在投资拓展的过程中，我们发现现在以碧桂园名牌+住宅地产模式跟政府协商，通过设定条件勾地，难度变得越来越大。通过引进产业勾地，成本分摊高，经常算不过账，而且产业方资源现在也变得越来越稀缺，市场竞争激烈，合作条件日趋苛刻。而对于住宅而言，产业并不能成为其核心配套，为业主生活创造便利，帮助物业保值增值。
目前很多地产企业开始尝试进入特色小镇和田园综合体领域，对于特色小镇和田园综合体而言，离开了商业配套，就好比断了腿的瘸子，让业主不能在此更好的生活。
然而，对于商业配比较大的项目，碧桂园经常望而却步，要么选择退出，要么减少商业配比或降低商业预期售价，这使得我们在当今激烈的土地市场竞争中，处于不利地位。
产品优势是地产企业的核心竞争力，如何进行产品升级，是当下每一家地产企业都应该认真思考的问题。而住宅产品在硬件方面的升级，空间有限，你能做得到的，别的企业一样可以快速模仿，很难形成绝对竞争优势，只有从服务创新，从配套和文化方面去升级，并通过“房地产+”的模式，让社区帮助业主实现更多的价值诉求，才有可能在竞争中胜出，领跑市场。
综上可知，商业对于碧桂园地产事业版图的意义所在。
一、 商业之于碧桂园的重要性
2015年1月20日国家统计局发布2014年经济数据显示，中国城市化率为54.77%，与发达国家相比，具有较大的成长空间。随着中国十大城市群的崛起，中心城市周边区域变得更加有发展潜力，新城的崛起，首先需要交通及配套的完善，商业广场作为城市的核心配套之一，对新城的发展具有重要的推动作用。
例如：宁波鄞州万达广场，其崛起可以将一个荒凉的郊区变成一个新的城市中心；福州金融街万达广场其开业之后，周边地价涨了将近六至十倍；福州仓山万达广场，项目刚落地，周边房价涨幅15%～20%；开业之后，周边住宅租金，从不到2000元/套，上涨至4000元/套，由此可见，一个商业广场对于一个区域的发展及其房地产市场的影响之大，不仅如此，一个商业广场的开业还可以为政府带来长期稳定的税收，解决大量的就业，甚至可以推动区域棚户区改造，加速区域迭代更新的速度，所以政府是欢迎的，在政策方面，可以给予更多的支持。在土地拓展方面也会变得更加有优势，不仅可以设定条件，减少竞争，还可以品牌议价，为项目争取更多的利润。
而对于一个住宅项目来说，边上规划一个拥有优质业态的商业广场不仅可以给业主提供更多便利的服务，还可以帮助业主创造更多精彩的生活体验。而业主生活品质的提升，社区附加价值的增加，以及区域未来美好的发展预期，将更好地帮助社区物业实现保值和增值。
总而言之，强大的商业运营能力及商业品牌在市场上的影响力，不仅可以帮助碧桂园获取更多更加便宜的优质土地，大大提升企业在收并购市场的竞争优势，还可以帮助住宅项目提升售价、加速去化。
二、 持有型商业如何实现高周转
在中国，金融政策与国外相比相对保守，模式单一，融资难，融资成本高，一直困扰着国内多数商业地产开发商，在这里，我们和大家一起分享一下自持商业高周转的资金组合方案：
第一， 在政策宽松期时，开发商可以通过地产基金或信托贷款进行土地款融资，减少自由资金的投入；
第二， 在四证齐全的时候，企业可以申请项目开发贷款，逐步实现自由资金的回收再利用；
第三， 项目动工后，企业还可以申请供应链融资，延缓工程款的支付；
第四， 在项目未实现经营性现金流的时候，企业可以申请夹层融资，例如：Pre-ABS/类REITS；
第五， 在物业经营1年以上，并产生持续现金流时，企业可以申请经营性物业抵押贷款/长租贷款/CMBS/ABS，以实现物业长期持有；
第六， 在物业实现成功运营并产生溢价时，开发企业也可通过发行标准化REITS、基金化产品或大宗资产交易：实现溢价退出。
如果选择长期持有，前提条件是项目整体租金收入+项目运营管理收入+经营性收入＞项目的财务成本（自由资金和贷款资金的利息）+运营管理费用；如果选择溢价退出，前提条件是地产商通过后期商业的运营管理及品牌授权，可以帮助整体物业保值增值；如果个别商业广场完全持有无法实现现金流和项目净利润持续为正，则可以考虑在项目或其周边配建部分可售的住宅、公寓、写字楼和商业，以弥补项目的利润亏损，增加项目现金流入。
