文章摘自知行韬略公司合伙人杨继刚《上任第一年》（机械工业出版社）
作为新任管理者，面对公司和领导的期待，你最好能在最短时间内证明，公司的任命是正确的；面对下级和团队的期待，你最好能用行动证明，他们的领导是值得追随的；面对客户和同级的期待，你最好能证明，你是值得信任和可靠的合作伙伴。
有了这个前提，新任管理者就自然明白，新官上任三把火，该如何烧起来？
第一把火，是一线之火。
新任管理者，必须要懂业务，必须要到一线去了解情况，必须到客户那去拜访调研，没有调查，就没有发言权。如果不明白一线的痛苦，不懂得客户的诉求，你的管理就会失去方向和坐标。
作为管理者，最核心的是处理两件事，第一是客户满意度， 第二是员工满意度。这两件事，都需要去一线查找问题，寻找答案。
华为说，让一线呼唤炮火，海尔说，让一线指挥炮火。就连政府的领导走马上任，首要问题也是走基层，不了解民意，不了解客户，管理者的工作方向就会出现偏差。
因此，到一线去，到客户那去，到团队中间去，倾听他们的声音，回应他们的诉求，这要比给出解决方案更重要。
同时，这个过程也是在让客户和员工了解你，了解你的为人处世，了解你的原则立场，距离近了，信任就好建立，如果你总是高高在上，从来不走出办公室，那还谈什么信任。
而没有了信任，管理者就听不到真实的声音，看不到问题的真相，也无法真正依靠团队解决问题。因此，无论是哪一个层级的新任管理者，我们都强烈建议他，第一把火从一线烧起，请相信一线的力量。
第二把火，是沟通之火。
要了解情况，除了走一走、看一看，最重要的，还是谈一谈。无论是与客户，还是与下属、团队以及其他部门之间，通过沟通的方式，容易找到问题症结，最终达成共识，寻找突破。
一提到沟通， 很多管理者首先想到的是开会。开会当然很重要，但这属于正式沟通。还有一个更重要的沟通方式，叫非正式沟通。
相比开会这类正式沟通，非正式沟通更容易拉近关系、加深认识，午餐会、团队建设、主题活动、话题交流等，这类非正式沟通，氛围相对宽松，容易构建信任，利益争执相对较少。
从这个角度而言，千万不要小看那些非工作时间的聚餐与话题沟通，从兴趣、爱好、价值观出发，甚至包括一些共同爱好的体育节目，人们更容易找到共鸣，有了信任，有了理解，很多问题就迎刃而解。
因此，新任管理者需要点燃沟通之火。与客户、与下级、与团队、与平级之间，需要进行更广泛深入的沟通，理解他们的立场和诉求，就更容易弥合分歧，化解冲突，这样更容易打开局面，实现团队与跨部门协作。
第三把火，是文化之火。
这里提到的文化，是一个团队需要建立的愿景、使命、价值观。作为管理者，你要把团队带向何方，你的使命是什么，你会给团队带来什么，你的原则是什么，什么是团队赞成的，什么是团队反对的，等等。
总之，有了文化这把火，会让团队在愿景、使命、价值观层面更加清晰地认识管理者。处理问题，管理者会不会拖泥带水，是更看重公平，还是喜欢玩内部平衡；是对事不对人，还是对人不对事；是老好人作风，还是敢当坏人；是客户为先，还是只看上级脸色，等等。
从下级的角度而言，这些行为，能让大家在最短的时间内认识新任管理者，他们会据此调整自己的行为，不仅为了适应管理者的风格，更为了保全自己的利益。
因此，管理者处理类似问题时所体现的原则与价值观，会给团队带来清晰的信号。文化之火，管理者要坚定，要明确，要给团队信心和希望，这也是三把火中最难烧的一把火，也正是因为难，才成为新任管理者水平高低的分水岭。
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讲师简介
杨继刚
企业转型专家，知行韬略合伙人。
深度洞察产业周期与行业规律，参与并见证了包括苹果、三星、奥迪、壳牌、吉利、万科、正大、中信、中海、北汽、方正、新浪、上汽通用五菱、长安马自达、中国建筑设计研究院等在内的73家世界500强企业与165家中国优秀企业的成功转型。
文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》等期刊。
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