芯科通信管理体系变革

一．芯科通信企业背景：

深圳市芯科通信技术有限公司由中外合资并致力于研发，生产和销售光纤设备，光通信用光发射/接收模块、光收发一体化模块等，具备从光器件、光模块到子系统的全系列产品。

芯科通信有超过200多名训练有素的生产和品质人员，我们不但建立了十万级的净化车间，还配备了世界一流的生产检测设备。而且为了满足客户和生产的需求，公司还投入了大量人力物力，成功组建了自动化产线，根据现有人工效率水平，生产效率比以前提高了四倍。

芯科通信光纤产品广泛应用于各类光传输，区域骨干网，大数据中心，存储交换网络，企业网等，我们公司已经具备从100M到100G光收发模块规模化生产能力，拥有10G的XFP、SFP 、SFP Sonet、10G PON全系列产品；40G CFP客户侧全系列产品和QSFP 全系列产品。

目前，芯科通信的产品和解决方案已经应用于120多个国家，服务全球运营商30多个，及数据中心机房40多个。

二、变革背景：

1、在创业初期企业一般都是从业务能手开始，如技术能手、销售能手等，企业的总经理就是业务能手，在创业期，顺应了市场的需求，带动了企业的快速发展，但是随着企业的发展，业务能手偏好的企业家如果不能把自己从业务里解放出来，整个企业就会看上去没有秩序，发展也因此遇到瓶颈；

2、老板的秉性有时很难改变，虽然知道这个道理，但是习惯思维还是从具体业务上跳不出来，公司急切需要完善基本组织架构。

3、企业在不同的成长阶段应有不同的组织架构变革，随着企业业务的迅速扩张，创业者还没来得及考虑企业的规范管理问题，在管理上还一直延续创业初期的亲力亲为，会发现越来越累、疲于救火，出现了管理上的瓶颈，暴露出来了组织发展已经落后于业务的发展，这个时期，企业要考虑组织变革的问题；

4、欠缺对愿景规划的沟通。芯科通信发展迅速，但对企业愿景缺乏清晰认识。

三、变革步骤

1、组建核心团队，寻找能够支撑起这个部门业务的骨干来，对于没有合适的人来担当的岗位，采用外招的方式，先把公司的基本组织完善起来。完善企业组织架构，梳理各部门及各岗位职责，制定清晰的流程，做到规范化，统一化。

2、企业家要完成从业务高手到组织领袖的转变，如果自身不能实现转变，聘请专业咨询公司来协助企业完成这种转变是一个很有效的途径。 企业需要发育相应的职能，比如人力资源管理职能、品牌与市场管理职能等，这些职能的发育倒逼企业的组织变革。

3、建立起培训体系，发力点就在于这一支中高管队伍，从理念、思维、到流程、制度等，集中强化培训核心团队。

4、树立明确，切实可行的企业愿景，该愿景是要可预期，可实现的，而非纸上谈兵。

四、变革成效：

1、一段时间以后，总经理发现，公司的各项事务理顺多了，原来都要自己去过问的事情自己不过问也做的很好了，各部门根据公司的发展规划制定了各自的详细规划，销售业绩也很快得到了提升。

2、通过聘请专业咨询公司协助企业，明确各部门管理职能，成功解决组织优化问题，企业的各项管理才逐步走向规范化和体系化，管理体系规范后，业务发展才能上新台阶。

3、成功组建核心团队，完善高管队伍，各部门间层级分明，流程完善，极大提高公司效率。

4、树立企业愿景，并传输到各部门，全体员工都明确知道并为实现这一愿景努力奋斗。

企业变革之路，我们认为应该，让组织成为变革的引导者，推动企业可持续变革与发展。因为，每个企业都不可能回避变革，即使变革令人苦恼，但企业为了生存，不得不进行变革。若将创新比作企业发展的根本动力，变革则是常规动力。让组织成为变革的引导者，视变革为机会，才能推动企业向前发展。

企业是将外部市场机会转化为内部企业效用的组织，在满足市场需求、提升企业运营效率的过程中，无论是技术创新、服务创新、思维创新、模式创新等等，其实质是变革——“由现在改变创造未来”。变革是改变人们群体行为的过程，变革中最大的挑战是改变人们的行为，无论是“８个变革步骤”，还是“３大变革模式”（目睹－感受－变革），都需要组织的高度协同，因此让组织的成为变革的引导者，是企业变革的成功的关键因素。

变革是持续的动态过程，迫使组织成为变革的引导者。现代管理学之父德鲁克曾说过：我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。而应对变革的动态过程，组织需要有决心和能力改变现有的状态，同样也需要拥有决心和能力开创事业和做不同的事情，通过创建企业创新型组织、学习型组织，让组织成为变革的引导者，方能让企业可持续变革、可持续发展

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