昨天（8月27日），全球最大的会员制仓储商超costco（开市客）位于上海闵行区的中国大陆首店开业，人满为患。13时13分，costco的APP显示，因人潮拥塞，8月27日下午暂停营业。但由于不少顾客不知已经暂停营业，仍前往超市。据悉，下午时店内已实施分流方案，需要等到店内顾客离开一批，再放另一批进入。值得注意的是，当天上海中心气象台已发布高温橙色预警信号，预计最高气温将达到37℃。即便这样，仍有数百人顶着烈日等候在入口处。
在几乎所有传统线下门店都被电商巨头按在地上摩擦的当下，为什么Costco这样一家仓储式会员超市仍会逆流而上火爆到如此程度？
现在，我们就来聊一聊它。
首先我们来看看Costco有多牛：
Costco是全球最大的会员制仓储式商超，全球第二大零售商，世界品牌500强中排名第35位；
目前Costco在全球开店已达771家，坐拥全球9430万会员。从不打广告，年营业额却已超过1415.76亿美元，被称为“沃尔玛唯一害怕的公司”；
Costco不仅是告诉小米创始人雷军如何将高质量商品卖得便宜的企业，也是“股神”巴菲特的搭档查理·芒格除了伯克希尔之外最喜欢的公司；
Costco的毛利率仅有7%—14%，远低于同行业毛利，不靠商品利润赚钱，依靠会员费创造年净利润31.34亿美元的神话；
在全球传统零售商难以为继的当下，Costco却顶住电商压力逆势而上，10年间市值增长1.7倍，并成为全美最大的有机菜市场、最大的红酒零售商和最大的汽车零售商；
Costco的客户单价是沃尔玛的2倍以上，坪效比是沃尔玛的两倍，库存周转率是沃尔玛的1.5倍，运营费用率是沃尔玛的一半；
除了小米之外，亚马逊、京东、拼多多、盒马鲜生、网易严选等一众互联网公司都在学习Costco！
现在，提起Costco，我们第一印象就是超低的价格、优质的产品和极致的会员服务。作为会员制仓储式商超，顾名思义，其基本形态就是以会员制和仓储式为核心的。在盈和君看来，Costco致力于追求超高性价比和超低毛利率的理念以及无微不至的会员服务都是从C端用户利益的角度出发，以求达到极致化的用户体验和口碑效应为目的的。“会员制”保证了持续不断的现金流和复购率，“仓储式”则极大化降低了经营成本。当然，在此基础上Costco还用了各种策略来提高整体经营效率，接下来，我们就沿着这个逻辑，将一个真实的Costco呈现给大家。
所谓“水有源，树有根”，世界上万事万物都有自己的来历。会员制模式的诞生，是高度商业化发展的必然结果。但是，对于现代会员制营销最早的起源，人们很难追溯清楚，有一种观点认为会员制起源于俱乐部制度，另一种观点则认为起源于传销制度。
今天，我们暂且不深究这一点。作为把会员制模式运用到极致且被一众零售商、便利店和互联网企业奉为圭臬的Costco，其运营模式必有精髓所在。我们前文已经提到，Costco的2018财年主营业务收入为1415.76亿美元，会员费收入为31.42亿美元，归属Costco的净利润为31.34亿美元。
这是什么概念？
乍一看，会员费几乎成为其全部利润的来源。而通过下图我们也可以看到，其平均毛利率仅为11.4%，相比国内同行竟低了10%左右，仅为沃尔玛的一半。
费用率亦是如此。
我们知道，毛利率即为（售价-进价）/售价，Costco的所有商品毛利率均控制在7%-14%之间。传统超市追求毛利率最大化，而Costco追求毛利最小化和合理化，任何单品定价要超过14%的毛利率，就要经过CEO批准，还要再经过董事会批准。
换句话说，Costco根本不通过卖商品赚钱，它以一个“中介”般的角色，通过极致、“变态”的会员售中售后服务，将用户口碑和用户粘性牢牢树立起来，再通过超高效率的经营手段在不影响用户体验的基础上降低成本，获取市场回报。
Costco上海店开业当天的店内场景
在会员服务方面，Costco是怎么做的呢？
1、高会费门槛，筛选掉大部分占小便宜的人，专心服务高质量、高单价、高消费能力的中产阶级优质客户；
2、会员任何时候无理由退出全额返款，打消顾虑；
3、精选优质且自带流量的商品，严控SKU，减少用户选择烦恼；
4、人性化、多样化的会员附加服务，如：免费停车、换轮胎、视力检查、镜框调整服务，以及会员超大方试吃活动、超实惠配套餐饮服务；
5、超极致的售后服务，Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买90天内进行退换之外，其它商品没有退货期限。也就是说用户在购买之后，随时可以拿着商品无理由退换，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以退掉；
6、不定期举行类似“珍宝商品行动”的活动，给用户提供爆款高客单价商品福利赢得口碑之外，也赢得大量新用户、增加营业额；
7、会员购物可携带非会员朋友，利用用户间的强关系传播口碑。
