前几天，有人在知乎私信问我：
我是一个刚刚被提拔上来的管理新手，底下有3名员工。虽然我们每天都很努力，却做不出一点成绩，还不如我一个人的时候干的活多。老板经常“敲打”我，感觉自己不能胜任这个职位，特别想离职，求教应该怎样做？
这样的问题，在一些小公司、小团队里面，非常常见。
小公司里没有专门的【管理培训课】，经常由于某一位员工的专业技能突出，就提拔为管理者。希望他们能够在新的岗位上，做出更优异的成绩。
这里存在一个很大的误区，大多数人都认为：专业技能优秀的员工也会是一个优秀的管理者。
其实不然，【管理技能】与在个别领域成功的【专业技能】有很大的差异。
所以，对于职场新晋管理者，转型失败常常会遇到以下4类问题：
1.角色认知不足
对于新晋管理者来说，从员工角色到管理者角色的转变过程，既兴奋又恐惧。
兴奋的是，自己的工作成果得到了老板极大地认可。
而恐惧则是源于对成长的恐惧：
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人性能达到的境界》一书中，提出了“约拿情结”这一心理学名词，简单来说就是对成长的恐惧心理。
它来源于心理动力学理论上的一个假设：“人不仅害怕失败，也害怕成功”。
它是一种情绪状态，一种在机遇面前自我逃避、畏惧退缩的心理。
咋看之下不合理，我们既然愿意承担管理者的角色，为什么还对成长有恐惧心里？
其实，仔细琢磨一下就清楚了。
大部分新晋管理者，根本没有意识到管理角色的转变意味着什么。
不单单是工作任务的不同，而是要承担更大的责任：为上司负责，为团队的业绩负责，为团队每个人负责。
新晋管理者突然要承担这么多责任，一时间心里上很难接受。结果就产生逃避心理，不敢、不愿面对问题的本质，而仍然用原来的【思维定式】解决问题。
他们不是不认真，不负责，不努力，只是在思想层面没有转变。
由于他们之前是专业领域的业务精英，看着下属无法完成任务，他们认为最省时省力的解决方式就是“放着我来”，而长期来看，这是最费时费力的方式，因为下属无法成长，会长期占用你的时间。
越是聪明的管理者，越容易犯这样的错误。
因为，他们看见下属这么笨，着急自己动手，以获得自尊心上的极大满足，来证明自己是合格的管理者。
2.缺乏时间管理意识
时间是管理者最稀缺的资源，越是高层的管理者，这个资源就越宝贵。
当被提拔为管理者后，由于工作范围的扩大，需要沟通和接触的人就会越来越多。
比如，作为员工，你只需要和上司沟通、同事沟通。但，作为管理者，你要和客户、上司、下属每一位员工，甚至是兄弟部门沟通，时间就越来越不受自己控制和分配。
管理者要把时间放在【战略】上，而不是【战术】上。当然，有一些一线管理者也会亲自参与到执行中，但根据帕累托法则，也就是著名的二八定律，即你80%的收益或价值其实仅来源于20%的努力。
打个比方：
你是一家木制品公司里一个部门的负责人，部门负责生产学生课桌椅。你的工作任务是根据订单量，计划每天、每周、每月生产多少桌子和椅子。如果下属员工遇到困难，你直接亲自上手，去做桌子、做椅子，而不去盯着市场、竞争对手、指导员工。你就是在瞎忙。而且还抢了下属员工的活，让他们没活可干。
优秀的管理者会把80%的时间用于战略层面，而把20%的时间用于战术层面。
在这个例子里，就是80%时间投入研究桌椅的新款式、了解客户需求等，而20%的时间解决员工具体的技术问题。
管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写到：“人往往最不善于管理自己的时间，人对时间的感觉是最不可靠的，如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的”。
有许多人都缺乏时间管理意识，每天就是按部就班地工作，属于”兵来将挡，水来土掩“的工作模式。
