1. 本组织的愿景、目的和目标都是组织的战略计划，战略计划是项目工作说明书的重要内容。工作说明书（SOW）：项目在组织中的战略、产品范围、业务需求。
2. 既然范围变更已经发生，最积极和主动的做法就是先了解变更的情况。
3. 变更管理程序。不能绕过变更管理流程，去做哪怕是很小的变更。
4. 你已经可以对每个可交付成果进行足够详细的持续时间估算。现在你应该验证工作分解结构的程度是否恰当。工作已经被分解到了工作包的级别，下一步就是要检查工作分解结构是否符合100%规则。
5. 由于掌握信息不足，团队决定在子要素和母要素之间预留一定的时间，以便将来用这个时间去做额外的工作，确保母要素的完成。项目团队这种做法完全错误的，因为违反了100%规则。
注意：全部子要素都完成时，母要素必须同时完成。
考点：工作分解结构的100%规则。
6. 题干中没有指出究竟是控制质量还是确定范围时发现可交付成果不符合要求。无论哪种情况，对不符合要求的可交付成果，都必须拒绝，并提出变更请求。
考点：变更。
7. 关键活动的任何延误，都会导致项目不能按期完工，都需要及时采取纠偏措施。
注意：关键活动的资源数量不足，不一定要纠偏，是否纠偏取决是否导致关键路径延误。
考点：关键路径、进度延误、纠偏措施。
8. WBS词典中所描述的工作包的实施方法并不一定都是强制性的。在保证结果(工作包)符合要求的前提下，应允许团队成员对实施方法有一定的自主权。
9. 配置管理系统首先用于鉴别和记录项目的重要功能和物理特性。
10. 项目结束应该开展客户满意度调查，通过获取客户反馈来协助项目后评价，为以后项目改进与客户的关系提供借鉴。
11. 工作进度、范围、绩效一切顺利，客户却不满意，项目经理应该：与客户见面，了解原因。
12. 关键链法中，每个活动都不再有浮动时间了，而是在关键链末端加项目缓冲时间来应对不确定性。项目经理重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余活动持续时间之间的匹配关系。
考点：关键链法、缓冲管理
13. 规模大、人员密集的项目整合管理最为困难。这个答案包含的界面最多，每个人与每个人之间都有界面。
注意：只要有界面就需要整合；界面越多，整合就越困难。
14. 在没有项目章程和项目计划的情况下，你不能开始项目执行。由于项目工作说明书是制定项目章程的依据，所以你应该通过索要项目说明书(SOW)，来引导管理层发布项目章程。
注意：任何项目都必须有项目章程和项目计划，才能开始执行。
15. 问题日志：在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟踪所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型、问题提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、由谁负责解决问题、目标解决日期、问题状态、最终解决情况。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
16. 一个重要相关方无缘无故缺席，这种情况应该被记录在问题日志中。
注意：不是风险登记册中，还只是一个问题，并没有发展成会影响项目目标实现的风险。
17. 魅力型领导风格是通过个人魅力来领导。
独裁型领导风格是指独立做决定。
民主型领导风格是指让下属参与决策过程。
变革型领导风格实现愿景的过程就是变革的过程。
18. 变更有很多种，如纠错变更、适应外界变更和增值变更。
19. 客户要求新增功能，为了减轻项目影响，项目经理咋办？任何变更都应该按既定的变更控制程序办理。
选项中说：说服客户放弃这个新功能，这不是好的做法。
20. 审查已批准的变更请求可以确认该变更请求是否已得到妥善实施。
21. 组织文化的改变不是一朝一夕可以实现的，远水解不了近渴。
22. 指导与管理项目工作— 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
缺陷补救，是变更的一种类型。
23. 项目章程是由项目团队以外的人员批准，如项目发起人、高级管理人员、PMO等。只有批准者才有权修改项目章程。
24. 查看项目章程，可以了解本项目与过去类似项目的差异。【用在类比估算中：需要根据差异性做出适当调整】
25. 项目管理办公室的职能之一就是对项目管理系统进行管理，以确保该系统在各项目上应用一致性和连续性。
26. 工作授权系统是在项目执行阶段使用的，用来保证有正确的组织在正确的时间以正确的顺序开展项目工作。
27. 题目中明确提到对“技术特征和功能开展审计”，那么可以肯定是配置管理工作。
28. 一个关键相关方想要变更项目重要里程碑或者说完成时间点，那么项目经理先拿出项目章程向他澄清，如果他还坚持要变，再要求他走变更程序由发起人审批。
考点：项目章程包含总体里程碑进度计划。
