价值七千亿日元的人生经验——评《成为“最后一人”》
1999年7月23日，日本发生了全国震惊的全日空61号航班劫机事件。这是日本历史上第一次有人员死亡的恶性劫机事件，犯人使用刀具刺杀机长后试图驾驶飞机，但无奈并未经过专业训练，没能成功。
眼看着飞机一直下降，很快距离地面就只剩300米，一场惨剧即将发生。此时，被赶出驾驶舱的空乘人员却因为惊吓过度陷入迷茫，除了徒劳地翻动空乘手册以外，没有采取任何行动。
紧急关头，恰好搭乘航班前往工作地点的飞行员山内纯二站了出来，怒吼道：“你们在干什么！”之后无视毫无办法的空乘们，当场召集起包括副机长在内的几名勇士，一举冲进驾驶舱，最终夺取了飞机的控制权，从死亡的边缘抢回了500条人命。
面对随时都可能丢掉性命的危机，不仅想不出办法，连拼死一搏的尝试都没有，只会依靠死板的手册，这些空乘人员的表现与挺身而出的飞行员山内形成了无比鲜明的对比，也给当时身在这趟航班之上的一名乘客留下了深刻的印象。
这名乘客从劫机事件里平安生还之后，就在思考一个问题，是什么样的精神决定了某些人能在关键时刻勇挑重担，以一己之力面对巨大的危机？可惜，他一直没有得到答案。
十年时间很快过去。2009年3月，已经69岁高龄的他接到来自日立制作所总部的提名，让他担任新一任的社长。
此时的制造业巨人日立，正深陷7873亿日元（约458亿人民币）巨额亏损的泥潭中，是日本制造型企业历史上最大的亏损。“日立破产”的传言，甚至已经传遍了日本全国。
这个时候出任社长，毫无疑问跟荣耀、事业巅峰之类的词语无缘，而更像是奔赴一片危难深重的战场。然而，他的眼前却浮现出了十年前劫机事件的光景。这一次自己面临的挑战，多像是当年生死攸关的情形呀！他这样想着，毅然决然地接下了社长的任命。
他，就是带领当时差一点将企业历史终结在100年的日立集团起死回生，奇迹般摆脱巨额赤字重登世界领先行列，并且喊出“凭借过硬的技术迎接下一个100年”的日本传奇企业家川村隆。
《成为“最后一人”》这本书，就是川村隆回望这段临危受命力挽狂澜的商界人生作下的一部总结。它没有跌宕起伏的惊险故事，只有一位长者历经风雨之后，如珍珠般闪耀的人生感悟。其中最重要的思想莫过于川村隆对那个问题的回答：带着身为“最后一人”的觉悟和心态，勇往直前，敢于挑战，则不论是人生困局，还是危难关头，都能闯出一片天。
《成为“最后一人”》涵盖了川村隆在经营生涯中的所思所感，大致划分的话，谈了以下三个重点：
第一，“最后一人”的精神内涵。具体包括，承担责任的正确方式是什么？怎样在关键时刻做决定？这种精神会对公司结构带来什么变化？
第二，什么是“做出决定并坚定执行的能力”？
第三，如何培养出优秀的部下？如何提升自己的职场修养？
一，谁都不是超人，全靠责任死撑
承担责任的首要要求就是每一个人对自己的工作结果负责，始终保持“我就是最后一道检验”的责任感。就算我们的工作产出不是直接面对消费者的成品，只是内部流程的一环，也应该在交付给下一环节的时候达到优秀标准，让继续往下加工的同事能高效地进行生产。为了达到这个目标，我们的工作结果不仅应该有质量，还需要充分考虑接手人的使用难易度。比如，程序员在代码中添加的注释，要让别人一看就知道你这段代码用来做什么，关联到哪里，检查和调用起来才不会出错，不能光是只有自己才看得懂的几个词。
对于公司管理层来说，承担责任的常见表现还有谢罪，也就是进行公开道歉，承认自己犯下了过错。然而川村隆认为，有些企业是将谢罪当成了让自己卸下心理包袱的手段，而不是进行整改以避免以后犯错的动力，差不多相当于我们熟悉的“我都道歉了你还想怎么样”的甩锅套路。
一个典型的例子就是2017年震惊全球的神户制钢产品造假案，在这个事件中，该企业上上下下明知检测标准有问题，却无人为此承担责任，放任产品带病出厂。而且事故暴发之后，并未见到相关人员引咎辞职，也没有看到有对不合格产品进行赔偿的消息。虽然时隔数月之后，神户制钢已经恢复正常运作，股价也颇有回升，但日本引以为傲的制造业质量神话从此破碎，今后全世界是否继续信任他们的所谓工匠精神，恐怕要打一个大大的问号了。
