拉卡拉控股董事长孙陶然先生做客格局商学，为我们带来了“创始人法则 —— 一次成功的创业，至少需要十年”的精彩演讲，你的企业是在坚持还是在维持？作为企业老大你有没有制定好战略？你是否清楚自己的企业处于哪一个发展阶段？孙陶然董事长抛出的这些问题发人深思、引人深省，给出的分析和解答也让人醍醐灌顶、大有所悟。以下是本次分享的笔记整理：
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坚持or维持
孙陶然老师告诉我们一个企业的创始人必须时刻审视自己的状态，搞清楚现在的努力是坚持还是维持。坚持，对一个企业来说至关重要。一个企业如果能在产品研发、产品销售、市场推广等方面多坚持一步，可能就是成和败的差别。但维持就不同了，当下很多企业的努力只是维持，而维持是不论努力多久都不会有进展的。你在一个错误的方向上维持越久，你就会丧失更多的机会。
如果企业是在坚持，那就继续坚持下去；而如果企业是在维持，那就要趁早改变和转型。孙老师为我们指出判断一个企业是在坚持还是在维持的三个维度：
一、方向。你必须清楚企业的发展方向是对的还是错的。如果是错的方向，你所做的所有事情就是在维持；如果是对的方向，你就是在坚持。
二、路径。在选对方向的情况下，你必须确定企业现在设计的路径能不能达成目标。如果选择了一个错误的路径，走向的便是断崖，前面没有路，你再怎么努力都是在维持。
三、资源。必须判断你的资源是够足够让你达成目标。每个人能够动用的资源是有限的，不论是资金，还是人脉，还是技术。如果你选择了一个你的资源达不到的创业设计，那你的企业就是在维持。
老大的头号责任是定战略
孙陶然老师认为创始人、大股东、董事长这些企业老大对公司有着非常重要的领导和示范作用，而这些老大的头号责任便是定战略。定战略就是制定企业的目标，选择达成目标的打法，组织起足够的资源，并且设计好体系内的激励体制。孙老师认为一个企业老大如果能在目标、打法、资源和激励这四件事情上做好，那企业的战略就是好战略。
此外孙陶然老师认为企业老大重要的不是把身体的时间给企业，而是要把大脑的时间给企业，脑力上的付出永远要比体力上的付出重要得多。因此企业创始人需要不断提高自己的见识，不断思考企业的未来发展，企业创始人如果能看到远处，那么远处就是目标；如果只能看到眼前，那就永远到不了远处。
孙陶然老师强调企业老大不能用战术上的勤奋来弥补战略上的懒惰，如果没有定好战略，企业老大就是失职和渎职。
成功的企业需要十年以上的时间才能成就
孙陶然老师认为一个成功的企业需要十年以上的时间才能成就，衡量企业成功有三个标准：
一、企业必须处于细分领域的领头羊位置；
二、企业必须是可持续成长的，做企业最重要的是持续成长，而不是大起大落。因此治理企业不能急功近利、追求速度；
三、企业必须受人尊重，成功的企业是被员工、同行、用户和社会共同尊重的，如果企业不被尊重，企业做得再大也没意义。
企业要符合这三个标准是一个长期的过程，因此企业要想成功必然要做好长征的准备，一步一步踏实稳重地走下去，切忌心浮气躁，不能争一时一地的得失。孙老师认为一旦选择了创业就没有截止时间，创业往往是一辈子的事情。
孙老师认为一个成功企业的发展可以分为四个阶段，企业在每个阶段应该做好每个阶段该做的事情。
第一个阶段：起步期，又叫产品阶段。在这一个阶段企业要做出好的产品并且产品要符合两个特点：一、用户愿意花钱买；二、能够规模生产并销售。孙老师告诉我们要想做出这种产品需要花费很多精力和时间，容不得半点含糊，而这里面的关键是能不能抓住用户刚需、能不能解决用户痛点。如果企业的产品能够满足用户的刚性需求，它就有着巨大的市场。
另外，孙老师强调处于这个阶段的企业最重要的就是省钱，能够花一分钱，绝不花两分钱，能够雇三个人，绝不雇四个人。企业这时必须重视成本，做到资金上的最大利用。
