腾讯toB“联合舰队”的秘密

14 天高强度谈判，每天都从早 8 点持续到凌晨 3 点，郭浩哲和他的同事们敲定了一笔融资，投资方是腾讯。

投资金额达到了 12.66 亿元人民币，即使在腾讯的投资历史上，这都不是一个小数额，但实际流程仅用时一个多月，多少让郭浩哲对巨头的速度，感到有些吃惊。郭浩哲是上市公司东华软件的高级副总裁，同时也担任东华云与智慧城市董事长兼 CEO，他的团队主营业务是帮助中国的政府和企业实现数字化转型，提供集成式的解决方案，相当于数字化施工队的「总设计师」。

「腾讯速度到啥程度呢？很多条款，都是头一天晚上讨论到凌晨，所有人都精疲力尽了，但睡一觉起来还得继续一条条地过，加快进程。」郭浩哲对周天财经说道。

其实，在腾讯找到东华之前，早已进行了好几番兵棋推演，目的非常明确，下手才会又快又狠。

自从 2018 年发生了载入互联网史册的「930 变革」后，腾讯内部针对云和 To B 业务的投资加速。和业务紧密结合，投后服务要全面周到，是其最鲜明的特色。

腾讯To B“联合舰队”的秘密
在东华这几笔投资走流程前，腾讯集团投资部和战略部一起准备了足足两个多月，才把提案递到总办（腾讯最高决策层）面前，庄文磊（腾讯云战略投资总经理）回忆，「业务层面的研究做扎实后，总办的老板们非常有魄力，在很短时间内就做出了这样大的一个决策。我记得当时就在一个总办的探讨会议之后，很快就定了。」

最终，腾讯在两个月时间接连投资了三家 A 股上市公司，赛道都是企业服务，那段时间，投资团队里每个人都没睡过一次好觉。而在一年内，腾讯在产业互联网领域的 portfolio 就增至数十家。

产业生态投资只是 CSIG（腾讯云与智慧产业事业群）旗下这个名为腾讯云启产业生态平台（以下简称「云启」）的一部分，除此之外，产业加速器、产业基地、产业生态培训等乃至更多非正式团建、聚餐，都在试图把一个原本松散的行业，捆绑成一个紧密的联合体，这个联合体的意义是什么？腾讯布下的这个局，会对中国今后的商业社会产生什么样的影响？

周天财经采访了腾讯云战略投资总经理庄文磊、以及 SaaS 厂商道一云 CEO 陈侦、东华云与智慧城市董事长兼 CEO 郭浩哲、北明软件董事长李锋、光启元 CEO 张果，试图来完整地呈现腾讯在 to B 生态共生体系建设里的战略布局和思考。

这关乎了腾讯能否真的 to B？以及「产业互联网」这个命题真伪，不仅如此，这还关乎着一个重要的经济命题：经济发展的新旧动能转化能否顺利实现。在这次密集走访调研后，我们的确发现了一些不易察觉的迹象和某种正在悄然发生的历史进程，我们将在接下来的文字里一一分解。

01 「保姆级服务」
在云启这个平台里，「打钱」反而成了最简单的事情。

不同于相对更加需要流量和烧钱的 to C 业务，to B 公司一般都不太缺钱，只是对投后服务提出了更高要求。

云启会为每一个被投公司安排专门的投后经理，负责对接他们在腾讯生态内的合作。通过建立 PMO 体系，来确保合作方案，获得 Day to Day 地落地，并对结果实现全程把控。

划重点就是，这种投后服务是一种体系化、常态化的全流程把控。

在这其中，腾讯产业生态投资的投后经理们手里都各自分配了七八家公司来全天候服务。大家突然都摇身一变成了「保姆」，也成为了被投公司在腾讯内部的「代言人」。

实际上，面临角色转变的不止是庄文磊和他的团队，在 930 变革之后，腾讯每位中高层都经历了从「大甲方」到「大乙方」的身份转变。据传，一位腾讯高管曾在内部会上透露：每个总办成员都认领了对接政企客户的任务。

