难以琢磨的项目收尾

收尾是:正式关闭采购合同、项目阶段或整个项目。关闭项目同样适用于关闭阶段。

完成项目的产品范围或全部技术工作,并不等于项目结束。必须经过正式的收尾过程,才能正式关闭。

难以琢磨的项目收尾_第1张图片

PMBOK6在P123用一页纸,写了项目或阶段行政收尾所需的必要活动。试着整理如上图。诸多疑惑之处,以至于遇到题目根本不知道咋判断。比如:

  • 项目经理负责重新分配重新分配人员吗?

  • 重新分配人员材料是在第一阶段完成吗?

  • 这个关闭合同协议,到底是我们和客户的,还是我们和供应商的?

  • 第三部分,“为完成下列工作所必须开展的活动”,到底啥意思啊?

  • 第三部分,和第四部分咋个关系啊?

PMBOK的描述有问题。首先,默认的是矩阵组织,项目经理只能释放资源;第二,释放资源应该是最后,而不是第一阶段就释放;第三,把项目经理和第三方的合同完结,放在这里,容易引起混乱。第四,三、四项工作内容顺序不清。

根源:没写好!

先回顾一点历史。

想直接知道正确结果的各位请略过这个部分。

在PMBOK4之前,这个过程也叫”行政收尾”,所以现在题目中还会出现这个词语。还有呢,和供应商之间合同的完结,在PMBOK5之前,有个过程叫 12.4 结束采购。到PMBOK6删除了这个过程,合并到了12.3 控制采购,但是在4.7 结束项目或阶段,第二部分活动中又出现了这个内容......

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但是,我们毕竟不是权威,通过逻辑分析出4.7 工作内容以及顺序的问题还不够,我们需要知道正确的顺序,以应对考试。

下面进入正题。

汪小金博士在《汪博士解读PMP考试》中,给出了清晰的解释。如下:

完成项目的产品范围或做完项目的全部技术工作,并不等于项目结束。项目必须经过正式的收尾过程,才能正式关闭。从项目管理的角度说,项目不可以不经收尾过程而不了了之。即便对未实现目标就提前终止的项目,也必须经由本过程来正式关门。

为了关闭项目,必须开展以下行政收尾工作:

 

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1. 完成剩余尾工,确保项目达到既定的完工(退出)标准。

2. 获得重要相关方对项目可交付成果的最终验收。注意:这里的验收,只是形式上的验收,而不是实质性的技术验收。实质性的技术验收应该早就在“确认范围过程”中完成了。就像两个公司的首席执行官签署合作协议,只是走一个流程,实质性的合作谈判和其他准备工作早已做完。

3. 把项目可交付成果以及对其的照管责任移交给指定的相关方,如发起人或客户。这件工作往往与最终验收同时开展。

4. 编制和分发最终的项目绩效报告。这份报告既有利于相关方了解项目的最终绩效,又可以成为开展项目后评价的重要依据。

5. 收集各主要相关方对项目的反馈意见,了解他们的满意度。

6. 整理项目资料,开展项目后评价,总结经验教训,更新组织过程资产,为组织和以后项目提出改进建议。这是为了保留项目记录,遵守相关法律法规,供后续审计(如果需要开展)使用,以及供以后项目借鉴。

7. 分享项目知识,如分发项目后评价报告,召开经验交流会。

8. 释放资源(如退还剩余的资金和材料),解散团队,宣布项目正式关闭。

结束项目或阶段过程是开展行政收尾,正式关闭项目。行政收尾的最后一项工作是解散项目团队。一旦团队解散,就什么事也做不了了。

——节选自《汪博士解读PMP考试》,并配图

感谢汪老师给了关于4.7 清晰的顺序。那么4.7中项目经理需要对外采购的那个部分,合同如何终结呢?

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1. 产品核实。是否所有合同工作都已按要求完成?产品是否符合要求?

2. 可交付成果验收。按合同规定的验收程序与标准,对合同可交付成果进行最终验收。

3. 财务结算。结算合同最终价款,支付最终款项,更新项目财务记录。

4. 退还保证金或担保函(如保留金、履约担保)。

5. 总结合同实施情况,进行采购审计,从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训。

6. 更新合同记录,收集资料,整理合同档案,更新组织过程资产。

——节选自《汪博士解读PMP考试》,并配图

 

但是,还有一个值得商榷的问题。

难以琢磨的项目收尾_第5张图片

就是关于4.7中的这个“获得最终验收”。在PMBOK 6中,写到:

确认可交付成果已交付给客户并已获得客户的正式验收;

《汪博士》也写到:

 

获得重要相关方对项目可交付成果的最终验收。注意:这里的验收,只是形式上的验收,而不是实质性的技术验收。实质性的技术验收应该早就在“确认范围过程”中完成了。

然而,我们如果看5.5 确认范围,其中这样写:

由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果,确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。本过程对可交付成果的确认和最终验收。

读 4.7 和 5.5,这两段话并没有任何区别,都是客户,同样是可交付成果,都是正式验收。那么汪博士的一个实质、一个形式的说法,是不是有待商榷呢?