或者，开发商也可以尝试采用基金模式运作商业，因为在规划设计方面，可售型商业与自持型商业相比，其诉求重点有诸多不同。例如：可售型商业比较强调小面积、短进深、低总价、高赠送；而自持型商业更注重商业的定位、业态的规划、商业体验感。它需要招商前置，需要迎合商家需求，这两种完全不同的诉求倾向，势必导致商业定位及规划设计上的冲突和矛盾。为了解决这个问题，建议每个商业项目独立成立一只子基金，一份50—100万元，投资人按份认购，简单理解就是将商铺货币化，就好比股票。
商铺的优势在于可租赁可转让可融资可自营可享受物业升值带来的回报。基金也一样，商铺该有的优势基金都有，而且基金投资模式还可以帮助那些有意愿参与商业经营的投资人有机会以众筹的方式参与到每一个门店的投资，投资人持有的份额还可以通过线上平台进行交易转让……，如果这样，可售型商业与自持商业的矛盾冲突就能解决，整体商业的投资价值及发展潜力就能在传统可售型商业的基础上大大提升，投资人也不再忙碌于物业的招租招商经营与管理，一切工作交由专业机构打理，投资人可以轻松享受投资分红及资产的增值回报。开发商也能因此提前实现商业预售，提前实现现金回流，同时还可以享受后期经营管理所带来的收益。例如麦当劳，它把一家经营好的店与加盟商合作，店铺的原始租金可能是50元/平米，而麦当劳租给加盟商可能是100元/平米，同时加盟商还要承担加盟费、广告费、管理费等相关费用，所有物料还要统一向麦当劳集中采购。我的意思是说，我们是否能把我们的商业打造成一个大型的麦当劳，我们不仅是一个地产商，享受地产开发所带来的收益，同时，我们还是一个优秀的商业品牌运营商，通过对商业的统一定位统一规划统一招商统一运营统一装修统一采购统一收银统一的品牌形象的打造，享受商业产业链所带来的整体收益。
当然，一切的创新都需要主动寻求政策上的支持，一切的创新都需要财务成本的精确计算，需要市场的反复验证，最终才能成为一种成功可复制的模式全面推广。
中国地产经过二十几年的高速发展，早已进入红海，行业市场竞争激烈，如何开拓蓝海，寻找企业增长的第二曲线，是当下所有品牌地产企业都在积极探寻的课题。
三、 中国商业地产现状、问题及发展趋势
1. 中国商业地产的现状
第一， 商业地产库存较大，多渠道去库存贯穿始终。
由于商业地产产能过剩，去库存一直是商业地产的重点问题。2017年前三季度全国商品房待售面积61140万平方米，同比增长12.2%；其中住宅32256万平方米，同比增长22%；办公楼3537万平方米，同比增长6.1%；商业营业用房15504万平方米，同比增长0.2%。商业地产的库存压力依然很大。
根据国务院办公厅出台的若干意见，允许将商业用房按规定改建为租赁住房。2017年7月份，12个重点城市也开始试点推进租赁住房建设。但从数据来看，2018年度商业地产去库存仍然需要更多元化的思路。
第二， 大量商业体开发集中在二线城市。
2015年综合体总体量2000万㎡以上的有贵阳、成都、沈阳、西安、北京、济南和长沙7个城市，累计总体量为1.7亿㎡，在这7个城市中，二线城市居多；2015年综合体总体量为1000-2000万㎡的城市有武汉、南京、重庆、深圳、天津等共18个，累计规模达2.68亿㎡ ，二线城市居多；一线及1.5线城市均在1000万㎡以上；2015年综合体总体量为500-1000万㎡的城市共9个，累计规模达6565万㎡ ，同样二线城市居多。
第三， 零售增长放缓，商业项目并购频现。
2013年并购案几乎是2012年的4倍，同时，还有很多未实现的交易受到关注，如华润吞并乐购、光耀东方收购中关村购物广场，王府井收购春天百货。
第四， 电商增量大，实体店体量大，融合模式多样化。