腾讯的企业文化也被注入了新的元素，赛马文化被共生关系取而代之，在云启这件事上，腾讯内部正在形成合力，其他部门的人都在积极出力帮扶，比如，腾讯咨询总经理李晓红、徐洁和腾讯企业文化部总监陆文卓等在内的其他部门 leader，在产业生态培训中俯身为 to B 企业家们授业解惑。过往，要想请到知名企业的关键人士，中小企业往往花费不菲。

道一云 CEO 陈侦很珍视这样的机会，「平时你单独去约任何一个导师都是很困难的，因为他们都很忙。现在有这样一个机会去深度交流，对大家都是非常有价值的」，专注于 SaaS 应用开发提供的他，非常关注这样的学习机会。

事实证明，这些 PMO 们的护航很有必要。

过去，腾讯内部组织复杂、流程不透明，让生态伙伴非常头疼，上线一个新功能，需要通过腾讯多个部门的审核，但经常审核很久，还不知道卡在哪一步。

陈侦对周天财经复述了这样一个细节，在两三年前和腾讯云打交道，「还只能通过邮件和客服渠道」。这让他心里不太踏实，万一系统出现问题怎么办，服务过数百家大小企业的他深知，哪怕后台只停摆一天，也会带来严重后果，客户不会找腾讯云的麻烦，只会追究道一云的责任，毫不夸张地说，这关乎着陈侦的全部身家，这让他一度在决定把系统迁移到腾讯云之前，有所顾虑。

腾讯太大了，「不知道该找谁」，是 CSIG 成立前，这些生态企业当家的普遍反馈。换句话说，九龙治水各自为政，再加信息不透明，极大地阻碍了双方的合作加深，无法形成合力。

直到 CSIG 成立。

陈侦非常清晰地感知到腾讯云这些年的变化，他早在多年前就下决心 all in 微信生态，当年还为此狠心砍掉了自己营收数百万的 app 条线，安心做一个基于微信生态的 SaaS 应用，而他等待腾讯抛来橄榄枝，也算是等待已久。

从加入腾讯产业生态第一天，投后经理就会把印有 CSIG 职能和分工的详细介绍，包括基本的组织架构和业务介绍等信息的小册子发给每一个新同学，为的是「使我们投后公司能更好理解腾讯究竟有什么样的资源，从而利用好这些资源。」

接着就是拉群，线下主动攒局，介绍这些投后企业认识腾讯内部对口的业务负责人，庄文磊说，「投后经理们会有意识、针对性根据这家被投企业自身的业务特点，找到最相关的业务部门，最相关的行业。让他跟我们的架构师、产品、商务建立联系。」

以东华为例，比如，腾讯云的总裁每个季度都会和东华的高管进行一对一会议，同时还会引入腾讯不同产品和渠道的部门负责人和东华不同条线的负责人一一对应进行沟通，大家一起做每季度的具体规划，并时刻复盘过去一个季度，在合作过程中遇到什么样的障碍并寻找解决方案。在下一个季度，通过投资经理们在整个过程中时刻把控季度目标是否落地。从而形成系统化的合作模式。

这些都还只是第一步，他们还在内部建立了一种流程透明化的机制，明确每个部门在合作中具体的项目关键节点停留时间不能超过多久，然后要求这些部门给出审批环节中的「关键点」反馈。

换句话说，相当于让买家知道购物后物流送到了哪一个配送点，有了稳定预期，用户体验会非常好。

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此外，腾讯还跟地方政府成立了孵化基地，也能让投后公司去获得一些地方性的扶持政策，比如人才引入和税收方面的扶持政策。

要 to B 就需要先让自己有效率，在这个过程中，挖掘出腾讯内部的能力，将这种能力主动外溢出去。

郭浩哲回忆起去年有一次找刘炽平请教腾讯做产业互联网的本质想法是什么时，刘炽平这样答道：希望把我们这么多年积累的技术，带到各行各业，去助力各行业的发展。郭浩哲深知，「这不是一个空话，这是我问完之后，双方在半年内就做成的方向。后来我就明白，腾讯有非常好的技术，需要有行业理解能力的人带出去，用在不同场景里。」

