用来杀猪的刀杀了牛
文: 黄昀
猪: 有点懒
牛: 耐苦耐劳,任劳任怨
还是从一个实例说起:
公司背景: 一家专业从事电子政务的软件开发公司
公司类型:项目型
存在问题
1. 项目管理及其混乱,项目组交流沟通存在严重障碍.严重到项目经理不知道项目成员在干什么.部门经理不知道项目组在干什么.
2.客户反馈不能得到及时解决,今天答应改明天就忘
3.任务下发后,执行效率太低,延期情况严重
4.各个项目组间工作量不一,项目组成员工作量不饱和,而且无法在组间进行合理的资源协调,大家都说自己很忙,实际上有的人确实忙的要死,有的人却闲的要死.
于是要杀一些"猪" 了
针对这些情况,部门内部开发了一套以问题管理,任务管理和绩效考核三合一的一个小型项目管理系统来解决这些问题.
系统流程图如下:
实际上是一个不算太复杂的小工具,但却收到了实效.
1. 将项目组成员的工作进行了量化,并与绩效进行了挂勾.
2. 项目经理借助这套工具能够更加合理有效的进行项目跟踪和控制
3. 部门经理借助这套系统能进行合理的组间资源协调
这套工具最重要的部分在于任务的跟踪和控制, 绩效只是其中一个控制的手段而已.
在部门运行几个月后,解决了以前的大部分问题,大家工作前就去看自己的任务,然后一条条自己安排完成.
要开始杀牛了...
几个月后,我们亲爱地董事长看到了这套系统,当时就拍案要在全公司推广.
但是后来的一些发展却是始了未及的.
1. 为在公司范围内能跟好的运行,基于这套系统，公司专门成立了项目组进行改版,并融入CMM3的思想
在项目开发期间,作为咨询顾问的笔者多次向项目组和高层提出不能把公司改革寄托在这套工具上,工具只是工具,需要建立一系列的管理制度与其配套,将整个系统运行可能产生的人为因素减少到最低,但无人回应.
2. 过些时候,我们董事长又突发奇想,将工资的一半与绩效考核挂勾
实际上这套绩效考核方法还不是很科学,只能作为一个参考,因为绩效评分是由各个项目经理来评定,虽然前期系统制定了一些标准,但还不完善,还是主观占很大一部分.
上有政策,下有对策. 各个部门管理方法的不一. 系统正式运行后出现了很多让人哭笑不得的事情.
1. 项目成员自己给自己下任务, 额定工时和标准分定的很高.
2. 任务重复下发, 有这么几种情况：恶性重复、因为质量问题任务返工后又成为新任务。
3. 任务拆分太粗，根本无法进行有效控制。
大家都为争分而去了，而不是为了做好项目而去了。
于是和项目经理关系好，勤快加分的人分数很高很高。老老实实，归规做事的人分数倒低了。
整个系统完全失去了当初设计时候的初衷，论为公司克扣员工工资，项目成员关系紧张的一个手段了。
同样一个东西，在部门小范围内使用取得了成功，在公司层面却是失败的。杀猪的刀却杀了牛！！
好比原子弹，用来发电是好事情，用来打仗就不好了！