而真正的承担责任，除了接受因错误而产生的惩罚并赔偿损失以外，还要检讨错误之所以会发生的原因，并且决定要采取怎样的行为，避免同样和类似的错误再次发生。对于企业来说，除了对负责人进行问责以外，更重要的是修正相应的制度，彻底改变问题不被发现就好的侥幸心理。
在关键时刻的选择，也会体现出一个人作为公司一员，是否秉承了最后一人的精神展开行动。关键时刻包括公司的改革抉择，以及战略推进的重要节点等。川村隆认为，在这些关键点上，不应该追求公司上下全员满意，这样会延误很多战机。正确的方式是少数高层经营者制定规划，并以高度的效率向下推行。也就是说，在必要的时候，公司需要以高层经营者的意志为核心开展行动，而且是要以军队般的力度进行。
所谓效率的本质，指的就是从发起到执行的是速度。如果计划方向正确，迅速的行动和改革能够弥补判断上的失误。如果是从事互联网行业的朋友，对这个思维一定不会陌生，这就是目前比较主流的MVP（ 最小可行产品 ）的模式。快速制造出一个个测试性质的产品原型，根据客户和市场的反馈迅速迭代优化，逐渐打磨成最终的成品。
如果企业遇到了危机，公司的决策层真正应该做的只有两件事：阻止亏损，扩大盈利。
阻止亏损是比较容易想到和执行的部分，也有很多具体的办法。比如，川村隆就曾经做出对集团旗下的上市公司进行管理层收购的决定，从上市公司的角度考虑，这样处理就不用给持股股东进行分红，从而节省一大笔费用。
但这样又很容易陷入一个误区，一味控制成本，通过裁员、削减开支等方式来降低费用虽然行之有效，实际操作中很容易伤及团队士气。所以比起节流，更关键的是开源，也就是重新整理业务线，扩大业务盈利。川村隆上任社长之后，就立即整顿了日立当时开展的各项事业，主动退出附加值不高的、竞争激烈的家电业务，专注于具备优势的产业链上游和下游业务，即材料、基础零件制造和基础设施建设。在精简团队的同时，向新的目标发起进军，让团队始终保持前进的状态。
什么样的事业才是能够取胜的事业？川村隆的答案是，在未来具有重大的需求，并且能在世界范围内取得领先。用更通俗的话来说，就是要找到需求旺盛的，并且自己擅长的领域开展事业，这样才更有机会成功。
要验证是否找到了正确的事业方向，不需要进行太多讨论，直接以是否有利于企业盈利为标准进行检查即可。在合法的前提下尽可能盈利，是企业的天职和使命，不能盈利的企业反而会成为社会的负担。因此从社长到社员，每个人都应该把盈利能力作为工作的基础与进行判断的标准。一项业务是否有大力开展的意义，一件任务是否有执行的价值，都可以用对盈利是否有帮助来加以判断。要么是增加当期现金流，要么是增加资产，这些事务才是对企业有意义的。
日立在欧洲进行的高速铁路建设就是一例。日立以良好的产品质量、合理的价格和高效的施工水平赢下了英国城际高铁的相关业务，这一成绩是在与德国西门子、法国阿尔斯通等世界知名厂商竞争中获得的，足以证明日立在这一领域的领先地位。
而且，以铁路为代表基础设施建设业务不仅在世界范围内需求旺盛，业务也不会随着销售的完成而立刻结束，后续的维修、保养、数据处理等一系列工作都需要解决方案，还会给提供商带来源源不断的收益。因此从短期盈利和长期盈利两方面看，铁路建设业务对于日立来说都是正确的选择。
一种精神要展现出真正的力量，还是需要实体的结构和执行者来承载。如果执行者们没有主动性，没有激发出最后一人的精神，那么公司的种种努力还是很难获得成功。因此，高层们需要通过各种办法调动起中层和员工们的积极性，让最后一人的精神深入在公司的各个层面。不仅要通过反复多次的讲述确保大家理解公司如此决策的理由和意义，还要建立起有助于发挥员工能力与意志力的长效机制。其中最重要的是公平而健康的内部竞争方式，既要保证竞争的进行，又要通过明确的规则和公平的标准将竞争控制在良性的范围之内。