这是腾讯构建产业生态的初衷，也是一个目标。

但是为了实现这个目标，CSIG 乃至整个腾讯，对于生态伙伴提供的服务是全天候的，也是全方位的。对于一个巨头来说，放下身段给一群中小企业当保姆，不可谓不罕见。

02 安全感

「如沐春风」，郭浩哲这样描述他和投后伙伴加入腾讯云启产业生态平台后的感受。如果换一个不那么感性的词来形容，其实就是「安全感和信任」。

现在终于有人「对自己负责」了，这是郭浩哲、陈侦和光启元 CEO 张果的一致体会。遇到事情，有了相应的解决机制，大家就可以只管往前冲，而无需担心背后。

郭浩哲用婚姻来形容这种关系，他说，投后有一个加速作用，真的变成一家人。但两个人结婚领完证以后，期待也会更大，谈恋爱的时候还好点，但今天双方互相都会向对方提出更高的要求。

短短一年时间，在东华和腾讯的合作清单里，已经有了 157 个项目。

这种微妙的区别，用陈侦的话来说，投资之后，道一云对腾讯会更信任，「大家都愿意把背交给对方。商业的本质，不就是一个信任嘛？信任度强了，很多事情你的打法就不一样了。」

信任不仅仅来自于投资这个动作，更来自于边界感。

陈侦对边界感深有体会。他在商战的枪林弹雨中形成的一个观察是：中国互联网，边界清晰的生态为数不多，有的生态朝令夕改，「今天说不做，明天又说做，大厂一旦决定做其中一个业务或功能，可能就会影响到像自己这样的应用厂商」，这让陈侦曾经非常没有安全感。

安全感，就成为陈侦在选择加入哪个生态时最为看重的一点，最终他选择了腾讯，因为他能看到基于微信生态繁育起来的电子商务和自媒体等庞大的产业，已经验证了腾讯建生态的成功，陈侦直击要害地说，「生态最核心的一点就是大佬的克制，巨头要克制，有边界。」

尽管，在几年前，当陈侦在选择用哪家的云服务时，一度也有些选择困难，微软和亚马逊都派出了中国区企业服务的最高负责人来拉拢，彼时在业界上领先于腾讯云的一家竞品，更是专人蹲点挽留，风吹草动就会主动上门解决问题。而腾讯云，彼时陈侦几乎连一个普通员工的面都没见过，还停留在邮件沟通的刀耕火种时代，可能略强于「微信漂流瓶沟通」。对比十分明显。

今天，这样的反差早已不复存在。

但最初，是腾讯生态提供的安全感，成为陈侦做选择的重要筹码。

东华团队和腾讯包括邱跃鹏、穆亦飞、谢岳峰在内的很多管理层接触过程中，郭浩哲都会感觉到安心，他对周天财经说道「这种感觉让东华团队下定决心，这个生态是适合我们的，我们不喜欢被当成雇佣军。」

包括庄文磊在内的每一个腾讯 CSIG 人，都能清晰界定这个生态的边界，庄文磊说，「我们希望做好底层基础设施和平台型产品，这些是我们致力于研发投入的部分。而这些东西最终如何集成到使用场景里、在上面叠加应用，以整体方案的形式交付给客户，则是要借力生态伙伴去完成的部分。」

汤道生也在产业生态年会上再三强调，「腾讯非常明确自己应该做什么、不做什么。在腾讯 to B 能力体系的搭建中，最前端的用户入口是腾讯的优势，而在后端，腾讯会提供公有云 IaaS 平台、PaaS 平台，以及基于腾讯技术能力的支撑平台。但在行业应用层，腾讯会交给更专业的合作伙伴来做。腾讯立足于做好平台，成为行业助力者，而非颠覆者。」