第二个阶段：发展期，又叫市场阶段。这个阶段企业要用第一阶段的成果去做销售，将产品和服务规模化，成为细分行业的数一数二。当企业形成了规模的收入和规模的利润并拥有自己的拳头产品时，企业就在市场上初步站稳了脚跟。孙老师认为企业这个阶段最重要的事情是专注，不要被其他事情诱惑，集中精力把产品推广好，成为单项产品的冠军。
第三个阶段：扩张期，又叫多元化阶段。这时企业需要在前两个阶段的基础上开辟第二条、第三条产品线，将串联型组织变成并行型组织，因为单一的产品线不足以支持企业的持续增长，而拥有多元化的产品线可以规避风险，增加获利的手段。孙老师强调要想渡过多元化阶段，企业必须在组织上、在激励机制上等各个方面进行深刻地变革，这样才能适应同时并行运作两条甚至三条产品线。
第四个阶段：成熟期，又叫生态系统阶段。孙老师认为企业赚钱有四个境界——产品、资本、品牌、生态系统，而企业的第四个阶段就是生态系统阶段。生态系统是最高的商业模式，当一个企业形成自己的生态系统，将产业链的上下游、左右游全部进行参与后，收入就会源源不断，没有止境，产生协同和共生效应。
走入第四阶段，企业就进入了一个长期可持续发展的阶段。在这个阶段，孙老师强调最重要的是布局和买保险。布局就是在整个生态系统范畴之内，凡是对你未来发展可能产生帮助和价值的，都参与并渗透进去。买保险就是在你的生态系统范围之内，凡是未来可能对你造成威胁和干扰的，你也要参与并渗透进去。孙老师认为第四阶段的企业虽然规模很庞大，但也存在风险，一旦错过机遇，损失便会无比惨重。
在企业发展的四个阶段中，孙老师认为企业必须时刻审视自己处于哪一个阶段，所做的努力是在坚持还是在维持，是不是前一个阶段的事情没做完就进入了下一个阶段，是不是一个阶段的事情做完了却还在原地踏步。唯有保持清醒，方向正确，路径明晰，企业才会更好更快地发展。
提问互动环节
提问（东莞南城分院）：当遇到政府政策变化时，企业怎样做出改变？
孙陶然：任何一个国家的企业经营都要在监管环境下运作，企业必须适应监管环境，至于企业到底是坚持还是维持，还是要回过来到三个维度来考量，方向对不对，路径对不对，资源够不够，不管政策如何变，企业的发展和运作还是要从企业本身的三个维度来对待。
而作为一个企业的老大要有四个习惯，第一个习惯是向前看，要有预见性，知道下一步该怎么走；第二个习惯是向后看，要不断反省自己走过的路，进行复盘、归纳和总结；第三个习惯是经验总结，你要总结每个阶段哪一步做得好，哪一步做得不好。为什么？如果下次再做，该怎么做？最后是形成规范，如果再做类似的事情，你应该清楚该遵循什么样的规范去做。还有很重要的一点是你要有B计划，要有退路，要有另一种选择。总之，企业家既要瞻前又要顾后，同时也应有备份。
提问（北京总部）：您在创业中遇到的最大的挑战是什么？
孙陶然：这个问题我被人问过很多次，我的答案是标准回答：我没有碰到过最大的挑战。当你不断瞻前的时候，所有的问题就不是问题，不论是要发牌照，还是你企业缺乏资金，还是你面临竞争对手的压力。如果你能够提前半年、一年，甚至一年半预知到这种情况，它就不是问题。企业家必须要有预见性，防患于未然。
提问（中山分院）：传统制造业是坚守还是转型，实体经济的未来在哪？我们如何在做实体经济的时候去涉猎资本市场？怎么去涉猎互联网经济？如何看待量子经济？
孙陶然：因为对你的行业不太了解，所以我只能谈一些原则。创业的方向有三个维度：市场、特长和爱好。创业要在这三个维度之间选一个交集。首先第一个维度是市场，如果没有刚需，你选择的方向就没有任何意义；其次是你的特长，你具不具备能力去满足这样一个需求；最后是你的爱好，你爱不爱这个事。创业只是一种生活方式。应该尊重需求和爱好。
至于传统行业到底应该坚持下去还是改变？我个人认为如果你的企业在几年时间内，都没有比较大的前进或者是比较大的增长，确实是应该考虑改变。怎么改变？还是要回到市场的需求和你的特长。在你擅长的行业中是不是能够换一种做法来抓住更强的需求。创新对一个企业来讲是方方面面的，可以是技术上的创新，可以是销售方式的创新，可以是企业激励机制的创新，可以是企业管理模式的创新，我们应该关注企业方方面面的创新。最后，创业应该拓宽思路，从多维度去理解，不是说一定要当总裁、当创始人才叫创业。你要看你自己适合什么，有些人做投资也是一种创业。