比如日立内部就将经营权和财权下放给各子公司，让他们在具体经营层面拥有更大的空间，但开展业务所需的资金和资源则需要通过业绩说明会的形式来向总公司争取。换言之，总公司成为了类似金融机构的角色，专注于为子公司提供融资支持，而各个事业线上的子公司也只需要像一般的上市公司一样，用经营业绩来证明自己的存在价值，从而获得更多的资源，整个集团公司就沿着这样的业绩导向模式，进入了良性循环。
这些努力还需要合理的内部人事制度加以配合。日本企业传统的年功序列制，也就是我们熟悉的论资排辈，工资与工龄挂钩的制度，显然不适应盈利导向的公司战略。因此川村隆也花了大力气建立起透明、平等、快速的人事制度，让有能力的员工获得与自己能力相匹配的待遇。他认为，能够给人才创造发挥自己的空间，并且提供公平的回报，才会让员工有成为“最后一人”的拼搏之心。
保持危机意识也是最后一人精神中不可或缺的部分。对于日立这种传统型大企业来说，最危险的状况并非亏损严重入不敷出，因为还有大量资产可以用来抵御危机，而且压力反而会激发团队的行动力拼命挣扎。最危险的时刻其实是刚刚扭亏为盈，大家都松了一口气的关头。这种时候人往往容易松懈，忽略还有许多潜在的问题没有解决，也忘记了很多公司架构和应对措施只是为了尽快扭转困境的临时性决定。川村隆认为，在渡过最困难的关头之后，一定要再次强调实现盈利这个目标，继续推动公司朝更好的方向发展，绝对不能有维持现状的想法。因为企业的运作就像逆水行舟，面对高速更新的市场环境，不努力走在时代前列获得竞争优势，就算一时摆脱危机，迟早还是会再次陷入亏损的漩涡之中。
二，学会这五点，你也能当董事长
川村隆将成功带头进行改革的原因总结为自己拥有做出决定并坚定执行的能力，一共涵盖5个方面，分别是分析现状、预测未来、制定战略、履行说明的职责和坚决执行。
最重要的是最后一点，执行。执行的关键除了严格按既定的要求行动之外，还有经常被忽略的一点，就是之前的计划决定必须要有可执行性。仅凭直觉远远不够，一定是要有明确的理由，足够的数据做支撑，经过清晰的逻辑判断做出的决定，才有执行的价值。很多时候无法坚决执行，就是因为在做计划的时候没有对执行中的困难有足够的认识，所以陷入困境。比如公司定下了本季度的营业额目标，以此分配团队的工作任务。如果这个目标并没有考虑方方面面的实际情况，只是领导们用理想中的增长率算出来的，那很有可能根本无法完成。
分析现状在《成为“最后一人”》里，主要是指公司经营层面的分析，从本公司以及其它公式财务报表上各关键科目的增长、变化、异常情况，通过理性的数据从各个角度观察自己的业务，并做出正确的分析。
比如日立生产的一种扫描电子显微镜，在细分市场里占有80%的份额，但面临的一个问题是利润率在下降。如果以一般的角度来看，应该考虑撤出这项业务了，但川村隆结合同行的数据分析后指出，这是一个很小的利基市场，没有足够的利润空间支撑竞争对手大举进入，而且在已经拥有绝对市场份额时，产出利润所需要的新增资本也很少，因此应该继续坚持。基于数据，但不盲从数据，这才是正确的分析态度。
预测未来有两个要点需要注意。其一是最好做出2-3个不同程度的预测，例如乐观情况、一般情况、悲观情况。因为未来本质上是不可预测的，我们所做的也只能是一种模糊的预判，所以多考虑几种可能的情形并准备相应的预案，是很有必要的。其二是预测要重点思考什么时候停止，一种产品，一项事业，从发展到辉煌再到衰落，是无可避免的自然规律，不可能永无止境地增长。所以，经营者应该时刻关注正在进行的事业在市场中处于什么位置，目前的增长还能持续多久。而且，一旦事业渡过了巅峰时刻开始转入下行，就应该坚决停止，把资源集中到更有增长能力的方面去。