腾讯To B“联合舰队”的秘密
腾讯公司高级执行副总裁汤道生

03 化学反应
界限和分工明确后，双方的效率都得到了极大的提升。

对腾讯云而言，无需大规模人员扩张，就能借助产业生态伙伴快速渗入细分行业，也并未失去互联网公司的规模效应，技术能得到充分复用。生态越庞大，投入技术研发的经费就越能得到摊薄。

而对于道一云这样的 SaaS 厂商而言，其负责最后一公里的「配送安装」服务，在腾讯云的扶持政策下，获得品牌、商机、技术、产品等维度的借力。

郭浩哲和团队有复盘的习惯，回过头来看，他们发现，和腾讯合作之后，真正为用户创造价值的这些环节的订单增长率，几乎有了一倍的增长。

互相借力的程度在加深。张果专注于提供实时数据的可视化呈现和交互管理解决方案，即为客户们提供一个更为综合的视角来实时了解自己业务的运转，信息承载量更为庞大，信息密度更为集中、信息呈现更为直观，客户做决策的时候更有据可依，更加快速而且科学。张果还记得他此前帮腾讯云拿下一个大单的过程。有一次，张果和腾讯方面人员去一家银行拜会，向行长推销数据服务。没想到，行长很自信地说自己做金融 40 年了，「你们这些互联网的年轻人谁也没我懂」。

张果巧妙地答道，「金融您肯定比我们都专业，但您知道此时此刻某个支行来了用户吗，学历怎么样？您能知道去年的今天该支行去了多少用户吗？年龄段如何吗？腾讯有大量的相关经验，我们不卖数据，但我们可以把分析模型和方法教给您，你们银行拿着这个方法，就可以根据用户画像，去制定更精准的理财销售策略，何乐而不为呢？」

一番话后，原本有些保守的老行长被说服了，张果帮腾讯云谈下了这单生意。

陈侦同样在帮助腾讯开疆拓土。

陈侦对一次面向五百强客户的打单过程印象深刻，他说，第一步是 POC 测试（验证性测试，类似于比稿），甲方让服务商们先把自己的产品都拿到实际环境中验证一遍。由客户来打技术分、报商务价，最后来评估中标。

而企业微信和腾讯云当时没有面向大客户的 POC 服务能力，实际上，当客户选择钉钉或企业微信以后，自然就会顺带选择阿里云和腾讯云，由于云的无差别性较大，那么陈侦的道一云作为前端应用层所发挥的作用就变得至关重要。

「我们就去现场搭好现实的环境，把产品全部部署进去联调测试，并且快速开发出客户想要的 Demo，由客户来做技术评价，」陈侦介绍，道一云把腾讯的各个产品资源拉通，为此，在北京驻点了很长一段时间，最后拿下了最高的技术得分。

经此一役，道一云代表腾讯完成这次 POC，并顺利拿下了这家大客户。

除了腾讯与产业生态之间的想象空间，其实，生态企业之间，也有很大的合作可能。

根据庄文磊向周天财经的介绍，在腾讯投资东华后，东华又反过来投了好几家腾讯的投后公司，比如灵雀云和张果的 RayData。拿后者为例，在实践过程中，东华也意识到 RayData 产品是一个非常好的前端呈现界面，能够清晰地展现项目的全貌，大家打包在一起的可行性非常高。

陈侦也坦言，如果道一云需要在自己产品中加入一个电子签名模块，当然会优先考虑腾讯投后公司、SaaS 加速器成员法大大。其实道一云并不在意法大大的产品究竟比其他竞品领先多少，只需要他们的产品水平处在一定的水平上，「肯定会选法大大」，因为假如遇到问题，两家在腾讯产业生态的框架下，能依照某种议事规则来高效解决问题，「这就给了我们很大的安全感」。