2013年网络零售市场交易规模1.9万亿，较2012年增长42.8%，来势凶猛，但也只占到社会消费品零售总额的8.04%，所以说，电商增量大，实体体量大。
另一方面，电商和传统零售相互渗透，新模式层出不穷，电商进军实体店，例如：京东的全球第一家实体店在新加坡的Chinatown-point开业，聚美优品的首家实体店于2013年12月开业，而在实体店涉及电子商务方面，如万达上线万汇网、王府井百货启动网上商城等，就连物流公司也来凑热闹，顺丰在全国开业518家嘿客便利店，疯狂进入O2O。
第五， 商业地产从“重资产”向“重招商”、“重运营”转变。
现在很多企业对整个商业地产的运营重视程度越来越高，包括一些专业的商业地产开发商，不单只管理自己的项目，也会对外去承接一些商业项目的管理，用它本身运营资产的管理能力，去发展自己的商业平台。
第六， 从“大而全”走向“小而精”转变，精确定位，按年龄、业态及商圈特点细分市场。
目前中国商业地产重复性规划建设严重，每个购物中心都长得差不多，随着市场竞争加剧，部分老购物中心、规划差的或缺乏特色的商业广场，业绩出现较大幅度的下滑，而专门针对青年人、儿童、旅游消费客群的主题购物中心开始频现，商业地产企业开始纷纷探寻专业化的发展路线，强调主题，重视定位，例如：主流的儿童业态（如万达的糖果城、天虹的KidsRepublic等）、餐饮业态、运动业态（如万象城的N次方公园等），以及面向女性消费者的女性主题街区、面向95、00后的新型亚文化主题街区（如上海静安大悦城的二次元主题八吉岛）等也正成为主题街区的主攻方向，这似乎预示着购物中心“差异战”的加剧，已经“倒逼”项目“大开脑洞”，不得不加快对每一类细分消费者行为的洞察，从而及早树立自身优势。
2. 中国商业地产的问题
第一， 地方整体规划缺失，商业布局失衡。
不少地方政府并没有将城市规划与商业网点规划统筹安排，硬性匹配商业用地和住宅用地比例，缺乏对整个城市经济发展规律和人口布局的考虑，而一些开发商追求短期获利，采用以销售为导向的开发模式，也往往使得商业地产项目前期市场调查不足，后期规划马虎，无心经营，这直接导致很多城市热点区域商业项目扎堆入市，而其他区域却商业配套不足，出现整个城市商业失衡的现象。
第二， 地产商缺乏经验，商业地产重量轻质。
中国一二线城市购物中心的平均体量已从2012年的7万平方米增长至2013年的8万平方米，平均每年新建300个左右的购物中心。中国在建购物中心面积占全球的一半以上，量上去了，我们再看看质。体现购物中心价值的最重要的两项指标租金和空置率，目前的情况是租金下降，空置率上升。如沈阳商业购物中心空置率高达24.3%，位居全国第一，北京、广州优质商圈的商铺空置率分别是11.5%和10%，二线城市中，成都、沈阳的空置率也高达10.6%及20.2%，造成这一局面的重要原因，是地产商缺乏商业地产开发运营经验。
第三， 商业地产人才发展落后行业发展。
商业地产行业的热门岗位包括操盘手、招商及运营人才，早期很多香港人到大陆，成为第一代购物中心的招商运营团队。之后，万达成为商业地产界的黄埔军校，从万达流向各个房地产公司的人才比比皆是，而高薪跳槽的万达人，在万达体制内可以发挥才华，出来后却未必能干好。目前的情况是，跳槽的多，薪酬涨的也快，但200万年薪难求好的项目操盘手，真正能搞好一个项目的人并不多，尤其是在商业地产受到电商冲击，亟待突破的背景下，就更凸显人才的稀缺。
第四， 融资瓶颈制约企业开发经营模式转型。
商业地产的开发运营同住宅不同，投资大、周期长、回报慢，但经营好的项目，回报高、收益久。虽然目前除传统银行贷款外，金融产品也很多，如海外发行票据、信托、私募等，但资金成本通常很高，与商业地产对资金的需求是不匹配的。
去年中信证券推出的中信启航专项资产管理计划被认为是国内首单ＲＥＩＴｓ产品。此产品虽具备ＲＥＩＴｓ的一些产品特征，但与标准的ＲＥＩＴｓ仍有一定差距。而万科入股徽商银行，也让产融结合呼之欲出，但毕竟只有超大企业才可以做到这点。所以说，房地产金融领域的创新还要继续，但还是有很长的路要走。
