本书讲解的是，如何做出有效的决策？作者彼特德鲁克，被誉为现代管理之父，开创了管理学这门新的学科！
在过去的组织，主要以体力工作为主。因此管理者只占极小的比例。管理者大多做的是下达命令和监督下属执行的事情。而今天用知识工作者组织构成的组织到处都是，并且具有一定规模。什么是知识工作者？就是不凭力气，而靠吃什么心的人。现在很多组织的中心，已经由体力工作者转向知识工作者。
如何衡量体力工作者的质量和效率？我们已经有了相当多的研究。但却对知识工作者的工作衡量却非常的难。最终只有通过工作结果来判断他工作的有效性。
“成效”而并非“效率”
效率高，就是有成效吗？效率讲究的是过程很快。就像车跑的快，而成效是结果。
“决策人”而并非“管理者”
那什么是管理者呢？是指一件事情的负责人，该不该做？怎么做？并且确保事情做完有个好结果。由此可见，管理者也是要做事的。管理者的核心工作就是做决策。只有在做决策的时候，他才真正是一名管理者。卓有成效的管理者，这本书说的管理者不是指不动手只指挥的中高层。而是基于知识和信息作出重要正确决策的决策人。
那如何成为一名做出有效结果的决策人呢？需要掌握两个核心能力。时间管理和决策流程。而时间管理就是时间记录，时间清理，时间统筹。
时间记录
时间记录就是把你在什么阶段做了某件事一次记录下来。这里有两个细节，每次做完一件事要当场记。不能回忆去记。这会是碎片化的行为，如刷微信，朋友圈等，自动屏蔽了。其实想起来也记不得，花了多少次，花了多少时间。所以一定要当场记录下你做的事情。
第二个小细节就是要保持时间记录的习惯。记录的目的是为了下一步的分析整理。只有足够新鲜的数据才能保证分析的准确和有效。随时记录时间，并坚持下去。我们就很清楚时间花哪儿了。
时间清理
时间记录之后，我们要做的就是分析和清理。把浪费时间的活动找出来，尽可能的把它去掉。因为这些事情，要么就是不必完成，要么就是不必亲自完成。可以交给别人，避免浪费时间，你应该这样问你自己，这件事如果不做会有什么后果呢？如果不做不会有任何影响，那就是在浪费时间。还有一些事情，因为管理不到位，部门有缺漏造成的时间浪费。
比如说有些事情本来就可以设立一个专门机构，或者说执行方案就可以彻底的解决，现在却需要一次次的开会去了解各方信息，去讨论，找出这些浪费你时间的事情，花费一些时间和耐心去解决，可以帮你省出很多的时间。
时间统筹
通过时间记录和时间清理之后，这样你就知道有多少时间可以来做决策工作了。这样你就可以把时间做成统筹，把时间分成整块整了，理想情况下，每一大块儿时间都可以完成一件事，因为大块儿时间比碎片时间工作效率更高，也更容易产生成果。
卓有成效的决策人首先会保持记录工作时间的习惯，有了这些记录数据，也就可以解决掉浪费时间的事物，估计出自己有多少支配的时间，最后也要把这些时间根据计划分成几大块儿，大块儿时间做完一件事儿，这样一套时间管理的方法是良性循环的，当突发事件占用了自己预留的时间，就应该在仔细分析工作时间记录，把浪费时间的事情扔掉或转交彻底解决。然后再一次分配出大段时间，这样一次次循环下去，留给决策的时间就会越来越多。当通过时间管理，拥有了大块的决策时间。
卓越的决策流程
那如何保证决策的效果呢？德鲁克给出了一套颠覆性的方法。大部分关于决策的著作，一开始就会让大家去搜集事实。但是卓越的决策人都是从他的角色开始的，因为寻找事实，你已经预设了一个潜在的结论。既然早已经有了结论，你就会找到支撑他的事实。那这样是没法做决策。所以要从假设开始。
德鲁克总结了20世纪初两位杰出的决策人。归纳出成功决策的五点特征。这就是一套完整的决策流程。
第一步，确定了解问题的性质。意思就是先把有待解决的问题分类。分成偶然性问题和经常性问题两类。真正的偶然性问题是你摸不着头脑的那种。在现实生活中，人们经常把偶然性问题和第一次出现的经常性问题弄混淆。人类的历史一直在尝这种苦果，特殊问题要特殊处理而经常性问题，特别是第一次发生的，都需要一个机构、制度或原则来解决。再下一次又发生的时候，就可以根据这个制度原则来解决。而这些制度或原则，都需要一套准确的决策方案来实现。