29. 项目经理利用商业论证编写项目章程的时候，发现市场环境变了，无法实现预期收益，应该向高层汇报，由高层组织专家进行商业论证的修订，如果修订后项目从商业角度不可行，再采取进一步行动。
30. WBS是分解可交付成果。
31. 范围说明书：是项目做什么不做什么
32. 项目管理计划：如何管理项目及基准。
33. 收尾阶段通常不能变更，更不能追加新工作。
34. 项目收尾文件是表明项目完工的正式文件。
注意：确认范围过程关注单个可交付成果的可验收性，签署单个可交付成果的验收文件不能代表项目结束。
项目或阶段收尾文件是表明项目或阶段完工的正式文件。
35. 项目经理在启动过程组的第一项工作就是开展项目评估(Project assessment)，来确认商业论证报告中的结论仍然是合理的(没有过时)。
36. 市场或技术有些许变化，就重新开展商业论证，不属于项目经理职权范围。新的情况也不一定导致非要重新开展商业论证不可。
37. 项目开踢会议是在规划阶段末召开的，制定项目管理计划后再召开。
38. 需要定期或不定期审核项目的商业论证报告，确保项目继续符合组织的商业需求。
39. 在做出会影响项目的商业价值的重大变更决定之前，应该重新审核原先的商业论证。
40. 项目生命周期（根据不同行业阶段划分）和 项目管理生命周期（五大过程组） 无任何关系。
41. 产品生命周期一般包括（项目生命周期 项目管理生命周期）
42. 可行性分析属于产品生命周期，不属于项目生命周期。
43. OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和实践与组织驱动因素（如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践）联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。
44. 问题日志（Issue Log）用于记录和监督问题的解决。
在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括:
问题类型; 问题提出者和提出时间;问题描述;问题优先级;由谁负责解决问题;目标解决日期;问题状态;最终解决情况。
问题日志可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
45. 商业论证是对一个项目的财务可行性和有效性的分析。
46. 可行性研究是一项关于组织是否有能力承担所提议的项目的研究。
47. 向社区提供电力：电力公司主营业务是提供电力，这个是持续性的动作。
48. 为了便于管理而转包出去的工作，是一个子项目。
49. 项目生命周期阶段对于一个项目来说是独一无二的，它显示了在那个阶段中所取得的工作类型和预期的可交付成果。
50. 项目集经理负责监督项目经理和他们在管理单独项目时所采用的方法。
51. 选择启动哪个项目，通常由项目选择委员会、客户或项目发起人负责。
52. 项目集是协调管理的相关项目，以获得更好的控制，但如果项目是独立管理的，则不一定可用。项目集通常会产生许多可交付成果和好处，很少只有一个交付物。
53. 阶段检查发生在每个项目阶段的末尾，在下一阶段开始之前。这些都是对项目工作进行审查的机会，并确认项目能够并且应该向前推进。
54. 你的项目横跨几个大陆，你必须考虑通讯、访问权限和其他问题所带来的限制，这是属于内部事业环境因素，因为说的是他们公司与外部区域网络问题。
55. 项目管理的最佳描述：不断创造相关方期望的成果。
56. 组织过程资产分为两大类：过程、政策和程序；组织知识库。
57. 外部事业环境因素-物理事业环境要素：工作环境、天气和制约因素。
58. 内部事业环境因素-基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。
59. 内部事业环境因素：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件；资源可用性；员工能力。
60. 外部事业环境因素：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素。
61. 你要影像你所在的组织，你需要对正式和非正式的组织系统有了解。
62. 项目治理是指用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产品、服务或结果以满足组织、战略和运营目标。
63. 项目型的组织项目团队结束一个项目后，容易迷茫【因为没有归属感】。
64. 弱矩阵文化公司，突然决定用强矩阵支持一个项目，着通常是混合组织结构。
65. 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别，记录和控制对项目及产品基准的变更。
66. 问题解决的最好解释：定义问题以及预期的解决方案。
