13.《商业的本质》
久违的感觉
两周前，就看完了这本由杰克韦尔奇夫妇撰写的新书，多年过去了，翻开韦尔奇的书，还是能感受到那种久违而熟悉的感觉。
这勾起了我十多年前的回忆，在大二的暑假，我在图书馆借了两本书，一本是杰克韦尔奇的自传，一本是韦尔奇写的《Win Win》。那是我第一次了解韦尔奇的传奇人生与GE的崛起之路，然后给自己定了一个小小的目标，我想去GE工作。
处女面
碰巧的是，几个月后GE广州招募管理培训生，我拿到一个面试的名额，于是很重视的买了人生的第一件衬衣、第一条西裤和第一双皮鞋。
这是我人生的第一次面试，而且是无领导小组群体面试，简单的说就是10来个人，分成两组，给一些材料，针对某一个问题，给出一个群体讨论的结论，时限30分钟。结果是对方组做讲演的人，把他自己的观点讲了出来，而我们组还没有结论，讲演的人战战兢兢的表达了一下我们讨论的观点。于是我们组大部分人没进下一轮的面试，虽然我自己觉得我已经表达出了很多从韦尔奇书本学习到的做法，比如组织好大家陈述观点，及时打断过多的陈述等等。我很失望的回去了，带上我心中的疑问，我按照韦尔奇说的去做了，为什么GE还是不要我，我这么热爱GE。
参与组织这次面试的是在当时学校一个社团的师兄，而恰好对方分组有很多那个社团的同仁，所以这私底下的“非正式组织”(管理学中对小团体的学术定义)完全掌控了局面，碾压了我们组。我几经周折，再问回这师兄的时候，他只是淡淡的告诉我，我前面组织得挺好，可是后面没有处理好表达意见的环节，既没选定演讲人，也没组织好观点。
如梦初醒
我想这是一次让我感觉到自己的天真，感悟到书本和现实的差距，以及沉默的成本与做事情的运气成分。
在GE碰了钉子，安慰自己说因梅尔特（韦尔奇卸任后的新CEO）不咋地，比韦尔奇差远了，面试不过也是正常的。
虽然这种酸葡萄的做法不值一提，但是，韦尔奇的管理理念，我还是非常认可的，这本书《商业的本质》英文的标题是The Real-life MBA。管理的本质是凝心聚力，达成目标，虽然说起来简单，但是实际上在我的观察中，大部分承担管理使命的人（包括学校的、国企的、私企的、事业单位的、创业团队的），都难以完成这个目标，或许这也和我身处的社会阶层相关。
殊途同归
其实管理的本质是相通的，我们当前大部分挑选管理人员的方式还是很原始，论功行赏。实际上是，很多人功劳很大，其实并不一定能做得好管理的岗位，可是没有做出成绩，如何委以重任？我只能说
兵熊熊一个，将熊熊一窝。
道和术想融合，不容易。
- 大部分人精于术，以至于生搬硬套，总是按照经验办事，很容易成了那只天天以为找到真理第二天被吃掉的火鸡；
- 不少人善于道，羽扇纶巾，咨询专家自称，有照本宣科的，也有吹破牛皮的，从未见他有何成功的案例，大部分的行政管理的专家根本就没做过公务员，更不要厅局级干部了，根本不知道他们说的究竟是昏昏，还是昭昭。
韦尔奇是道与术的集大成者，所以本书很值得一看，我只与大家分享一下自己的几个感悟吧：
- 凝心聚力的关键
- 探索与信任与领导力的构建
凝心聚力
这个力说的是协同力，让使命、行动与结果协同起来。
- 使命：决定着一个公司要到达的终点，也就是说，你要去向哪里以及为什么去
- 行动：指的是员工思考、探索、沟通和做事方式
- 结果：是为了确保整个过程顺利进行
结果证明一切
好的使命陈述，既目标远大，能鼓舞人心，又切合实际。好的使命会让每一名员工知道自己应该做什么，能让人为了实现共同的使命而协同奋斗。
行动是完成使命的方式。有三个行动会对实现使命有帮助：
- 拥有开放的思维
- 拥有整合数据的激情
- 以简明易懂的方式向客户传递信息
结果证明一切。有了使命和行动，剩下的就看结果了。但是没有落实机制的保障，你的话谁也听不进去。关于使命，应该由领导者去阐明，去解释，明确指出员工应该采用的行动。对于领导而言，公开解释自己做的奖惩决定，有助于让员工明白你的意图。
提升领导力
领导力的提升，很关键。韦尔奇强调，以下五个方面的做法可以提升领导力：
- 领导者要体谅下属，在涉及利益的时候先人后己
- 领导者要视自己为“首席解释官”，领导存在的意义就是让团队找到正确的目标，并持之以恒的、充满激情的向下属解释这个目标，告诉他们我们处于什么境地，为什么会这样，奔向什么目标，你在此过程的位置是什么，你应该做什么
- 领导者要为下属的前进道路扫清障碍
- 领导者要愉快的展现“慷慨基因”，涨薪、晋升、委以重任、当众表扬，都是可以激励下属干劲的做法。没有什么比领导者发自肺腑的感慨更能提升员工业绩和忠诚度的了
- 领导者要确保下属快乐的工作，让他们感受到工作意义与快乐
马云当年说员工离职无非两个原因，钱没给够或心受委屈了。这也是结果，就是协同力失败，领导力不当的结果。