作出决策的第二步就要找到问题的边界条件。问题的边界条件就是决策的目标是什么？至少需要达到哪一个目的？需要哪些需求？这些问题回答得越清楚越精细，作出的决策就越有效。又能够解决问题，除此之外。而边界条件也是判断决策方案是否执行的标准。
第三步就是要找到解决问题的正确方案。不少方案为了被接受，必然会有妥协，根据实际有调整。可以说，最终方案是在各方争议中最后综合确定下来的。
我们说决策是一种判断，这里的判断是说从几个方案里面挑选出来一个，而不是单单判断一个方案是行还是不行。卓有成效的决策人一定是先获取几种不同的选择方案，然后从里面选一种最合适的。其中获取不同方案的技巧，那就是故意制造相互冲突的意见，就可以听到各方不同的声音。然后从不同的观点和判断中综合作出选择。这些反面意见的本身本来就是决策需要的方案。
一个组织里，如果你是那个要做决策的人，其他人都可能会有求于你，他们在提意见的时候会有所顾忌，不敢违背你的意思，这样也容易被虚假信息所蒙蔽。
另外通过多方意见，可以激发你的想象力，有些方案就算最后被否定掉，但这些方案里总会有含金量比较高的，有严密的推断，充分的论据或者独到的看法等等。而这些都是激发你想象力的最有效的东西，帮助你从另一个不同的角度去观察和理解问题。
实际工作中，在面对矛盾和反对意见时，人往往会采取折中的办法，在做决策的时候，你需要辨别，这样的折中是对的还是错的，那辨别的办法就是看折中之后，是不是还符合边界条件，通过界定问题，设定边界条件。作出综合多方意见整合出来的角色。
决策流程的第四步，把方案的执行措施写到方案中。执行措施的部分，可以让决策变成能够被贯穿的行动。比如说你在新一家餐饮店，现在都要做一个优惠顾客活动的决策方案。这个方案里就写道，谁需要了解这个活动，店里的厨师应该是不用的，然后就是直接现金减免呢，还是送代金券呢？不论是哪种，都需要具体落实在人的身上，谁去发传单，谁去改菜单等等，最后怎么保证传单都有效的发出去，这些都需要规定和监督决策流程。
最后的是要建立信息反馈制度。做出来的决策是否可信有效呢？通过反馈信息，查看是否符合预期效果。用结果说话。
整个决策流程，先从对问题的定性开始确定，问题是经常性的问题还是偶然性的问题，如果是经常性的问题，就只能够通过建立规则或者原则性决策才能解决。确定了需要解决的问题性质后，第二步就要找出解决问题必须满足的界限，也就是边界条件，仔细的思考解决问题的正确方法是什么？以及这些方法必须满足哪些条件？然后再考虑是否需要妥协，适应和让步，这个环节是决策流程中的重点环节，需要在让步和保证满足边界条件之间取得平衡，并且要把执行措施写进方案中，确保方案的执行。
最后一定要对执行的结果进行追踪，来印证决策的正确性和有效性。最后 注意决策过程中需要注意的两个地方。只做最重要的事和坚持结果导向。
卓越的决策人是解决问题要着眼于最高层次的关键性认识，他们的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑，这是做决策这件事的特殊之处，曾经对几个战略性决策时，把后面的几个暂行缓办，实际上就是永远不办，所以准确的说，只做最重要的事儿。
完成了一件事情之后，你也会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项，那原本被搁置的第二个项目未必就会成为下一件优先事项。集中组织的时间，人力只做一件事。不仅要集中自己的时间和精力，也要集中组织的时间和精力。
确定优先次序，要重将来，而不是重过去。重视机会，不能只看到困难，选择自己的方向。不盲从，高目标有心意，不能只求安全。这些原则都与勇气密切相关。
第二个要注意的地方，坚持以成果为导向。突出词：贡献。在组织中，贡献有三个层面的理解，直接成果，树立了某种价值观，培养未来需要的人才。
我们首先通过分析两个概念，成效和管理是本书讨论的主题，就是作为决策确定及执行的管理者，就是决策人。一个角色的好坏取决于它的最后结果，也就是成效。决策人的两个核心能力，时间管理能力和做决策的能力，如何做决策五个步骤，了解问题的性质，找出解决问题的边界条件，讨论出正确方案，把方案的执行措施写到方案中，第五是建立信息反馈制度，这个过程中需要注意两点是最重要的是和坚持成果导向。