04 超级大单时代来临

就在腾讯把这支产业战队组得风生水起之时，地球的另一边，科技产业也正在发生着风起云涌的变迁。

100 亿美元。

这是前不久微软接连击败了谷歌、IBM、Oracle 和亚马逊后，从美国国防部拿下的云计算超级大单。

近日，美国国防部发布官方声明，价值 100 亿美元的大型云计算合同「联合企业国防基建」（Joint Enterprise Defense Infrastructure，JEDI）最终花落微软，而微软的最大竞争对手，也是全球最大云供应商亚马逊则黯然出局。其实，就算是落败的亚马逊，最近一年从美国联邦政府获得的订单金额也达到了 20 亿美金。

而 100 亿这个数字只是一个起点，并非终点，后续，还会产生几倍于百亿美金的衍生项目需求。

这样的大单，让大洋另一侧的中国 to B 创业者们备受鼓舞。

中国，也正在悄然出现相似的迹象：超级大单正在酝酿中。

从订单金额达到 5.2 亿人民币的长沙 WeCity 超级大脑项目，到 8.7 亿的成都天府绿道项目，再到广东省政务数字化 10 亿级的单一来源采购订单规模，尽管数量级和美国还有差距，但地方政府越发强烈的数字化需求，正在以迅速增长的订单规模体现出来。

郭浩对周天财经说道，过往大家在做政府类产品时，遇到的常态是：一个城市三百万人口，做完一个城市入口 app，运营了一年半都只有几万到十几万人使用，久而久之，政府见到效果不好，投入不会继续扩大，订单规模始终停留在百万到千万这个区间内。

但当互联网真的能极大提升效率、解放出生产力时，客户就变得愿意花两个亿乃至十个亿。「订单急剧变大，这个行业的天花板被彻底突破了」，郭浩哲谈起这一点时有些激动。

「你首先要有一个广泛的用户平台，类似于微信、QQ 这样，这个用户平台是必备品，如果没有这么一个非常好的社会化入口，就很难把服务做透」，郭浩哲如是说。

依托于前端的小程序，东华参与和腾讯一起做出来的粤省事项目，打通了后端无数个有关部门的协同障碍，最终交出了 2200 万用户和办成 4 亿件事的成绩单，在全世界范围内，这都称得上是突破了线上办事和政务数字化的天花板。

换句话说，只有包含国民级应用的完整生态，才能承接得住超级大单。而在中国，国民级入口本身就是为数不多的。

显然，腾讯 C to B 能力，不仅很好地教育了普通用户，也给 to B 客户以某种信心，从而促成超级大单时代的到来。

C2B 带来的化学反应远超预期，郭浩哲说，有一个和腾讯合作的项目，他数了一下，发现腾讯在交互界面上的修改达到了 271 次，而东华的设计师从来没做过这么多次修改。「腾讯对交互的极致的追求，是一种生产力，因为用起来更舒服。它对 to C 的理解力，其实反过来能给 to B 用户创造巨大价值。今天有几个公司对 to C 有真正的理解呢？其实很少。」

McKinsey 报告显示，中国虽然已经成为消费驱动型数字经济的全球领导者，但由于中国传统行业效率较低、新技术和业务的商业化潜力巨大。

产业互联网，是互联网未来 10 年最大的发展机遇。

05 生态与生态间的战争
超级大单时代的来临，就意味着，to B 市场正在成为生态与生态之间的战争。

但中国绝大多数 to B 企业其实都没有做好准备。

过去的 to B 行业小而散，可能光集成公司全国就有几万家，都不成规模。行业集中度非常低，可能每一个县城也会有一家类似东华这种做集成公司。

陈侦对周天财经谈道，由于市场付费意愿并未形成，目前市场上整体的价格都太低了，低到大部分的 to B 企业根本就没办法完成自己的生态化闭环。

长期赚不到钱的 to B 产业，似乎陷入了某种恶性循环：因为付费意愿不够，生意长不大，无法规模化产业化，无法产业化就意味着无法有更多技术投入，而没有技术投入，也就无法攻克技术难题，自然也就无法拿下大客户。