67. 监控更多的是为了让执行按照计划去走，除非是影响到基线了，否则计划一般不会轻易改动的。
68. 谁来执行项目管理计划并且创造可交付成果？项目团队负责执行项目计划并且创建可交付成果，项目经理可能不会直接创造可交付成果。
69. 名义小组技术。是用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式。
70. 收尾项目：就有创建最终报告，经验教训总结，庆功大会，解散团队一系列的事啊。 【包含：为当前项目创建最终报告并开展收尾活动】
71. 项目最终产品被验收后，承包商必须解决几个已记录的小问题，客户批准解决方案并接受实施计划。管理层希望将项目经理分配到另一个关键项目上。项目经理应该怎么做？
将该问题记录为经验教训。
72. 客户提了一个变更，结果不理想，问如何避免这种情况？这个问题的理解是因为变更控制没做好，所以应该是管理变更没做好，可能压根就没有按照变更流程分析过，一般变更通过项目经理和CCB的分析问题会很少，但这里出了问题，就说明变更出了问题。
73. 进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相 应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求 都已实现。
74. 适应型重点在对未来未完成的关注而不是过去绩效。
75. 在适应型项目中，需要频繁回顾和重新确认项目章程。
76. 适应型项目非常依赖知识丰富的客户或客户代表，并且需要其频繁参与。
77. 使用型具体任务按小时计算（具体任务不能超过一天/8h）
78. 出了问题记得先是报告给干系人，然后再处理。
79. 管理信息系统和人事管理制度属于事业环境因素。
80. 客户明确表示没钱了，应该削减范围，并尽快开始项目收尾工作。
81. 项目启动会议是在启动阶段结束时召开的会议，项目开踢会议是在规划阶段结束时召开的会议。
82. 启动会议内容：任命项目经理、发布项目章程、赋予项目经理动用资源的权利。
83. 启动会议参与人：高级管理者、项目发起人、项目经理。
84. 开踢会议内容：团队成员互相认识；介绍项目背景及计划，评审项目里程碑、项目风险、项目沟通管理计划等，正式批准综合性项目管理计划，并在相关方之间达成共识；落实具体的项目任务，明确个人和团队的职责范围，活动团队成员承诺，为进入项目执行阶段做准备。
85. PMO权利：有选拔、培训、监督和考核项目管理专业人员的权利。
86. 人力资源部门：为选拔、培训、监督和考核项目管理专业人员提供支持，但不直接开展这些工作。
87. 项目经理在启动过程组的第一项工作就是开展项目评估，来确认商业论证报告中的结论仍然合理没有过时。
88. 项目章程发布之后，才能编织项目管理计划。
89. 只有获得发起人和客户签署项目收尾文件，才能说明本项目已正式结束。
90. 项目或阶段收尾文件是表明项目或阶段完工的正式文件。
91. 出现第三方的口头/行为施压想要达到变更要求，总归目的是让他变更，但是处理步骤：1.向他出示项目章程进行澄清【如果有这个选项，先考虑这个，因为项目章程中写明了项目的重要里程碑，并经过各相关方批准】2.如果他还坚持要变，就要求他走变更程序由发起人审批。3.发起人审批完还是要变，就提交给CCB审批4.审批完，更新项目文件和项目管理计划 5.通知受变更影响的相关方5.执行变更并跟踪变更。
92. PMO关注如何在所管辖的各项目之间有效分配资源，PMO负责优化利用全部项目共享的组织资源。是否继续该项目，不仅取决于该项目本身的情况，而且取决于它对其他项目的影响。
93. 项目经理负责具体项目管理工作，而PMO负责许多项目的调度管理。
94. 身为项目管理办公室主任应该考虑项目间的统筹管理。
95. 配置管理工作：对技术特征和功能开展审计。
96. 管理技能：对个人或群体进行规划、组织、指导和控制，以实现特定目标的能力。 有个题目说项目经理对重要干系人施加影响，使他们支持项目，这就属于管理技能。
97. 项目章程由项目团队以外的人员审批，如项目发起人、高级管理人员、PMO。
98. 质量功能展开强调把功能和需求联合起来考虑，来确定各种功能满足需求的程度，以便对功能进行优先级排序。(引导式研讨会一种)
99. 过程改进计划：详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动。
100.过程改进计划：过程边界-描述过程的目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人。过程配置-过程的图形表示，用于辅助分析。过程测量指标-与控制界限一起，用于分析过程的效率。绩效改进目标-用于知道过程改进活动。
101. 项目收尾阶段步骤：最终验收[参与验收的不只是运营部门]-移交可交付成果-更新组织知识-调查客户满意度-庆功大会-解散团队