对照再看PMBOK5的“4.6 结束项目或阶段”的描述:

难以琢磨的项目收尾_第6张图片

其中只写了“移交”,5版本这个是清晰的。8.3控制质量之后,得到了“核实的可交付成果”,然后5.5 确认范围,验收后,得到“验收的可交付成果”,到了4.6(4.7) 结束项目或阶段,是最终产品或服务的移交。

但是在4.7,又来了一次“确认可交付成果已交付客户并获得客户正式验收”,是不是重复了呢?按照ITTO,应该是“移交成果给客户”。因为数据流图上,移交给的是客户。但是P123,和输出里面写的却是“移交给另一团队,...由其进行运营、维护”。

这些都是明显的错误和不一致,只能说6版本的编者,在4.7的编写中,是不严谨的。以至于下面题目到底该咋选:

1. 在项目收尾期间,发现一个问题,但在这个阶段,该项目的资源已经解散。在解散资源之前,项目经理应该事先做什么?

A.执行实施整体变更控制过程。

B.获得客户验收。

C.记录经验教训。

D.执行根本原因分析。

应该事先做什么?就是现在出了问题,分析本应该在原来做什么,最对的答案应该是,在解散之前,“所有问题都已得到解决”。但是没有这个选项。

如果按照4.7和《汪博士》,那么BC都是收尾阶段的工作,但是B只是一个形式,既然是形式,就不是为了发现和解决问题的;事先记录经验教训,也避免不了出现问题。所以都不对。

反而是,如果“获得客户验收”是5.5 确认范围的实质性产品和技术的验收,可以发现问题。那B就不是收尾期间那个“形式化的验收”。

其他参考题目:

2.由于缺乏资金,一个项目在启动阶段被终止,项目经理必须对项目收尾。项目经理首先应该做什么?

A. 查阅沟通管理计划,适当地通知所有干系人

B. 审查组织的项目收尾指南。

C. 执行风险分析,确定终止项目的潜在影响。

D. 结束所有项目采购过程

3.—个为期两年的项目即将结束。项目经理首先应该怎么做?

A.完成团队成员的评估并将他们从项目中解散。

B.获得发起人的验收以结束该项目。

C.审查风险登记册以确保没有未完成的事项

D.执行质量控制程序以结束该项目

4. 项目经理在估算一个新项目所需资源时,发现和自己之前做的某一个项目很类似,所以他决定调用以前的资料查看。但是当他拿到之前项目的相关材料时,发现并没有他想要的东西,由此可以认为项目经理在他之前的项目结束时忘记了做什么?

A. 开庆功宴

B. 项目记录

C. 更新档案

D. 经验教训总结

5. 团队完成了第一个项目阶段。项目经理首先应该执行下列哪一项工作?

A. 向客户发送第一张项目发票

B. 重订进度基准,反映第一阶段的完工

C. 庆祝项目并认可团队

D. 开展行动后评审,收集经验教训

6.  客户批准了最终产品,项目经理收到所有部门的报告,项目经理下一步应该怎么做?

A. 查看沟通管理计划并共享最终项目报告

B. 执行结束采购过程,并记录经验教训

C. 安排一次项目结束评审会议并解散资源

D. 安排一次所有团队成员参加的会议庆祝项目成功

7. 收尾一个项目时,项目发起人要求项目干系人对项目总体成果进行概述。若要获得这项信息,项目经理应查看下列哪一项?

A. 问题日志

B. 工作绩效信息

C. 客户满意度

D. 质量审计报告

8.项目经理收到项目可交付成果的验收,并举行了经验教训会议,若要结束该项目,项目,经理下一步应该做什么?

A.解散资源

B.更新组织过程资产

C.核实范围

D.开展绩效评估

9.在客户正式验收之后,项目可交付成果被提供给最终用户,然后,这些用户发现一个缺陷,客户认为项目经理应负责。怎样可以防止这种误解?

A.正确的项目移交程序

B.与客户就保修条款和条件进行谈判

C.项目关闭后接触所有团队成员的访问权

D.确保客户理解这不是原始需求的一部分

 

最后一个问题,偶尔题目中出现的“庆功”,在PMBOK中没有提及,顺序如何呢?不好讲,一般是在解散团队的紧前面,庆祝。但是有没有可能客户验收完了就庆祝呢?一般先收尾报告,然后总结、庆祝。

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