第五， 受互联网冲击严重，传统线下商业亟需转型。
互联网快速的发展给我们生活带来了翻天覆地的变化，就电商来说，足不出户，一部手机就可以轻轻松松的购物，而且相比线下优惠力度更大。互联网快速发展的同时使很多传统行业受到了“重创”，以前饿了要去饭店，现在有像饿了么、百度糯米等外卖平台，无论刮风下雨都可以给你送到家，让你吃上热乎乎的饭菜；日用品、零食、就连电器统统可以在网上搞定，京东、天猫等平台上午下单下午就给你送到了，谁还会大热天的跑超市、线下店铺去购买呢？人们被互联网养“懒”了，导致了很多店铺关门大吉，经营多年的家乐福最近也宣布退出中国市场，可见，互联网的发展对于线下实体的打击有多大。
说到这里，有人会问了，为什么有的商场、店铺人还是那么多？互联网只是给我们提供了更加便捷的平台，但是并不能满足我们的所有需求！就像外卖平台，它给我们日常就餐提供了便利，可是却满足不了我们宴请、聚餐等需求，年轻人不想宅在家里，会去健健身、喝喝咖啡等作为消遣，有了孩子的家庭会带孩子去学学钢琴、马术、轮滑等教育课程，老人-退休在家要逛逛超市消磨下时间，而商场、购物中心可以满足他们的需求，做好周边人群的生意，满足周边客户的需求，也能在互联网时代分到一杯羹。时代在变，需求也在改变，商业运营，只有找准市场需求，才能在未来的市场中占得先机。
电商的崛起提高了消费的效率，但节省出的时间最终还是要回到真实场景里。所以，当下注重消费环境改善和消费体验打造的新型商业形态受到人们的欢迎。像阿里旗下的盒马鲜生、小米之家体验店、三只松鼠投食店等就是利用全新的线下场景营造和完美的购物体验而成为“新零售”模式的爆款实体店。也就是说，不管是城市发展的需要，还是内部消费行为模式的转变，商业正在以一种全新的姿态重新回归市场的价值体系里。
综上，我们的忠告是：规划要先于开发，经营比开发重要，找人比找地重要，没有金融是万万不行的。
3. 中国商业地产的发展趋势
第一，新一线城市步入存量时代，三四线城市进一步布局。
数据显示，新一线城市购物中心总存量平均为468万㎡，人均购物中心面积为0.48㎡，人均购物中心水平已达一线城市水平。
从总量上来说，新一线城市均值与一线城市的930万㎡还有一定差距，但从人均购物中心面积来看，新一线城市人均购物中心面积为0.48㎡，而一线城市是0.52㎡；从购物中心人均资源来看，新一线城市已接近一线城市的人均水平。
随着2017年新一线城市购物中心增速逐渐放缓至15%以下，新一线城市商业地产将步入存量时代。武汉、成都、杭州、天津、苏州、重庆、南京、西安、长沙、青岛、宁波、无锡、厦门、大连、沈阳、济南、郑州、南昌，共18个城市位列其中。
在此情景下，一、二线城市的购物中心趋于饱和，三、四线城市是未来5—10年内商业地产的机会，甚至包括五线城市。
第二，体验式消费成就不变的创意主题。
零售业正在被科技改变是大势所趋，但在电商如此发达的今天，消费者之所以还会选择去实体店购物，有一个重要的原因——体验。
随着购物中心内传统业态逐渐吸引不了人气，家庭体验式业态、亲子类业态逐渐受到欢迎，所谓“体验式商业”，是区别于传统商业的以零售为主的业态组合形式，更注重消费者的参与、体验和感受，对空间和环境的要求也更高。
以现阶段商业零售业的发展来看，经常出现在购物中心中的体验式业态主要包括：电影院、会馆、电玩城、KTV、美容美体、儿童职业体验、儿童游乐等。
第三，最后一公里经济圈将成为新的商业热点，复合型社区商业产品仍占优势
过去很多年，国内房地产行业主要是针对中年人、青年人来塑造产品和建设大型社区。在新的经济形势下，房地产行业需要转型发展，部分房地产开发商已经把目光投向了老年人，这将是房地产行业的一个重大变化。
