有一句话很经典，叫“向枪响的地方去，向枪声最激烈的地方去”，当没有命令的时候该怎么办？你就向枪声最激烈的地方去，这就是一个很典型的使命型组织。

现在普元重要的使命就是“做客户的价值规划”，管理上的很多实践都在向它靠拢。

EGO：您将在全球技术领导力峰会（GTLC）分享相关话题，那在您看来，技术领导力包含哪些方面内容？与技术管理有何区别？

焦烈焱：不同的人对技术领导力有不同的看法，我从CTO的视角来看，技术领导力的核心能力一是业务的创新，二是怎么激发团队完成创新。

另外，技术领导力更多的是定战略、定目标等层面的内容比较多，而管理其实是定计划、定时间表、安排执行等方面的内容比较多，两者还是不太一样的。但更重要的是心理层面的转变，作为技术领导者，心理上要有比较大的转变，其中最大的一点就是应该更多的务虚，不要过多的去务实。

你要留更多的时间去“务虚”，去做思考、做沟通、做规划，比方说你今年要做的事情，是不是能用三句话归纳出来。比方说我们今年整个市场工作、研发工作都围绕着“Inside out”这是普元云计算产品开放研发计划的代号，这个词，看着简单，但其实这个目标提炼出来很不容易。类似这些就是需要你务虚去做出的东西，很难但还是要去做。当然，这不妨碍你围绕它做计划、安排、资源保证等事情，这是两个层面的事。

说实话，“务虚”的人不需要有太多，只是你的职位走的越高、你的业绩目标越大、你管理的人越多，你“务虚”的时间就要越多。务虚也不是自己一个人瞎想，跟不同的人聊天、接触不同的思想、思考不同的问题都是务虚的一种。

其实任何一个人都是需要“务虚”的，哪怕是程序员也是如此，可以去想想自己未来的发展方向应该是什么样的，这是程序员“务虚”的时间。

EGO：那在技术管理上，您是否有一些经验可以分享？

焦烈焱：在我看来，千万别把管理看得太重、想得太多，管理是一个润物细无声的过程，千万不要想着在管理上做一些轰轰烈烈的事

其实你一年能在管理上做成一两件事就已经很了不起了。举个例子，现在我们团队人人都写周报，这事我们抓了一年，因为我觉得它很重要，能让团队所有人都看见别人在做些什么，达到信息共享互通的作用。就是这样的小点，你每年在管理上落实一到两个就足够了。把你的想法通过这些小点去贯彻，这是管理上一个很重要的技巧。

随着团队规模的扩大，管理的方式会有一些变化，但最重要的是怎么提升你核心骨干团队的管理水平和能力。这其实可以通过一些具体的管理方法、管理技巧的传授来达成。

以管理中非常重要的沟通为例，尤其技术管理面向的都是知识工作者，管理难度更高，沟通的重要性也更强。沟通跟工作上的交流不一样，不仅仅是纯粹说事，也有很多人说，沟通要多倾听，但更重要的是，倾听完之后，你要给对方反馈与建议。

沟通其实是有技巧的，第一，你跟对方沟通的时候，最好给对方提一到两条要求，最多不要超过三条，同时给对方一些怎么更好完成要求的建议。第二，你把你提的建议在本子上记下来，等下个月再跟他沟通的时候，如果他没达到要求，就可以帮对方总结哪些地方没做好、哪些地方能做得更好、怎样才能更好地达到要求。第三，如果对方达到了你的要求，你就再提出一条新的要求，这样循环下来，你的沟通就有的放矢，也会更加高效。

通过这些小技巧的传授，就能比较快的提升你核心团队的管理能力。