第七模块 有机增长

一、有机增长

1. 增长和盈利能力

小公司会面临许多限制：

1. 获得廉价资本受限
2. 研发能力和找到专利技术的替代方法受限
3. 为满足客户要求维持销售力量受限
4. 大范围广告以获得客户信心受限

大公司好处：

1. 控制供应源
2. 通过在多个市场中分散运行来分散风险
3. 承担进入新市场的高额成本，获得金融经济(financial economies) 并从中获利
4. 多元化的管理能力和技术能力， 实现管理经济 (managerial economies)
5. 利用幅规模经济、范围经济等——技术经济(technological economies)

再投资和再回报的循环：

1. 仔细分析扩张后的盈利能力
2. 对公司的再投资有可能带来长期的回报增长，从而再次投资
3. 长期利润意味着长期增长率，如果投资回报率是负值，那么仅为了增长而投资扩张是没有意义的

2. 有机增长

• 在企业的早期阶段，即仍在试图建立新市场、开发新产品的时候，有机增长是最常见、最普遍的增长方式
• 相比无机增长，即依赖外力推动的增长，有机增长通常更有保障，因为收购一家企业并将其整合入一家现有企业，可能更为困难
• 有机增长的过程通常也比无机增长要慢
  安索夫矩阵
  
  

策略A，当前市场，当前产品－保护和建立

1. 稳固自己的地位
2. 利用已有的资源和能力
3. 渗透现有市场

策略B，当前市场，新产品－产品开发

1. 用现有的竞争力和市场能力
2. 引入新竞争力（产品）
3. 比A有风险

策略C，新市场，当前产品－市场开发

1. 新的细分市场
2. 新区域－全球化
3. 新用途（产品）
4. 如果核心竞争力是产品为中心，则是好的战略
5. 比A有风险

策略D，新市场，新产品－多元化经营

1. 超出现有预期
2. 产品和市场都在公司核心竞争力之外
3. 风险相当高，超过ABC
4. 如果成功将降低整体的业务组合风险

多元化经营策略的具体例子：

• 基础是品牌忠诚度 比如 万宝龙 (Montblanc) 的钢笔和墨镜

• 实现在生产过程或技术上多角化，该策略则是基于产品分类，例如博世 (Bosch) 的家用电器

• 此外还有非相关或混合式多角化策略，基于拥有范围尽可能广的产品组合，比如印度的塔塔集团 (Tata Group) 以及维珍集团 (Virgin Group) 这两个集团经营的业务都是彼此间几乎毫无关联

二、遭遇/克服限制

1. 外部限制

1. 缺乏足够的资源（产品或市场因素）
   固定因素包括：资本、劳动力、特定自然资源、技术、专利、技术限制、商机和需求等
2. 激烈竞争
   需要高技巧的管理能力、敏锐的洞察力、丰富的想象力等

2. 内部限制

1. 管理能力不足
2. 管理不经济（需要引入新的管理层，或者企业已经过大）
3. 结构不匹配（结构不适合以内部改变的方式来发展）
4. 不确定性和风险

管理限制（managerial limits, Edith Penrose,1995)

1. 现任管理团队的服务会被扩张计划所吸收，只能内部发展人选
2. 扩张计划越大越复杂，管理服务的邀请就越多
3. 公司的增长会有限度，在一个给定时间内的行动计划总量，限制了你在下个时期可以吸收的新员工的数量
4. 公司需要很多计划，才能实现增长的完成

分权与分责：

1. 分权<权限就会被彻底下放，位于低位的员工会被授予更多制定决策的权限
2. 如此一来就会出现更多的负责人，所以这些人会在特定范围内拥有一些决策权
3. 但最终权限仍需完全掌握在上层手中 ，即分权进行到CEO就要停止

典型的结构化发展模式：

一开始是 直线型结构接着是 职能型结构直至发展成为 多事业部型结构

1. 直线型结构的管理层级别仅有一位最高管理者，下面是一些直接接受其领导的员工
2. 职能型结构通常指最高管理者下会有营运部，市场营销部 ，销售部，财务部等
3. 每个事业部都有一个职能型结构，如说在某一种产品类别下你会有营运部、营销部和销售部，对于另一种产品，也会有同样的部门设置

三、国际化策略

1. 全球化战略（global strategy），全球一体化的要求高，同时为了降低成本，更注重效率而不是满足当地需求，如：微软、保洁
2. 多国本地化策略（multidomestic strategy）：适应本地市场压力，对适应当地市场的要求很高，但降低成本的压力则较小；如：MTV
3. 跨国战略（transnational strategy），统一品牌，适当本地化，适应当地市场，降低成本提升效率要求都很高，最难实施。如：麦当劳、肯德基、星巴克等
4. 国际化战略（International strategy），降低成本的压力和适应当地的压力都较小，又可以称为出口战略，如：衣服、家具等