房地产行业在规划未来建设项目的时候，首先要考虑行业服务人群主要是谁，需要安排哪些配套服务设施等问题。随着人们生活水平的提高和商业市场的激烈竞争，社区商业正在从单一的住宅底商向专业市场、主题商场、商业步行街演变。
社区商业的功能从加强社区服务、投资性产品演变为复合型社区商业产品，其规划的专业性和业态的多元性将是其主要特点，能够满足人们在社区内娱乐、消费、养老、商务等便利需求。
第四，商业地产再现去粗取精、优胜劣汰新阶段。
据不完全统计，2017年全国新开业购物中心约900家，商业体量有望达到9000万平方米，大约是2016年体量的两倍多。按照2015、2016年预计开业与实际开业数量的比例关系，平均开业率约为五成，照此估算，2018年新开业购物中心数量将与2017年基本持平。
总体而言，2018年商业地产投放量将达到最高水平，出现行业“分化”态势，即好的商业项目将会更好，差的会更差，甚至被淘汰。在招商难、运营难的挑战中，专业化运营的重要性将被进一步提高，商业地产将进一步去粗存精、优胜劣汰。
第五，联合办公的快速发展，将促进办公形式的创新、帮助商业盘活更多存量。
我国联合办公发展迅速，通过对存量商办物业更新改造、创新办公形式，通过空间、社群、服务的打造，实现存量盘活。作为近年商业地产领域的新兴业态，2016-2017年，越来越多的企业涉足该领域，通过客户定位、互联网思维的运用、线上线下社群的打造、特色服务的提供等盘活存量，实现了快速布局与发展。
2018年联合办公将成商业地产发展新趋势，但联合办公既带来发展新机遇，也带来挑战，各类企业应借鉴优秀企业的发展经验，清晰定位、加强运营与服务、丰富盈利模式，实现长远发展。
第六，政策调控力度加大，细化政策将实施落地。
政策支持层面，调控力度仍将逐步加大，未来有待更细化、落地的政策出台。2016-2017年，在商业地产整体面临去化压力的背景下，国家对商业地产调控力度加大，对于增量市场，因城施策、优化供应结构。2018年，预测政策优惠方面，未来可以通过出台减免非住宅房产税、取消企业所得税及土地增值税预征、降低“营改增”增值税税率等优惠政策，降低企业资金压力，释放市场活力。
第七，轻资产化步伐进一步推进。
商业地产开发企业迫于拿地成本、人工成本、运营成本的重重压力，以输出管理为主，帮助他人管理与运营的“轻资产”商业项目在2018年将会继续增加。“轻资产”项目虽然具备投资少、灵活性强、风险低等优点，但商业地产是一个市场化和金融化相交织的领域，轻资产模式要求与资本的结合非常紧密，其推进更是基于雄厚的资金基础，轻资产运营模式考验的是运营能力和融资能力的整合。
因此，有专业研究机构认为，轻资产模式更适合于在购物中心领域已经形成一定的品牌优势，具备商业、地产、金融资源整合能力的运营商；对于尚缺乏成功落地项目的绝大部分房地产开发商而言，并不具备普遍的适用性。
第八，电商、O2O、互联网技术、互联网思维将进一步得到广泛应用。
大数据应用步伐将加快。互联网大数据浪潮来袭，对传统的实体商业冲击极大，因此，房企纷纷把目光投向互联网，各类电商O2O平台层出不穷。
O2O带给我们的，是更好的用户体验，消费者网上筛选、线上支付、线下享受产品和服务的过程，是商业地产互联网化的一个基本逻辑，但仅仅是一部分。简单的B2C平台，或者是通过日常的销售带来的收益是相对固定的，需要更多关注利用互联网改造之后给商业地产在资本领域以及资金流方面创造的价值。
随着现代商业的创新发展以及业态调整升级，2018年我们会看到更多有益于提升线下的吸引力、增强客户粘性的互联网技术和思维的创新应用尝试。
第九，业态组合和品牌组合的优化创新乃破局关键。
发达市场社会零售总额60%以上产生于服务类业态，真正的零售类业态只占30%左右。随着中国经济快速发展，经济结构发生显著变化，消费结构也随之发生变化，零售比例下降、服务业态大大提高将是一个必然和长期的趋势，不可逆转。
随着竞争加剧，各大购物中心开始重新规划业态布局，符合大众消费潮流的新兴品牌受到各大购物中心的欢迎。
