大部分公司对于新进基层员工的业务培训都是采用老人传帮带，由局部入手，让员工逐步熟悉工作的方式。一个萝卜一个坑，新进员工所了解的业务知识通常局限于某一个具体的岗位。
这样做有三个弊端：
1、 企业分工越来越细，通过一个个局部去入手，新进员工掌握的知识非常局限，也不能触类旁通，举一反三；
2、 传帮带的人多是做具体执行工作的人，通常只是知其然而不知其所以然，受工作经验的局限，无法站在比较高的格局去理解这项工作，他的局限也决定了所带员工的上限；
3、 最重要的是这种模式决定了很多基层员工限定某一个具体岗位，成为螺丝钉，没有更多的发展空间；而从公司来说，一旦某个岗位人员出现变动，现有人员无法机动灵活地调配，让工作开展陷入被动。
如何解决？
对新进员工业务上采用“全局了解+轮岗学习+复盘提升“三步培训法可以解决这一问题。
第一步：了解全局，分解技能
就是向新进员工介绍部门整体工作模块构成和各模块主要的工作内容及要点，让他们了解部门工作的整体框架。
比如对于新招聘的运营人员，我会安排负责运营工作的主管给他们介绍整个运营工作的内容构成、关键指标、操作要点。通过两个小时的介绍，新进员工就明白了运营工作主要包括哪几大块，每块工作又包括哪些内容，这些工作间有什么关联，具体的每项工作内部关注的指标、运营商的考核指标以及通过什么途径达成这些指标。
这样的一次培训，让新进的运营人员对部门的工作有了全面了解，也清楚了未来需要掌握哪些技能，更重要的，是第一次接触就站在了运营部整体负责的视野。
这步工作宜安排各部门负责人实施比较妥当，他能够站在部门管理者的角度去梳理工作，带领新员工拨高自己的视野，安排1-2小时的集中培训即可。
第二步：确定目标，轮岗学习
在新进员工对部门整体工作了解后，则需要明确对他们在接下来的轮岗培训的期待，也是他们阶段性的奋斗目标，并制定速成培训方案，并根据方案安排轮岗学习。
这个阶段的培训时长可与试用期一致，按照部门工作大块的难易程度进行排序，将整体学习内容逐周或逐月分解，确定每周或每个月需要掌握的技能，确保在轮岗期内将工作全面覆盖。这样能够让新进员工对于阶段性的目标更明确，也能够据此安排好自己的工作节奏，而不是疲于应对主管临时交待的工作任务。
在制定速成培训方案时需要注意：
1、抓住重点，围绕岗位的核心工作内容来制定培训计划，让新进员工能将核心工作都经历一遍，而不是拘泥于让他熟悉每一个细节。了解了核心工作内容，实际已经掌握了该岗位所需了解的80%内容，而剩下的大可以在以后实践中去体验。
2、要以难易和后果把控程序来安排：如先从相对容易的入手，先从即使新进员工工作上出了错，也不会造成严重后果的入手；比较难的、或万一出错容易造成严重后果的就需要等新进员工有一定经验后再接触。
3、要以工作大类为标准分组安排学习进度，同一类的工作很多都可以融贯相通，比如运营数据的下载、统计、分析等，都是用来追踪运营效果的，安排在一块，就很容易掌握。
这个速成方案可由部门各工作模块的负责人来草拟，部门负责人来统筹；轮岗实操的学习可由具体的执行人员以老带新。
第三步：检查复盘，升级提升
轮岗学习时最核心的步骤是部门负责人（也可授权至各岗位主管）带着新进员工检查复盘，尤其是在每类工作实操学习的前期。
检查不是仅仅确认每次工作结果的正确与否，而是带着他分析为什么会错，错在哪里，如何避免同样的错误。通过不断的检查复盘，可以帮助新进员工快速巩固所掌握的工作技能，更重要的是从每次复盘中发现新进员工的工作特点、优势、需要加强的地方、未来成长的潜力等等。
