员工的忠诚度怎么来？
怎么打造一支忠诚度极高的团队，让员工发自内心的追随公司。
很多公司老板都有这样的问题，就是公司员工不忠诚，留不住员工。曾经一位公司老板跟我说，公司的营销总监带着员工出去干，非常受伤。为什么员工离开，不愿意跟你干？先要问答员工的忠诚度来自哪里？
员工的忠诚是建立在双赢的基础之上，如果没有双赢，所谓的忠诚就是愚忠，作为公司的老板，一定要先让员工赢，员工赢才会有持续的双赢，员工才会追随公司。
员工能否在一家公司长远干下去，要解决员工两个问题：
1、员工干的值不值的问题；
2、员工干的开不开心的问题。
如果员工觉得自己的付出回报值得，员工自然会持续干下去。有一年一个非常重要的企业家从一个深圳地产公司，带着员工出来干，创立了一家非常了不起的地产公司，这家公司叫恒大地产，这个人物叫做许家印。
许家印当时在一家小的地产公司工作，做广州分公司总经理的时候，为公司挣了2个亿的现金流，但是却拿着3000元的工资，许家印就感觉做这个活就不值得，他的团队也觉得不值。他就带着核心骨干出去干了，承诺让他们跟公司一起发展、赚钱。
这样大的气魄，让员工跟着许家印一起出去干了。许家印的团队非常的稳定，跟着他一起拼搏，一起努力，非常的忠诚。为什么？因为员工跟着许家印干非常的值得。
还有一个著名的企业家叫做史玉柱，史玉柱当年在珠海创立了巨人集团，后来倒闭了，但是他的员工跟随他，不愿意放弃，依然跟随史玉柱，相信史玉柱能够东山再起。史玉柱当时负载累累，成为当时的首“负”，但是他的核心骨干一个都不愿意离开他，还愿意把家里的房子抵押到银行贷款给史玉柱，让史玉柱重新创业。
忠心耿耿来自哪里？
来自对领导足够的背靠背的信任，员工觉得很值，还有就是员工干的开不开心的问题？
如果员工在你公司干的不开心，拿再多的工资，他也觉得是没有意义的，所以他也会离开。员工干的开不开心，是公司文化方面的问题；员工干的值不值是公司分享机制方面的问题。
公司老板必须要回答这两个问题：员工干的值不值？员工干的开不开心？
作为公司的管理者，想要员工发自内心的追随你，你必须做到如下5个方面：
第一、充分的尊重员工。
员工的忠诚来自企业的尊重。管理的起点就是尊重，把员工当成伙伴、合伙人，而不是把员工当成打工的机器、完成任务的手段和工具。
员工每一次为公司牺牲奉献的背后都是因为在公司找到了尊严，作为管理者，一定要尊重员工。IBM这样伟大的公司，世界500强顶尖的公司，他们的文化就是尊重个人，把这个理念当成公司的核心价值观。
作为管理者，想让员工追随你，首先要做到的就是尊重。
第二、信任。
信任无价，当员工在公司有安全感的时候，才有可能跟随公司一起干。为什么史玉柱破产之后，员工还愿意跟随他？因为他们已经形成情浓于水的背靠背的信任，管理就是建立背靠背的信任。
作为管理者，你的权力有多高不重要，重要的是让员工建立起背靠背的信任，领导力是建立在背靠背的信任之上的影响力。请你记住这句话：所谓的领导力建立在背靠背的信任之上的影响力。
没有背靠背的信任就不可能有员工的忠诚，主席能够领导十大元帅，能够影响千军万马，工农红军，就是因为背后有强大的组织的信任。
管理者要建立起透明的沟通方式，想获得员工的信任，必须透明。透明包括自己不要装作很神秘，公司能够做出多少业绩，公司一些重要的信息，都要能够与员工分享，这是透明机制。
2、分享机制；分享包括理念的分享、财富的分享，一系列的分享才能构建起员工足够的信任。一个封闭的体系、官僚的体系、自以为是的领导体系，都不能让员工足够的信任，也不可能让员工追随你。
第三、关爱。
公司想员工忠诚于公司，必须有爱的文化，领导希望员工死心塌地的追随领导，必须关爱员工。爱是一起管理的起点，没有爱的入口，就不可能换来员工的忠诚，员工不同于机器，爱可以包容一起，凝聚一切的巨大力量。
世界的源点就是爱，没有爱的公司，就不可能有强大的组织执行力以及组织认同和归属感的。作为管理者，必须营造爱的文化。
一个非常厉害的年轻的领袖，霍去病，汉朝一个非常著名的将军，不到20岁的时候，就统领千军万马，但是他非常关爱他的士兵，亲自帮受伤的士兵熬药、切脓包，所以他的士兵非常的爱他，拥护他。
在霍去病当将军之前，他的师父告诉他，年纪轻轻凭什么能够统帅士兵？首先1、必须爱你的士兵；2、严格。先要把爱做到位，然后才能把严格做到位。
很多管理者犯一个非常严重的错误，就是把权力、规则看的很重要，但是如果你只是依赖于规则和权力，没有爱的文化，是不可能建立背靠背的信任、强大凝聚力的团队。
作为管理者，想让员工追随，必须关爱员工，营造爱的文化。
第四、给员工赚钱的机会。
以上这3个方面如果没有落实到员工赚钱上面，员工就会觉得在公司不值得，员工觉得不值得，无论你有多么关爱员工，员工也不会追随你。
底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
东莞老板：今年一直涨工资招不到人，订单堆积没人干， 我太难了
如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？KSF模式就是这样一种激励性薪酬模式，实现企业与员工的利益趋同。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
是一种增值分配法!
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某企业生产经理的KSF薪酬绩效设计表
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PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
东莞老板：今年一直涨工资招不到人，订单堆积没人干， 我太难了
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
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东莞老板：今年一直涨工资招不到人，订单堆积没人干， 我太难了
PPV模式的好处在于：
1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！
别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！