郭浩哲对这一点有清晰的认知，他认为，中国的科技行业必须完成一次集中度的整合才会有更大发展空间，才会有更多的力量去钻研底层的技术的突破，「不能是松散的市场以及松散的生态、松散的公司，那谁会专注于研发技术呢？场景不足，要素也不足，能力也不足，这导致中国的技术其实进步是延缓的。」

时代走到了某个紧张的节点，腾讯意识到了这个问题，当务之急，就是帮助中小 to B 企业打破这种恶性循环。

腾讯To B“联合舰队”的秘密
其实，几家云计算巨头都行动了起来。比如，市场传言，一些云计算巨头会提供数百万补贴，来帮助合作企业去市场上抢项目，也就是说，复制 to c 市场上那套烧钱教育市场，补贴换取订单的老路。

低价教育用户未尝不是一种好策略，但更重要的是，大家通过能力组合，各取所长，只有一起去突破行业的天花板，才能获得共同的成长。

四年前，腾讯与光启元开始合作时，公司是一个只有几十人的初创公司。腾讯和光启元共同打造了 RayData 3D 数据可视解决方案，随后在腾讯参与的大多数智慧城市和数字政府项目中，都输出了光启元的产品，用张果的话来说，就是「腾讯重大项目中可视化呈现的部分最优的选择便是 RayData」。业务的增长也带来了团队规模的扩大，从几十人翻了数倍至两百人以上。随着在可视化领域的深耕，RayData 在深入挖掘潜在需求的基础上，不断进行着前瞻性产品的开发，可视化所覆盖的产品终端逐渐扩展，从大屏到今年最新推出的网页版、移动版，几乎触达了所有的设备形态。

在郭浩哲看来，今天的产业升级，每个背后的生态都要去证明的是，生态组合起来之后能真正解决客户问题，而不是组合之后，彼此的关系很好。

腾讯已经有大概 7000 个合作伙伴，「等于腾讯把松散的产业通过生态的力量集中起来，极大地推动行业进步，大家形成合力，共同为了实现社会价值的目标去改变。」

而最终会形成怎样的图景？

美国市场是一个很好的参照物。

在美国，to B 市场和 to C 市场的规模等量齐观，各占市值的半壁江山。同时，陈侦的基本判断是：中国 To B 的市场跟美国一样，都是分层分级的，不会像 To C 市场一家独大，或三家独大。这个市场有千亿美金、百亿美金、十亿美金，不同级别像金字塔形状一样分布着大小公司，每个级别都有若干个 IPO 的公司。

万亿美金级的巨头就有微软和亚马逊，而千亿美金的巨头则包括 salesforce 等，到了百亿美金级别，玩家数量就更多了，有市值 400 亿美金的 Shopify，市值 202.6 亿美元的 Zoom 和市值 127 亿美元 CrowdStrike、市值 123 亿美元的 slack。甚至基于 salesforce 这样的千亿级生态，都长出了 veeva 这样的百亿级公司。

腾讯To B“联合舰队”的秘密
腾讯To B“联合舰队”的秘密
而上述这些公司，恰恰就是共生经济，除了少数产品有直接竞争关系的公司，比如像 Workday、ServiceNow、Shopify、Zendesk，绝大部分公司都是针对不同行业、不同功能、不同部门，彼此之间是可以共赢的。他们往往通过相互集成、交叉营销来实现异业之间的获客。

而中国关于数字化和线上化的最主要的体验和想象，基本都来自于以腾讯为首的 BAT 公司，这就意味着，根据逻辑推演，美国的生态格局会平移到中国，那么在巨头生态下，也会长出数个百亿级公司和更多的十亿级公司。

而北明软件董事长李锋正在享受这样的过程，他判断，明年和腾讯的合作项目合同可能会达到 20 亿元。「合作的第一年是几千万，今年是几个亿。」

路线图越发清晰，一个长坡厚雪的生态，一个共生的产业共同体，正在中国气势磅礴的数字化进程和降本增效的社会呼声中，逐步成型。