这种工作模式，在当员工时期是没有问题的，因为你可以被团队和上司推着走，到点交付工作。如果没有交付，领导会催你。
但是，成为管理者之后，就需要你推着团队走，而不是仍然让团队推着你走。
大部分失败的管理者都在瞎忙，自己忙死，下属闲死。
3.缺乏有效沟通技巧
人们很少意识到，生活中的很多问题，都是由于沟通不畅引起的。
比如：
上司分配了一大堆任务给你，你明明完不成，还言辞凿凿的接受了任务。——你不敢与上司沟通。
你在给员工分配任务时，没有告诉他们达到的标准和具体截止时间。——下属员工不听你的。
兄弟部门来求你帮忙，因为部门自己工作完不成，你直接就拒接了。———你不懂如何拒绝。
以上这这些问题，都是由于无效沟通引起的。
有效的沟通应该怎样做？
首先，我们要了解沟通的四大功能：控制、激励、情绪表达和信息。
当管理者要求员工遵守公司规范、团队制度，就是在使用沟通中控制的功能。
当管理者给员工分配任务、明确标准，赞美下属，就是在使用激励的功能。
当员工表达自己对工作的不满，管理者指责下属任务达不到标准，就是在使用情绪表达功能。
信息传递，每一种沟通沟通中，都包含信息的传递。
其次，沟通并不是单向沟通，即使对方不说话，也是双向过程。
沟通的过程，包括信息发送者、编码信息、渠道、解码信息、接收者五个过程。
这个五个过程很好理解，发送者就是你，而接受者就是“上下左右”，也就是上司、下属、以及平级同事。
编码信息，就是语言的组织形式，类似于“你吃了吗，吃了吗，你？”
解码信息，就是接受者对信息的理解。
这里边最容易产生误解的地方就是，信息发送者和接收者背景信息不对称，造成的误解。
究其原因，是双方的职位不同造成的信息不对称，导致沟通双方观点和态度不同，互相不理解。
举个例子：
你是一个财务总监，老板让你下午3点前准备一份财务报告。你知道这份任务很急，但是你也担心下属完不成，不想给太大压力。你只是说了一句，"小李你马上做一份财务报告给我，我下午要用，很急"。小李呢？他根本不知道你有多着急，因为昨天你也让他做了一份很急的报告，今天还没管他要。
上边是我杜撰的例子，但在平常工作中常常会发生。
原因就是沟通不畅，你的指令没有表达明确清楚——截止时间、达成标准等等。
沟通不畅，不断地造成误解，“上下左右”都不听你说，你说能不失败么？
4.不敢开人
害怕冲突是人的本性。
管理者在晋升之前，与大家都是在同一条战壕，没事一起发发公司、上司的牢骚。
这次晋升使他们鹤立鸡群，孤立无援。
从本质上讲人是一种社会性动物；那些生来离群索居的个体，要么不值得关注，要么不是人类。社会从本质上看是先于个体而存在。那些不能过公共生活，或者可以自给自足不需要过公共生活，因为不参与社会的，要么是兽类，要么是上帝。—— 亚里士多德《政治学》
所以，为了合群，他们不想与下属员工发生冲突。
还有团队里的老员工，可能和老板很熟，即使没有什么突出的业绩，没有功劳、也有苦劳。
所以，种种原因都导致于新晋管理者不敢开人。前几天一篇关于90后前摩拜高管的文章，也提到了学会开人是管理者的最后一堂课，上完就可以出师了。
不清掉团队里没有贡献的“小白兔”、没有潜力的“老白兔”，导致团队成员劣币驱逐良币，最终无人可用，无法达成公司的业绩标准。
没有业绩，到时候走的可能就是你了。
从员工转型为管理者，意味着之前的思维定式不管用了，要建立起新的思维定式。
如果【新晋管理者】让然按照原来的【思维定式】，来解决管理过程中遇到的问题，失败是迟早的事。
而打破【思维定式】最好的办法就是，遇到未知的问题，先不要用第一反应去解决问题，而是收集数据和信息，充分的论证和思考。（后续的文章会讲，如何破除思维定式，什么时候该破除思维定式）
好啦，今天的文章就到这里了，领导真不好当呢。