这一步可以用周报+当面沟通的方式来执行。周报需要新进员工汇报本周的学习目标是什么，了解了哪些内容，做了哪些实操，遇到哪些问题，有什么想法和收获。根据周报汇报，结合带他实操的员工的反馈，再进行重点约谈。
在实操学习的同时，主管可以有意识地、循序渐进地给新进员工灌输一些运营概念、思考逻辑、工作方法……将自己的经验浓缩精华传递给他，拨高他的视野，助力他站在更高的层面、更广的空间去看待自己的工作和成长，而不是一直局限在执行的层面。
“三步法“实施的关键在于两个方面：
1、 各部门工作模块构成、工作内容及要点的系统梳理，即部门知识库建设。
现状：很多公司都没有部门知识管理的意识，对于部门工作模块的构成、工作内容及要点多停留在具体员工的个人工作经验上，很少把它系统梳理存档备案；部门间此类信息交流也多以口口相传的形式进行，很多时候，人员一变动，新接手的员工就得从头摸索。
解决方案：组织各部门统一进行一次工作职能及工作要点梳理，制作部门工作手册，不定期修订完善。此项工作可由各部门模块主管负责本部门的梳理，由部门负责人做最后的完善和定稿。
这个工作的意义不仅在于可用来作为新进员工业务培训的课件基础，更重要的是能够让员工的经验可以通过这种方式进行传承和积累，即使人员变动，通过部门知识库也能顺利完成新老交接。
2、 部门业务培训机制的建立
现状：对于新进员工的业务培训很多公司都习惯于让老人传帮带或者让新人自己摸索，野蛮生长，几乎每一个新人在试用期都会有相当长一段时间处于四顾茫然的状态，不知道工作目标是什么，不知道工作中有哪些要点，不知道该向谁请教；而即使过了试用期后，其后的成长很多时候都得靠自己摸索。这一方面使得新员工不能快速地适应新角色的转换，另一方面也阻碍了他们成长的速度。
解决办法：建立岗位内训师制度，由部门负责人、建立新员工入职由部门负责人进行全局工作介绍，岗位具体执行人员以老带新，部门负责人（或授权至岗位主管）检查复盘的培训模式，这样在工作实操中就能让新人掌握要点，快速上手。
通过这样的培训，对于新进员工而言，除了招聘时对应的职位技能外，还了解了其他岗位的基本知识并有实操经验，未来有更大的发挥空间；对于公司而言，通过这种方式在各个岗位都有人员备份，即使有人离职，也能从现有人员中机动调配填补空缺；而最大的意义在于实现员工和公司的双赢：通过轮岗学习，让公司和新进工员都能进行优势挖掘、潜力评估；公司可以将新进的员工放在最能发挥优势的岗位上，让他们发挥出最大的价值；而员工也更加了解自己的兴趣和擅长，在未来的发展规划上，向更能发挥自己优势的方向倾斜。
这个方法同样适用于关键岗位AB角的备份培训，对于核心岗位都用这种方式做备份，则可避免人员突然变动带来的断层。
员工个人发展规划也可以参考这一思路：1、了解部门核心工作内容及所需要的知识和技能储备；2、针对核心岗位所需知识和技能进行逐一学习和突破，查漏补缺，精进能力；3、寻找时机，向自己的目标步步逼进。
在初入职场时，我曾因为偶然的机遇，在短短一年的时间里，先后担任公司项目运营、市场公关、产品策划的重任，零基础起步，自学成才，野蛮生长；每次临时受命，不得不想办法梳理出每个岗位最核心的工作和要求的技能，并以此入手；却不想意外地因此而受益，快速完成每次“革命需要”时的角色转换。
在过去十多年的团队管理中，我也沿用这样的思路进行新员工培训，挖掘他们的潜力，提供发展机会，帮助很多人走上了管理岗位。
成为下属职场的摆渡人，也许每一个管理者都会为之自豪吧。