102.项目收尾阶段最后，需要把对项目可交付成果的照管责任从项目团队转移到指定的相关方哪里，如发起人、运营部门或客户。而且注意对项目最终验收的不一定只包含运营部门。
103.工作绩效数据、工作绩效信息和质量测量结果都只是在团队内部交流使用，工作绩效报告才会发给外部重要干系人。
104.收尾文件：说明项目提前终止原因，移交阶段可交付成果的正式程序，项目偏差。不包括项目成员遣散计划-这是人员配备管理计划中的重要内容。
105.信息管理系统是管理沟通、控制沟通和控制相关方参与过程的工具与技术，用来管理和分发项目信息。
106.记录管理系统用来管理合同、采购文件和相关记录。记录管理系统方便检索合同文件和往来函件档案。
107.组织级项目管理OPM，旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。确保组织的各个层级都了解组织战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
108.制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息。
109.效益管理计划内容：目标效益、战略一致性、实现效益的时限、效益责任人、测量指标、假设、风险。
110.效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。
111.任命项目经理不是PMO的责任，任命项目经理是项目章程的责任。
112.项目章程可由发起人编制，或者 由项目经理与发起机构合作编制。
113.谁启动项目，谁批准项目章程，谁就指定项目经理。
114.获取项目启动信息，一般问的是项目章程的输入。
115.更新经验教训适合在整个项目过程中开展。
116.开工会议：传达目标、获得承诺、阐明角色与职责。
117.暂停项目必须要发起人提出，项目经理没权利。
118.供应商没收到钱的话，项目还是要收尾的，如果有官司就收尾后慢慢打
119.变更流程：先提出变更【不管变更的大小、不管变更最终会不会被批准；最终变更都会被记录在变更日志中】-分析-【如果涉及基准变更的话】发起人|项目经理审批-CCB-更新变更日志
120.开始-对可能引起变更的因素施加影响-提出变更请求-和团队成员一起评估变更影响，包括对范围、进度、成本的影响-将评估结果发给客户或变更发起人-是否取消-不取消的话：提交给CCB审批-审批通过的话-更新项目管理计划，并通知相关方-执行并跟踪变更-结束。
121.项目启动会
1、英文名称：initiating meeting；
2、召开时间：是启动阶段结束时召开的会议；
3、主要任务：发布项目章程，并任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力；
4、注意事项：
（1）会议召开前已经对干系人进行了识别，已经有了干系人登记册与干系人管理策略。此时应当让各方干系人进行认识和会面，让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为项目团队日后开展相关的工作扫除障碍。
（2）启动会召开时已经对风险进行了初步规划与识别（风险类别）；
（3）项目经理要向相关干系人汇报项目计划，但此时的计划是非常粗略的计划，不能用于指导项目执行。用于指导项目执行的项目管理计划需要滚动式规划渐进明细，通过制定项目管理计划过程组才能得到真正的项目管理计划。
二、项目开工会议（开踢会议）
1、英文名称：kick-off meeting
2、召开时间：项目管理计划完成后、实施之前
3、会议目的：
（1）项目团队成员互相认识；
（2）介绍项目背景及计划，正式批准综合性项目管理计划，并在干系人之间达成共识。
（3）落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺，为进入项目执行阶段做准备。
4、已做事项：开踢会议（开工会议）召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义。
5、已有文件：此时用于指导项目的项目管理计划已经制定出来，因此，在开工会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识。
6、与启动会的区别：
PMP考试中项目启动会是initiating meeting，与开踢大会不是一个会，有一次PMP考试就同时出现了initiating meeting与kick-off meeting；当时，前者PMI翻译为项目启动会，后者PMI翻译为开踢大会。
很多时候都是翻译为启动大会，到时看看英文。
122.时间很赶又需要总结经验教训的话，建议利用知识管理系统记录教训。
123. 项目配置管理计划：定义了哪些是配置项，哪些配置项需要正式变更控 制，以及针对这些配置项的变更控制过程 。
124.