在消费需求不断变化升级的2018年，推进购物中心和商业品牌的创新优化和创意发展，孕育着巨大的空间和机会，对于市场破局极其关键。
四、 中国线下商业的未来机遇
据专业机构统计，中国目前的人均商业面积为1.2平方米，与美国等发达国家的人均商业面积相比仍然处于较低水平，而且整体分布不太合理，多数商业缺乏定位，千篇一律。特别是三四线城市，由于普遍缺乏长远规划，多以本土开发企业为主，他们既缺乏雄厚的资金实力，又缺乏必要的专业人才与商业理念，再加上有关规划部门统筹不到位，规划、把关不严格，导致重复性规划，盲目建设，总量失控，形成了大量的建筑垃圾，拆也不是，不拆也不是。
统计数据显示部分城市商业开发面积及存量过剩，我觉得过剩是相对的，不是绝对的，即便是在饱和的商圈里，只要有好的业态组合、独特的商业模式，优秀的运营团队，就一定有生存空间，而反面是，即便是在不饱和的商圈，如果业态不好，运营糟糕，那也早晚会被淘汰。
中国有284个地级市，369个县级市，接近5亿的人口，随着三四线城市居民收入的快速增长，根据《经济学家》、麦肯锡、波士顿等机构的预测，到2020年，中国超过66%以上的中等收入消费者将来自数量众多的中小城市。中国三四线城市的消费者进行消费升级的意愿大大高于一二线城市的消费者，这意味着这类城市蕴含着极大的商业地产发展机会。而如何进行差异化定位，打造自己的特色，迎合地方商家及消费者的需求，是决定项目成败的关键。
五、 商业地产运营的核心逻辑
要想真正理解商业地产的核心逻辑，我们需要学会以终为始思考四个问题：
1. 如何确保商业的整体租金及运营收入大于贷款利息及运营费用；
第一，要提前做好市场调研、项目的策划及定位工作；
第二，要根据同类市场已开业项目、合作商家的经营数据及当地商业市场的情况对计划开发的项目提前做好测算，对预期效益前置分析，做到心中有数；
第三，根据成本及效益分析的结果，做好项目定位及规划设计调整，加强成本优化，确保预期利润可实现；
第四，可以尝试以项目为核心，打造产业生态，通过业务创新增加项目经营性收入，例如，我们可以以收并购方式与多个品牌商家进行联营合作，也可以自创新型业态借助自有商业平台发展连锁经营，还可以以捆绑模式与合作商家在其相关的多个业务模块方面展开合作，增加商业地产的整体收入：
第五，通过金融创新、国际金融资源的整合及管理模式创新，降低贷款利息及运营相关费用，以提升项目整体投资效益。
2. 如何确保商业地产在运营中实现物业增值，并有机会实现溢价退出；
第一，要做到开业火爆并持续热场，商场有人气，商业才会有好的价值预期；
第二，要想方设法让80%以上的商家有稳定的经营利润，商家越赚钱，商业越有价值，运营商/开发商的影响力就越大，在合作中就能处于主导地位，向商家提更多的管控要求。例如：统一收银，原材料集采，广告投放等；
当商业人气越旺盛，项目经营性现金流越多，项目经营利润越高的时候，商业物业增值也就成为必然。
3. 如何实现商业项目开业火爆并持续热场；
第一，要做到满铺开街、准时开业，这是商家及客户信心的保证；
第二，要提升商业体验感，做好业态组合，还要结合大力度促销，例如：商家可以通过部分商品免费或超低价限量限时限人促销，或通过明星网红或主题活动进行大量引流；通过优质的产品和服务留住客户；通过业态优化组合延长客户在商场逗留的时间，增加客户消费的频次：
第三，商业定位很重要，要努力在细分市场中成为领导者，成就自身的核心竞争优势；
第四，还要在服务、技术、经营模式及品牌形象方面不断升级，延长商业生命周期。
4. 如何在计划节点内快速实现满铺开街，并保证规划业态及商家品牌的均好性；
首先，要给商家绝对的优惠，例如：免租金、送装修、商家可以零风险零成本进驻商场，并借助碧桂园商业平台实现轻资产连锁经营扩张，同时，还可以根据经营数据实现融资贷款，帮助企业快速成长；
