被合伙公司赶出公司的教训

我是一家合伙公司的股东兼技术总监，负责公司的项目开发、公司人员管理、日常管理、团队建设等工作。在我工作一年后被公司赶出了管理团队，我把我从中学到的教训下来供那些正在创业路上的人做参考。不要犯同样的错误，如果你正在犯同样的错误希望能找到方法及时纠正。
公司也是在什么都没有的情况下创建的，由我带头开始写商业计划书，跟投资人谈，最后形成了4人合伙团队，1人现金投资3人技术入股。
在谈判初期我们就失误了，没把这个当成是投资而是当成合伙，我自己只有少量的技术入股股份10%，团队其他成员没有股份。我本来可以为他们争取下权利的，但是当时我因为不想稀释和减少我自己的股份没有这样做。在创业初期他们工作量很大，虽然工资比他们以前高了些，但做为元老员工就没有其他激励了，这也是在后面的工作中他们的积极性打折扣的原因所在。
我犯的最大错误是在我刚创办公司，能力有限、时间有限、精力有限的情况下把所有工作都包揽下来，当时我是想这样会对我工作的各种能力都会得到提升，但是我却忽视了一个重要的原因，在各个方面都有限的情况下，我能把所有工作都做好的机会有多少30%或者50%。最多也只有一半的概率，后面的情况可想而知，前面两个项目中间出了点下问题，后面通过合伙人的指导都完美解决了，并在客户那留下了好印象。第三个项目来了，这个还是通过投资人的关系接下来的项目，最后被搞砸了，现在我才来分析这个项目的原因。
项目本身是没问题，从刚开始提的需求开始这些都经过讨论，有些不明确的地方我们提出了很多意见，客户方也根据我们的意见采取了，但是在明确了客户需求的情况下，我们的开发人员却不够，客户提出要求后台部分一定要用Java语言编写，可当时我们一个Java后台开发的人都没有，我们只有C#后台开发和前端开发。后面没办法开发我们只能再把后台外包给其他公司做，但这是个非常冒险的工作；第一如果外包给其他公司做，项目后台的技术核心在别人手中，虽然说的是源码要给我们，但我们没办法检验里面代码好坏程度，甚至连bug我们都不清楚。第二这样开发只是给其他公司开发人员锻炼开发能力，让他们成长了，而自己公司的团队没有建立起来，他们的能力、配合度都没有得到锻炼，这是一个隐形损失，这个比能看到的成本还要高。第三后台外包给其他公司，就会涉及到一个很严重的问题----沟通，由于其他公司是远程工作在沟通方面我们只能用沟通软件或者电话沟通，根本没有当面沟通或者讨论后工作的效率。就这样我们在一个这样的环境下开始了项目开发。
项目开发出现了很严重的几点问题：
1.客户的需求在不断的修改，项目结束时在回来看最初的项目需求，已经完成变样了，可以做最后做的完成是另外一个产品。
2.后台开发团队的配合在这个项目中起到关键的作用，然而项目在开发中就是因为他们把我们的时间拖了很长，他们想利用原来的开发框架做一个简单的模式来适配我们的项目开发，这个我却犯错同意了。最后开发出来的东西根本不满足我们的需求，加上客户又对需求改了几次，严重的加大了后台的开发工作量，本来后台就是在其他公司上着班的，他们只有下班和休息时间才能做项目上的一些事，这就导致很多后台要写的代码我们全部转移到我们的前端开发，导致公司前端开发人员怨声载道，而我又束手无策。
3.公司人员的工作积极性慢慢的变得很消极，每天上班气氛变得很沉闷。这导致员工工作不稳定，工作不积极，同时效率变得非常低。
分析工作失误的这几点原因可以有以下的改进方式：
1.管理者的工作主要是分配任务，让项目开发能按进度执行。其次那些不是很重要的工作我们就可以暂时不要做，将我们的精力放在那些重要而不紧急的事上面，减少重要而有紧急的事情；
2.跟客户要勤沟通，争取是每天沟通一次，把重要的事情用邮件发送，并用微信或者电话与客户确认是否有异议，这样能保证沟通的及时性和效率；
3.很多不是很重要的工作和日常事务就交给助理或者分摊给其他员工完成，只专注重要的事和工作，不要事事都亲力亲为；
4.在决策的时候多想想成本，包括沉默成本、机会成本、时间成本。这些都是隐形成本，但这些才是损失最大的；
5.在员工管理方面，我们要加快我们的反馈频率，把游戏思维加到公司管理里面，每天反馈公司人员的工作状况及得分，每周给他们一个小奖品，每个人的绩效、福利和年终奖也有这几项得分组成。这样能更好的激励员工的工作积极性，后期还会根据得分涨工资，这将形成一个体系。推荐看一本书叫做《游戏改变世界》；
6.公司还可以引入动态股权，以前公司的股权都是几个股东根据刚开始合伙的时候讨论出来的，但是在实际工作中会出现某个股东做的事很多，但拿的股权确很低，大家心里出现不平衡，做事效率也会跟着下降。建议半年或者一年动态变更一次。让大家的股权变现，同时做好股东退出机制；
希望我写的东西，能帮助读者在创业道路上做一些警示。