Costco的商品以高质量、低毛利的选品路线成就超高性价比。CEO团队亲自挑选优质品牌商品，且一旦发现有售价高于同行的产品，即刻永久停止此商品销售。
Costco虽然是大卖场，但舍弃传统超市庞大的“长尾商品”，只提供不超过4000个的商品SKU，由此达到高库存周转频率。其每个单品类仅选择1-3个高质量畅销爆款，保证每一个SKU的快周转和大库存。
Costco替消费者把关，使消费者可以闭着眼睛选择，免去了大量选择成本。而在超低选择成本和极低SKU的基础上，必然造成销量的大大增加，这样，Costco在生产商面前就有了足够的议价权，甚至在有些情况下，Costco连生产商的品牌溢价成本都不愿负担，而是直接建立自己的自有品牌例如Kirkland（科克兰），如今，Kirkland已凭借其优质、量贩、高性价比的品牌形象妥妥地坐上了全美健康品牌销量第一的王座。
除了优质低价之外，Costco的商品还有一个特点，那就是分量大。由于其店铺都是位于城市边缘地带，且商品均不需要耗费过多的选择成本，再加上Costco本身优质的购物体验，所以消费者往往都是驾车过去一次采购大量商品。
这样就形成了一个良性的循环：
顾客被Costco良好的口碑和优质的用户体验吸引而办理会员后，会想尽办法通过购买高性价比的商品把会员费赚回来，所以每次买的东西就多甚至囤货。而Costco严格控制的SKU数量又能保证每个单品极高的销量，这就大大提高了其对于商品的议价权，再加上大包装和仓储式布局，又从包装和物流上降低了中间成本。如此以往，Costco利用高效率的经营手段，在线下商超行业一片狼藉的环境中，逆势而上，成为众多零售企业学习模仿的对象。
那么，Costco的真谛就是以上这些吗？
不，不够。在中国，无数的企业都倡导要做“中国的Costco”，但几十年过去，真正学到其真谛的企业乏善可陈。是什么造就了Costco“一直被模仿，从未被超越”的霸气现状？
我们从市场环境和企业自身的两个方面来看：
一、市场环境方面
Costco在美国的成功，得益于美国的高层次城镇化发展水平和高效的物流基础以及中产阶级自身的消费习惯。而中国企业难以真正学习Costco的原因，在外部环境方面主要有以下三点：
1、中国高速度的城镇化发展进程拉高房租。目前中国大致同等地段的平均房租是美国的三倍，高昂的房租必将提升企业整体费用率；
2、中国的物流成本过高。因为中国物流业发展在规范化、信息化以及法律监管、人才配备、后市场等方面较于欧美国家落后，由此导致全社会物流费用占GDP比值高于发达国家近一倍，物流成本占商业总成本的比重高达30%-40%；
3、中国中产阶级的消费习惯。中国中产阶级的居住环境相对集中，周边配套设施便利，形成了消费频次高、单价低的消费习惯。且餐饮、外卖行业发达且便宜，中国家庭与餐饮相关的零售采购较少。
在此基础上，中国的Costco模式要想发展起来，必须通过高效率的协作重构产业链，化解高房租成本，探索适应中国消费者购物习惯的发展模式，进而突破电商的围追堵截。
二、企业自身方面
目前中国零售企业在发展上整体偏重营销，而高效率的管理运营能力受到一定程度
忽视；在发展模式上追求短平快，急功近利，过于追求营业额和利润率，管理运营能力与经营能力不匹配，发展越快问题越多；过于青睐虚名，重视销售排名、用户规模、风投金额和何时上市，容易忽视运营效率和用户体验。
那么如何进行突围？
盈和君认为，首先运营模式和盈利模式要清晰，作为一个企业，通过提升运营效率从而降低成本、获得盈利才是硬道理。即便暂时亏损，也应是创造价值的亏损，应是具备战略性的亏损。这种战略性的亏损，要么是解决用户痛点与刚需进而提供有价值的服务，要么是布局仓库和物流等战略性目标。是创造“值钱”的公司，而不仅仅是“赚钱”的公司。
再者，从企业自身来讲也应该控制盈利与规模的冲动，踏踏实实打牢运营基础，增强管理理念，提升运营效率，做好用户体验。重要的发展指标应该是以下几点：
顾客回头率提升了多少？
假货发生率降低了多少？
处理退货的时间缩短了多少？
商品的库存周转有哪些改善？
包装及物流成本是否降低？
因为，正是这些看似微不足道的细节，才真正考验管理运营效率，才决定企业能走多远。这也是Costco的精髓：真正潜心提升运营效率，为用户创造更大价值。
基于会员制的仓储式电商，是零售企业未来的发展方向，也是新零售模式的最初践行者。当下Costco受到如此追捧是一件好事，它不仅满足了终端消费者的需求，更让传统零售企业看到未来的希望。
当然，不切实际的抄袭Costco并不是明智的选择。在移动互联网发展到当下阶段的中国市场，最理智的学习Costco方法应该是在结合自身现状的基础上，增强管理理念，提升经营效率，充分利用移动互联网、大数据和现代物流等技术手段，以人为本、以用户为中心，持续为消费者和社会创造价值，方能制胜、致远。
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