制定战略当然需要以数据为基础，但是当希望公司内部认同并团结在这个战略之中的时候，仅仅向同僚们传达干巴巴的数据目标是不够的。决策者还应该明确地告诉全公司，我们的目标是因什么而来，我们达成了这样的目标会产生什么样的结果。换句话说，公司的愿景也是战略的一部分，甚至是最重要的一部分。这代表着公司真正的努力方向与价值观。
尤其是对于员工尤其是基层员工来说，并不会对企业的经营战略有什么切身感受。老板实现了几个亿的小目标，在他们看来最多只是增加聊天的谈资罢了。但是，如果员工明确知道自己的工作会给自己、给身边的人、给这个世界带来积极的变化，那么内心的使命感就能让他融入到这个事业之中，真正成为将战略贯彻到战术层面的节点。
另外，战略决定的是公司长期目标，而战术是为了实现这个目标采用的各种方法。战略不能轻易更改，但战术是可以根据实际情况灵活应对的。比如，公司的战略目标是开拓海外市场，而战术上选择首先进驻哪个国家，或者采取怎样的销售策略，都是可以灵活的调整。这里面比较容易出现的问题是混淆战略与战术，比如把进军某国市场当成了一种战略目标去死磕，而没有意识到真正的目标应该是快速打开一片新的市场，具体是哪个国家并不重要。如何区分这其中的微妙差异，并带领团队坚决执行，就是考验企业领导的时候了。
战略制定了之后，决策层还需要履行说明的职责，不断向公司内外传达自己的战略。这样才能让内部形成统一认知和协同力，让外部对公司产生明确清晰的品牌认知。用词简单、结论优先、不断重复，是说明的关键。换句话说，就是不停地用通俗直白的语言说明核心概念。比如每周例会时都向员工强调一下“盈利能力”，让这个词成为公司里的流行语，自然也就把相应的思维牢固地装进大家的脑子里了。
三，让你成长的不是吃过的苦，而是亏
挑战困难的任务，并努力完成它，是让人觉醒并快速成长的最好办法。但是，因为成长环境和教育方法的变化，现在年轻人无法接受以往那种直接丢个难题的做法。因此，川村隆建议，对于基层新人，先从技能学习入手，当掌握了基础技能之后再进行精神上的锻炼。
而对于干部级别的人才，日立依然延续交给一个超过他职位的任务，逼迫他全力应对从而快速成长的办法。比如突然委任一项重大事业让他处理、亲身前往工厂组织生产、派驻海外开展工作等。
这样的工作挑战自然是会出现失误甚至失败，但川村隆认为无需害怕失败，年轻时候的失败会是今后工作的财富。亲自体会怎样做才能应对糟糕的局面，对人的耐性和责任感是难得的锻炼。
面对困难的状况和任务，要取得完美结果总是不太可能，此时不妨以及格的要求来评判工作成果。只要达成了主要目的，就算细节不够好，代价比较大，那都是可以接受的。因为是挑战性，开拓性的工作，就好比是在没有地图的山林中行进，顺利抵达目的地就是胜利，至于路径是否最短、路线是否最优，这都是可以留待日后再进行优化的。
但如果真的犯下严重错误的时候，不论多么勇敢的人，也会有那么一瞬间产生逃避的想法。这很正常，但是如果养成了遇到挫折就逃避的习惯，那很可能再也无法进步。
为此川村隆提供了一个鼓起勇气的办法，想想自己的重要性在整体中究竟能占多少比例，一旦发现自己的错误对大局而言微不足道，就不会紧张到不行了。在放弃胡思乱想自暴自弃之后大胆开始行动，往往也会发现问题其实没有想象的那么严重。有句俗话说得好，当开始静下心想办法的时候，问题已经解决一半了。
让部下获得成长的方式，除了严格要求部下并给予挑战以外，还包括领导拿出足够的时间进行培养。许多事情和道理与其反复在他面前唠叨重复，不如亲自演示给他看一次。比如带着他们亲自向客户赔礼道歉，比重复一百次“全心全意对待客户”有用得多。川村隆提出，领导每周拿出20%的工作时间亲自指导部下进行工作很重要，不仅让部下切身体会领导的做事方法，领导也能从中更准确地把握这名部下的实际能力与工作进展。
另外，给部下描绘出经历磨练获得成长的未来图景，不仅能有效激发他们的工作积极性，还能在潜移默化之中培养起对公司价值观的认同。对于员工而言，董事长在主席台上谈论的公司文化公司愿景，可信赖度与带领自己成长的主观所说的话完全无法相比。
