再读《银湖计划》---从变革管理的角度看银湖计划的成功（转）

1. 前言 很久以前读了《银湖计划》，留下的印象是它讲述了从1986年开始，IBM一个不受关注的部门---罗彻斯特产品开发实验室，在一位卓越的领导汤姆.傅雷（罗彻斯特产品开发试验室主任，银湖计划的推动者）的带领之下，在“一片玉米地”中创造了一个计算机产品史上的奇迹——AS/400小型机。它不但是一个产品设计开发的奇迹——1000余人的开发团队，只用了当时业界普遍的开发周期4年的一半的时间，开发出了3倍于普通规模的系统，代码行达到700万行；更创造了一个销售的奇迹——毫不夸张地说，如果不算IBM公司本身，如果罗彻斯特产品开发实验室是一个独立的计算机公司，那么它当时就是全世界第二大计算机生产商！ 银湖计划中使用了各种管理手段和开发方法，创造了一个奇迹，它真正以市场为导向---细分市场，选择合适的市场区间定位自己的的产品打破了IBM的“大型机情结”，准确定位小型机用户的需求。采用跨部门（Cross-function）团队进行开发---市场、财务、软件、硬件、服务等人员的组合，利用各个部门独有的对问题的洞察和经验，进行跨部门的协作。与供应商、分销商、客户以及其他外部人员结成伙伴关系---获取并利用别人的特长能够更好地节约时间和资源。并行开发---显著缩短开发周期，使得AS/400得以在全球27个国家地区同步上市。 或许正是这些发生在80年代中后期的管理实践，为90年代在危机中走马上任的CEO郭士纳提供了勇于尝试集成产品开发（IPD）的基础和依据。然而，本文并不打算详细讲述这些大家已经耳熟能详的故事细节，也不再赘述IPD能够为企业带来的价值。有趣的是，我发现银湖计划的成功其实更能够反映出“变革的力量”，正因为汤姆.傅雷在银湖计划中有意无意地实践着“变革管理的八步法”，才导致了这场战役的成功。 2. 变革管理的八步法 变革管理大师约翰科特最早在1994年为《哈佛商业评论》撰稿“领导变革：为什么变革都以失败告终”时，提出了“变革管理的八步法”。无数企业家、经理人在读过文章之后认为，它仿佛一盏明灯，指引着企业进行转制、重组、战略调整、企业文化重塑，以及提高产品和服务质量、提高产品竞争力等。 这八个步骤，每一个都对应于一种导致企业变革失败的基本错误。这八个步骤是：增强紧迫感、组建领导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、确定原则并授权行动、制造短期成效、不要放松、巩固变革成果。科特还发现，任何成功的变革，无论规模大小（注意，不是企业规模的大小，而是变革的规模大小），都要按照这八个步骤 执行。尽管人们可能常常同时进行几个步骤，但如果省略任何一个步骤，或在没有打好基础的情况下就进行后面的步骤的话，那几乎是不可避免地会出现问题①。 在我看来，银湖计划的成功正是得益于汤姆.傅雷使用了变革管理的八步法，才能够在缺少天时、地利、人和的情况下取得当时的辉煌。由于银湖计划在先-1986年，而八步法在后-1994年，所以无法说明傅雷是借鉴了变革管理大师的经验，但我认为傅雷至少是下意识地实践了这些步骤。让我们一同来看一看银湖计划的变革管理是如何进行的。 1) 增强紧迫感 增强紧迫感包括两个主要活动：审视市场和竞争现状；确定并讨论当前危机、潜在危机或主要机会②。 上世纪70年代末期，IBM号称占领了全球小型机市场的1/3份额，而到了85年，市场份额只有可怜的一位数了③。当时，小型机市场发生了爆炸性的成长，各种公司纷纷涌入，竞争异常激烈，其中不乏全球著名的公司，惠普、DEC、王安试验室、日本的富士通等等，他们疯狂地掠夺IBM小型机的市场份额。这就是当时IBM小型机产品的市场和竞争状况。对于罗彻斯特实验室而言，市场份额被逐渐蚕食，几个主要产品的生命即将走到尽头，危机重重。但危机中蕴含的商机就是要开发一种新机器---不但要整合过去IBM最优秀的机型的特型，还要保证新旧机器之间的兼容性，这就是银湖计划。这无疑是个巨大的挑战。过去IBM为此曾经尝试过Fort Knox项目，但在投入了几百万小时和几亿美元后，该机器的开发由于注定的高价格而被公司砍掉了。可是，银湖计划是罗彻斯特当时的唯一希望。 傅雷走马上任后的第一个问题就是“我们有多少用户？他们在哪里？美国有多少？海外又有多少？他们手中有什么机器？……”当研究结果汇总后，大家才意识到一些令人震惊的信息：IBM在全球有22万用户，其中60%不在美国，在日本有很大的客户群。这正是IBM的主要机会。 2) 组建领导团队 组建领导团队：建立一个具备足够权利的小组来领导变革；进行团队工作②。 真正的领导不只是设计组织结构或调整一下坐席，他们要做的是创造组织的基础环境，包括了合适的组织结构、合适的任务、合适的人来负责任务。傅雷上任半年之后，就着手创造正确的组织基础环境。