其次，要给商家提供专业化的服务，帮助商家做大做强，例如：营销策划、产品创新、经营模式创新、团队培训、人才猎头、中央集采、装修设计、数据共享、管理咨询、行业资源整合、融资借款等；
但是，绝对优惠的背后是更加严格的要求，碧桂园可以根据自身商业定位，对商业业态、商家品牌、商家产品及文化、产品质量管控、商家经营模式、产品价格定位、商家广告投放、商家节点促销方案等提出系列要求，符合标准的门店，才有机会进入品牌库，享受优先进驻资格。碧桂园还可以通过阿米巴经营管理模式，与产业链条中的合作商家实现共同经营，共同管理，资源共享，优势互补。
那么，碧桂园商业的盈利点在哪里呢？例如：商家业绩/利润提成、原材料中央集采、物业管理费、经营管理费、广告费、管理咨询费、进场费、经营保证金、 门店装修折旧返还、合作商户融资等，除此之外，还可以通过统一收银，实现资金归集，对沉淀资金进行二次利用：通过现金流申请贷款，提高资金的利用效率；通过O2O数据收集管理，提升大数据资源价值。
五、 我们要如何做好商业
1、 我们需要从集团层面培养商业地产的文化基因；
商业地产、住宅地产、文旅地产和产业地产在经营管理模式、项目规划设计、资本运营模式、营销策划、成本管控、土地拓展要求、战略定位、组织结构及人才需求等方面都存在着较大的差异，如果放在同一架构下合并管控，难免产生矛盾和冲突，故建议从集团层面将住宅、商业、文旅、产业四大板块进行分离，各自组建独立的子集团，独立运营、独立核算，根据各自所处的发展阶段及优劣势，制定各自的年度发展战略，走专业化发展路线，做实做强。
2、 集中力量先成功孵化好一个项目，总结验证之后，再做标准化，开始全国复制扩张；
在中国，不论是住宅地产还是商业地产都早已进入了红海发展阶段，市场竞争异常激烈，对于一个大集团而言，创新是企业转型必须经历的阶段，但创新有风险，他可能会影响现有业务的发展，为了降低创新对企业发展的负面影响，建议在集团层面成立一个产品创新工厂，主要专注于新产品、新业态的孵化及升级研究，独立运营、独立结算，孵化成功之后，建立标准，然后再交由各个子集团复制推广，或者组建新的公司，按照新的模式独立发展。
3、 先一二线城市布局，全面提升产品及品牌的核心影响力；
从商业地产融资、商业资源整合、商业团队建设、商业品牌推广及升级等方面考虑，一二线城市有着天然的优势，所以，我们要先易后难，在一二线城市吸取充足营养，为后期的快速扩张打下坚实的基础。
4、 研发多产品线，聚焦深耕，提高产品市场的占有率；
有了成熟的商业团队、有了丰富的商业资源及商业地产开发运营的经验之后，我们可以进行新产品线的研究和开发，通过市场细分，多产品线布局， 提高产品市场的占有率。
5、 有选择性进入三四五线城市，验证市场及产品的适应力；
在做实做强一二线城市的同时，快速进军三四五线城市，先小规模试探性进入，验证产品及商业模式的市场适应力，成功之后，再快速扩张。
6、 打造产业护城河模式，全面提升产品及品牌的核心竞争力；
通过产业链资源整合、商业模式创新、技术创新、成本优化、部分品牌自营或合作经营、商业品牌升级、金融体系的建设及金融资源的整合、大数据系统建设、人才资源整合及培发体系建设、激励与管理机制创新、营运管理系统升级等综合举措，打造碧桂园商业护城河，全面提升碧桂园商业产品及品牌的核心竞争力。
7、 启动全覆盖计划，与住宅地产合作，优势互补；
虽然在运营管理方面，商业地产和住宅地产差距巨大，但在价值提升方面，他们又相互促进，难以分割，所以建议商业地产和住宅地产可以通过联营的方式合作拿地，强强联合，优势互补。通过产品、技术、管理、模式的创新与升级、研发打造适合三四五线的产品及管理运营模式，实现县县全覆盖。
总而言之，商业地产在中国，挑战与机遇并存，困难很多，但发展空间依然巨大。在新一轮的整合浪潮中，行业集中度越来越高，资源快速向优势企业聚合，后知后觉者，实力薄弱者，要么被整合，要么成为产业链的下游，只能选择跟随或合作。
在商业变革的下半场，谁能胜出，靠的不仅仅是实力，更需要智慧和勇气。