对待培养中的部下，不应该偏废批评和表扬的任何一方。做错了就要批评，而获得成果之后也应该及时加以鼓励。
关于批评要注意的是，由于上司拥有单方面批评下属的权力，与之相对，也要勇于在下属面前承认自己也会犯错，一个只知道指责别人的主观不可能令大家心服口服。川村隆特别强调上司应该主动站在下属的角度去考虑，而不是反过来。道理很简单，上司必然当过某人的下属，而下属却无法亲身体会领导的感觉和思维。所以身为上司的人，应该多站在下属的角度来看待问题。
表扬也有一定技巧，一个公式是感受-事实-期望，也就是描述对方的成就引起的情绪，指出成就的具体内容，并对未来的表现加以期望。比如可以这样说：“你给了我一个很大的惊喜。你这个月的销售业绩刷新了我们门店的记录。希望你继续开拓更多客户，同时不要忘记维护现有客户。继续加油！”
要培养出优秀的部下，领导也需要不断强化自己的能力和素养，时刻以最后一人的精神勉励自己不断进步。为此，川村隆也提出了一些具体的建议和方法。
用谨慎乐观的态度对待工作中的不确定性。这是指在充分认识现状的前提下，对未来抱着积极的心态展开行动。比如面对亏损，在充分计算和冷静分析之后告诉大家，只要用两年时间将利润率提高5%，就可以扭亏为盈。一方面用盈利一词的积极表述取代止损的消极色彩，另一方面谨慎地设定具有实际可行性的努力目标。
管理自己的人生目标很重要，从目标开始逆推，就能一步步明确自己十年之内要做什么、五年之内要做什么，今年的目标是什么，这个月必须完成什么。比如书中提到的例子，如果以到海外开展事业为目标前进，那么今年的目标就是先拿到某个英语级别的证书，分配到这个月需要背诵的单词量也相应能推算了。这样漫无目的的人生就被清晰的时间表填满，可以由此朝着目标一步步前行。
理想的领导人是既有专精的某项技能，又有广泛的知识范围。除了掌握一些核心的专业技能以外，对公司业务涉及到的方方面面都应该加以学习和了解。除了亲自工作、听取汇报以外，多读书也是达成这样境界的必要手段。川村隆认为，再怎么繁重的工作，也不能成为不读书不思考的理由正，而且是因为平时工作太过繁杂，才更需要用读书的方式来帮助我们的大脑扩充知识，梳理思路，获得处理高强度信息的能力，否则只会被被动接受的大量信息淹没。
为他人着想不仅在人际关系和团队培养中很重要，对于公司经营也有很大的价值，甚至会开拓新的商业机会。如MUJI无印良品、3M、IKEA宜家等世界知名企业，他们生产产品的出发点都是基于对用户需求的深刻理解与体会，从而创造出了许多能让我们生活得更美好的经典。日立也同样如此，日立电梯的按钮摆放充分考虑了不同身高的人、身体障碍的人以及商场住宅不同使用场景等许多情况，尽可能让每个人都用得舒适，由此在日本国内外获得了良好的声誉。
川村隆很反感在公司里拉帮结派的行为，为此，他有意回避纯粹只为联络感情的下班酒会，也不鼓励公司员工这样做。在日本，上班族尤其是男性完成一天的工作之后通常不直接回家，而是先在居酒屋或者路边摊上与同事喝上一杯啤酒，借此释放压力。但是饮酒很容易无度，让许多不该说的话有泄露的可能。而且，就算没有这方面的顾虑，单纯为了联络感情而时常进行到深夜的饮酒活动，在川村隆看来也是对精力体力的极大浪费。
在渡过了危机之后选择适当的机会离开领导位置，是身为“最后一人”的最后职责。对于亲手建立了一番事业的人来说，急流勇退，放弃手中的权力，比面对来自外界的任何挑战都要艰难。但是，川村隆很清醒地认识到，正因为自己威望强大，才正有堕落为腐败独裁者的危险，因此在2010年日立集团实现了扭亏为盈之后，他就坚决地离开了社长的宝座。这种高尚的人格，实在令人发自内心地敬佩。
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