这也正如管理大师彼得.德鲁克所说：一个真正的领导必须在两个时间段上进行管理-现在和未来。最终，傅雷选择了各领域的最合适的人选，组成了罗彻斯特管理委员会，分别负责市场规划/战略/产品定位、现有产品、银湖计算机、行政/人力资源/流程、用户满意度。其中，银湖计算机中安排了三位关键人物，他们都是IBM的老臣，具备大型项目的经验，有能力将多学科的知识和经验带入工作之中。 管理委员会固定在每周四上午8点到中午开会，成员可以自由提出任何问题，并畅所欲言。这样，所有罗彻斯特中心的人都知道：这是个了解银湖计划进展信息的最好的信息渠道。 3) 确立变革愿景 设计愿景和战略，就是要设计愿景来指导变革；制定战略来达到愿景②。 基于对市场和竞争现状的审视，以及对于自身能力的分析，傅雷提出的变革愿景是：1. 使罗彻斯特中心成为小型机市场的行业领导者；2. 使罗彻斯特中心成为全IBM的一个象征，市场导向型企业的楷模。 4) 有效沟通愿景 有效沟通愿景，就是要传播变革愿景，利用各种可能的方式来不断地传播新愿景和战略；领导团队要以自身的行为来为员工作出表率②。 为了很好地沟通愿景，傅雷采用了“推销”的方式，甚至把大家召集到公司的资助餐厅去进行交流。但是，大家同样面临很多的疑问：市场如此之大，我们无法一口吃下所有市场，那我们该选择什么？如何选择？开发工作如此繁重，资源有限，我们如何对成千上万的产品特性进行优先级排序呢？答案只能是选择在显著提高竞争力的地方进行投资。 5) 确定原则并授权行动 确定原则并授权行动，首先要消除障碍；再改革那些阻碍变革愿景的制度和结构；鼓励采取冒险性的非传统的概念、活动和行为②。 尽管傅雷承诺，罗彻斯特将变成IBM的宝石。但大家都觉得傅雷一定是的了妄想症。除了广泛的怀疑之外，很多地方还出现了激烈的抵制反应，大家认为银湖计划的结局将与Fort Knox一样。还有的人员开始了无声的反抗，大家在静候傅雷离去-毕竟他对于罗彻斯特而言只是个新人，做两年没有效果就会离开的。但是，傅雷通过一些手段消除了变革的障碍。一方面他调整了组织结构，排除了横亘在愿景和实施之间的障碍。同时，他大胆启用那些曾经因为反对愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宫的人员，并授予全责。他常说“这是你的工作，你来做决定。” 6) 制造短期成效 对可预见的绩效改进或“胜利”加以计划；创造计划中的胜利；对胜利的取得作出贡献的人，要给予明显的肯定和嘉奖②。 在银湖计划开始时就制定了一张时间表，从左至右列出了28个月内必须在某个时候到达的每个节点，每个节点都表明一个成功的概率，概率逐渐增大。随着项目组按时到达每个节点，先前怀疑的态度逐渐被相信自己的态度所替代。“可以做”的态度开始充满在整个组织中。银湖和市场转型先导的打算不再是梦想。 1988年，银湖最终通过全新的“新品导入”流程，顺利推向市场，取得成功。在这个流程执行中，几乎所有能够想象到的对AS/400会产生影响的因素都被一一识别出来并加以妥善应对和处理。 7) 不要放松 不要放松，就是要巩固成果并进一步推进变革。利用人们对变革增加的信任感来变革所有相互不协调或与变革愿景不符合的制度、结构和政策；对于可以实施变革愿景的人要加以雇佣、升职，给予其发展机会；用新的计划、主题和变革工具来使变革处于活跃状态②。 银湖计划的成功并不是结束，从1989年开始，罗彻斯特实验室接受了马尔科姆金绶带国家质量奖④评委的现场评估。尽管第一次评选中，罗彻斯特被淘汰了，但他们坚持下来了。最终，在第二年度的评估中，他们在白宫乔治.布什总统主持的仪式上接受了这个大奖。这个奖项标志着企业对卓越的无尽追求。 8) 巩固变革成果 巩固变革成果就是要将新方法融入企业文化。通过以客户为导向和以生产率为导向的行为、更多更好的领导才能、更有效的管理来创造更好的绩效；清楚地陈述新行为与组织成功之间的关系；开发新的方式来保证领导层的进步与成功②。 遗憾的是《银湖计划》一书在罗彻斯特获得金绶带奖时戛然而止，如何将银湖的成功实践融入企业文化，如何将玉米地种发生的变革实践推广到整个IBM，给读者留下了悬念。不过，银湖计划成功之后的IBM似乎并没有延续持久的辉煌，以至于到了90年代陷入严重的危机，从而为郭士纳提供了一个更大的舞台，让“大象也能跳舞”。 ①《变革》---约翰.科特 ②“Why Transformation Efforts Fail”---约翰.科特，哈佛商业评论（1995） ③《银湖计划-IBM的转型与创新》---罗伊.A.鲍尔等著 ④马尔科姆金绶带国家质量奖---著名的美国国家质量奖，与欧洲质量奖和戴明奖同为全球最著名的质量奖[@more@]

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