企业遇到困境，不得不裁员的时候，选择的是薪酬最高、资历最佳的员工吗？如果是他们的话，他们会获得补偿费用，而且很容易找到下家，那么剩下来的就是那些出去不具备太高竞争力的人，你能期望这种人把企业翻盘吗？
防守反击5步法
在企业遇到困境想要放手反击的时候，韦尔奇推荐一个“五步法”：
- 竞争对手是谁，它市场份额有多大，优缺点是什么，内部状况如何？
- 竞争对手的最近活动什么，从它的产品、技术及人员变动的角度来分析
- 分析自己比起竞争对手来说，这些方面去年情况如何
- 你最担心的事情是什么
- 自己的优势
这就是5张PPT就能完成的步骤，而且不单用在企业上，同时可以帮助自己分析自己在某个方面落后的原因，并可以试图改进。
后发制人双引擎
以前，韦尔奇就表达过，他对IT技术非常重视，用好了可以极大的提高企业效率，同时降低企业运行成本。在本书中，韦尔奇表达了同样的观点：
很多大公司之所以会经常遭受重创，是因为其组织架构图并没有与时俱进，很多当代商业经营过程中扮演重要角色的部门比如IT和风控部门就没有得到足够的重视，要么级别低要么职能范畴有问题。
这是我绝对认同的观点，大部分的信息化系统，并没有按照预期发挥作用，除了领导的重视程度以外，信息化的专业程度也是问题，
我觉得，会编码的码农和具有高效学习能力以及软件工程思维的工程师看起来很类似，但是本质上是两个物种。复杂的事情，会被前者的勤奋弄的不堪，而在后者却可以化繁为简。
毕竟计算机这个行业，码农太多，工程师太少，而且码农出身的管理人员，会采用勤奋的努力让项目变得深陷泥潭，从而让领导层不得不对IT部门产生偏见，降低级别。
CIO与风险管理部门被边缘化，可能会造成严重的后果，当领导认识到这里的实际，公司可能已经受到重创。所以，现代社会，每个公司都应该重视这两个部门，要招聘优秀的人才。所以很多公司抱怨系统不好，却又不愿意请个好的IT团队，即便请了，也没得到重要的重视，于是不断的恶性循环，变成了花了钱请了人，得不到效果，人家又走了。
问题的关键是，领导者，自己并不认为自己有问题，只认为是IT的问题。这样的领导者，不在少数，也不乏很多IT公司的老总。
真实和信任
之前说过了凝心聚力的方法，说的都是领导者要怎么样怎么样，可谓是术，而到这里，该讲一讲它的道了。赢得领导力，到底意味着什么呢？
获得了真实和信任，而且要不断的探求真实，不懈的建立信任
力求真实，实事求是；精诚所至，金石为开。
- 对于领导者，应该将自己真实的想法告诉下属，意味着，坦诚告诉人们他们所处的境地，并详细地告诉他们如何才能改善现状。
- 探求真实还意味着直面公司的经营状况以及未来的挑战。
- 实事求是，更意味着认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。
实事求是，说起来简单，做起来不容易，为了保证实事求是，需要很多的配套措施，包括：
- 永远不满足假定和承诺
- 如饥似渴的探索真相
- 排除一切倾向性意见
- 摒弃自己的喜好与虚荣，接受真相
这么做虽然很辛苦，但是会打造一个具有竞争力的团队，能提高团队的运作效率、公平性、创新性和灵活性，让员工向往并愿意努力工作。
前几天去三亚旅游，索菲特酒店给我的感觉就是这样的，他们的员工表现出来的主人翁的精神让人不得不对他的管理由衷的赞叹。我说个小细节：
我们带着小孩路过开着红色鸡蛋花草坪，园丁正在浇灌草木，
我小孩问了一下“叔叔，在干嘛”，还没等我回答，
“小朋友，我在浇花，你要一起来玩吗？”，那位园丁面带微笑的对着我的小孩说，
“我们要去吃饭，谢谢叔叔”，我的小孩回答到。
我从来不会想到过会有这一幕的发生，在一个度假酒店，在我们不经意的走过草坪遇到园丁浇花的时候。
我的第一反应就是，这果然是老牌欧美国家的管理模式，（索菲特是法国的品牌），配上阳光沙滩、法式装潢与法语歌，多少有一种以假乱真的感觉。
韦尔奇展现了很多种，可以增进领导力的方法，包括：
- 领导者不要抢掉下属的功劳，
- 在下属运气背的时候要成为他的后盾，
- 在下属失败离职的时候要表现的同情，为其保留尊严，
- 倾听他们的声音
- 开会的时候鼓励不同的声音，公开辩论，责备那些压制反对意见的人
作为一个领导者，在成为领导者之前，会热切期盼拿到委任状，迫切承担起领导者的责任，还渴望领导者的权力，以为这样就可以按照自己的方式去完成工作了，但是尘埃落定，你成为领导者的时候，会发现这个工作多么不好做，激增的压力和掣肘内部矛盾会让你疲于应对。
然后求真务实的工作方式与不断建立互信的工作信条会让管理工作变得简单。
现如今，当我再次面临职业选择的时候，我都会关注他们的细节，包括说话与做事方式，我不相信会有招聘人员不是业务人员，不能通过他们的表现能评价一个公司或者单位的情况。事实上，这是一致的，招聘人员的能力和水平直接体现这个公司的用人方式与管理能力，他们体现的是管理水平的结果。
或许这也是我对微软和阿里青睐有加的原因，即便是我没去成。