图文：SOORYU 公众号：LL1990
本节以宝洁CEO雷富礼口吻行文
辛弘 石超艺 翻译
我在宝洁的主要任务是让创新融入保洁所开展的一切活动。
每个企业都有自己的核心组织原则,企业在做出决策、应对挑战和开创机会时会都遵照这个原则。在宝洁,这个原则就是创新。
任何一家企业,想要不断成长,并在短期和长期内都取得成功,就必须把创新最为自己的主要驱动力,我们生活在一个快速变化的时代,在今天算得上是独特的产品和服务,明天就会变得毫无差异可言。企业要制胜，也就是要比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏,必须找到一种全新的方法,用以维持收入和利润的内生性增长,并持续提高利润率。
这意味着需要改变对创新的认识,不再把它看作研发这一个部门的任务,而是把它当作各种关键决策的重要基础,无论这些是决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置、还是制定预算和开发领导力。
管理者制定一项业务战略,例如先决定瞄准哪个市场并且推出什么样的产品,然后再去想怎样通过创新来落实这一战略——这种情况比比皆是。但这完全顺序本末倒置,想要正确的设定目标和结构业务战略,并且制定取胜的战术,就必须把创新放在业务中心。
创新是宝洁真正的游戏颠覆者,是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长最可靠的发动机。
2000年,突如其来的走马上任,那时宝洁即将面临触底,在这段时间，我必须留住那些对公司的未来至关重要的人。我们必须对宝洁所面临的挑战和机会达成清晰的共同认识,并且迅速理顺获得持续增长所需的各个关键要素。
一、首先 得分辨什么是必须要做的事。
我们一直以宝洁人而自豪，可当时却被惨淡的现实弄得灰头土脸，急切想要扭转局面，为此做了以下简单但行之有效的事。
我们把消费者放在一切工作的中心。
为了消费者在两个“关键时刻”感到欣慰,一是购买产品时,二是使用产品时。为此我们花费了更多的时间和消费者待在一起，在门店内，在消费者家里，在各种消费者测试中心，观察他们使用的产品，倾听他们的意见，了解他们希望从宝洁得到什么样的东西。
我们变得更加开放。
在过去，我们总是喜欢什么都自己做，后来我们开始从公司内外各种各样的渠道寻找新机会，创新最重要的事情就是联系，所以我们把所有可能参与的人都包括进来。过去现在的宝洁人，消费者和顾客，供应商，联系与开发合作伙伴,甚至还有竞争对手。联系越多创意越多，创意越多解决的方案就越多。
我们把获得可持续内生长列为当务之急。
创新能让我们开拓新的品类,重新定义人们认为已成熟的业务，把它们改造成盈利性增长平台，并且架设向邻近细分市场进军的桥梁。把重点放在内生性增长。而这样内生性增长的风险小于通过收购获得的增长，因此更受投资者的青睐。
以创新为中心进行管理，推动持续性的内生性增长。
通过以下几种方式推动组织获得:
1.把创新当成一项战略,培育和提高创新能力，并最终将其转化为可持续竞争优势。
2.定期对业务战略和品牌资产进行评审，评审的重点是创新对竞争优势和改变游戏的作用。
3.定期对每一个业务单元进行创新评审,评审的重点是增长目标、创新战略、计划和重大行动。
4.仔细挑选和使用正确的评价指标和奖励手段,以此鼓励。
5.甄选、培育和提拔业绩突出,同时又非常善于领导创新的领导者。
6.配足充裕的财务和人力资源负责优秀创新的商业化。
通过这个规范评选和商业化的过程,证明自己能够管好一个由许多分别处于不同发展阶段的项目构成的创新组合。
我们开始用全新的思维来看待创新。
做这件事情的假设就是，我们能用类似于管理工厂的方式来管理创新项目。它们需要各种投入,经过一系列的转化过程，创造出产出。
每一个过程的产出，包括质量，最终产品及财务和市场成果,都是可衡量的。各个环节互相紧密合作。
创新风险大，学会如何发现风险，并掌握一些控制风险的工具和方法,从经验汲取教训，提高风险管理能力。
二、其次 我们是怎样做的。
我们第一步是提高执行的效率，这样才能把更多的资源用于创新。想做的事情要多了，期望推进这些事情的速度太快了，所以什么事情都没有做好。所以我们需要的是明确和聚焦——关键的抉择是什么?当务之急是什么?怎样我才是正确的均衡状态?
第一个抉择是加强核心业务。
在过往我们的做法是把这些业务实行收割或挤奶策略,把赚来的利润用于建立新品牌和开发新产品，以及开创新品类。误以为能同时做好这些事，以便发掘短 中 长期增长潜力。
但这样似乎走得太远了。对于核心业务和领先品牌,我们必须要让它们实现更加一贯的增长，同事提高它们的利润率。为此,把目光聚焦在消费者和现有的批发零售分销商上。同时讲运营管理变得更加规范。
第二是定价。
找到定价的最佳结合点,给消费者提供更大的价值，给零售商合理的利润，同时让公司产品提高市场份额,增加净销售额和利润。
作为宝洁的一个业务模式的重要特征就是品牌差异化明显，产品性能超群,这让我们能收取适当的溢价，并赢得更高的消费者忠诚度。
三、再而 创新是一个完整的管理流程。
想要创新带来回报，必须将它融入自己的经营管理模式，包括企业的总体使命,目标,战略,组织结构,工作系统,领导力和文化。
任何一家企业要进行创新,最终都要管理好以下八要素:
1.以客户为中心能够改变游戏的创新
2.善于激励的领导者
3.勇敢且联系通畅的文化
4.统一而可靠的工作系统
5.适合开展创新的组织结构
6.独特的核心强项
7.有所为有所不为的战略
8.拉伸型目标
9.催人奋进的使命和价值观
这八个推动力相互想成，与企业日常运营融合,当然，这只是个模型,不是一个前后分明且必须严格执行的流程，构建这八个要素的目的，是要把企业变得更加有创新力,这个巨大的挑战分解成易于管理的若干主题，当形式变化或面临特殊挑战，必须加以变通才能发挥其作用。
但是无论何种状态,都应该遵循的首要原则——把消费者或用户置于这八大要素的中心。
四、最后 仍需努力
在公司的使命得以明确，澄清，聚焦之后，把精力放在创新的推动力上。
创新是一个完整的过程，一个能够颠覆游戏的制胜战略,它会改变企业管理者和员工的日常工作和行为。