提问（汕头分院）：家族作坊型企业如何突破瓶颈，怎么规划顶层设计？
孙陶然：我想你的企业应该处于发展的第三阶段，你有你的用户并且每年有稳定的收入和利润。如果企业想再往前走下去，就应该进行多元化发展，你可能需要开辟第二条或者第三条产品线，这种产品线可能是你本行业之内的同类或者上下游的，也可能是跨界的，这取决于市场的需求和捏的特长和爱好。
提问（成都分院）：企业能否跳过前三阶段直接进入第四阶段？
孙陶然：可以直接做第四阶段的企业在这世界上只有百万分之一乃至千万分之一。这样的企业家，他是上帝的选民，上帝选中他，给他花不完的钱，给他无穷的资源和能力。对于99.9999%的普通人来说，不能选择这条路。第二，即便是极个别人可以选择这个模式来创业，但是在做的过程中，依然是把这几个阶段一步步走完，只是他上来就可以直接瞄着第四阶段去做。
提问（黄石分院)： 现象级企业如何面对市场的竞争、可持续发展问题以及资本市场的洗礼？
孙陶然：我认为没有现象级的企业，所谓的现象级企业还是逃脱不了一些规律。比如互联网➕。互联网➕”什么“，“什么”就是本质，你必须遵循符合它本质的规律，互联网金融的本质是金融，而金融的本质是风险控制，那么互联网金融就应该进行风险控制。此外现在很多所谓的现象级企业其实是在夸大作假、粉饰太平。我坚信不合逻辑必有问题，超越常识就是骗局，逻辑和常识是我们判断所有事情的根本。我们需要增强自己的判断力。
提问（深圳分院）：怎么看待股权激励的利弊？
孙陶然：首先股权激励必须有，如果没有股权是不公平的，同时没有主人感。但股权不应该滥发。轻易给股权说明股权不值钱，股权应该给什么人？第一是对你的企业长期发展有用的人，我们不能用永久性的股权解决一次性的问题。永久性的股权，只应该给那些对企业长期发展起到作用的人；第二是志同道合的人，志同道合能解决很多矛盾和问题；第三是讲规则的人，规则能提高效率、促进稳定；第四是跟你能力有互补的人。这四点是选择合伙人的条件，股权和期权应该分给这些人。
最后什么时候分？我认为不能早分、先分，而是应该晚分、后分。如果你在创业的第三年分掉了股权，当你在创业第八年回头看时，会发现原来分给的那些人可能到第八年时已经不在了。而在第八年那些对你非常重要的人，你手里却没有筹码给他们了。最合适的方法是跟团队承诺，我有多大的池子给你们，但给谁和给多少，要在我们共同经历困难、痛苦、失败和成功这么一个长征过程之后再决定。
提问（李军老师）：在今天的经济环境下，拉卡拉这样的公司怎样做它的未来规划？或者说5年后，拉卡拉会是一个什么样的机构？
孙陶然：很多最早熟悉拉卡拉的人，是因为在便利店里面还信用卡，在2008年、2009年，中国很多股份制银行发了大量信用卡，但是每个月还款有非常大的难点，那个时候只有在银行柜台才可以还款。这时拉卡拉发现了第一个刚性需求，我们把全国便利店变成了一个支付点，在每个便利店里放一台自助终端，你就可以在便利店里还信用卡。接着我们又做了一个很著名的产品，就是手机上的刷卡器，可以在手机上放一个刷卡器进行转账和支付。之后我们做了很多产品。例如收单、个人信贷、个人小额贷款等等。拉卡拉的发展就是秉承了我说的企业发展的各个阶段，在我们发展的第三阶段，我们除了在便利店的支付之外，又发展了收单和个人小额信贷市场。进入到第四阶段之后，我们又在沿着像拉卡拉创投基金的创投方向发展。
这样激烈的市场竞争环境之中，如果拉卡拉还固守自己原来的便利店和手机上的刷卡器，就已经被市场淘汰了。拉卡拉一直在寻找用户的需求，然后提出解决方案，所以才能够位列第一阵营。我们和同行相比，有自己的特色，可能别人线上很强，我线下很强；别人在个人方面很强，我在商户端很强；别人在理财端很强，我在小额信贷端很强。你要在市场里面寻找需求、寻找你和竞争对手之间的差异点，同时把你该做的事做对，这样才能保证你在激烈的市场竞争中依然可以位居行业的第一阵营。