针尖战略：华为如何成为烧不死的凤凰？

对于其他企业来说，华为的针尖战略同样适用。就像任正非说的那样：大公司要敢于用密集投资缩短时间、追赶时间和延长机会窗开启的时间。


作者：胡赛雄
来源：华夏基石e洞察（ ID：chnstonewx ）
“7月13日，华为发布2020年上半年经营业绩。2020年上半年，公司实现销售收入4,540亿元人民币，同比增长13.1%, 净利润率9.2 %。其中，运营商业务收入为1,596亿元人民币，企业业务收入为363亿元人民币，消费者业务收入为2,558亿元人民币。

当前，各国正在努力应对疫情挑战，ICT技术不仅在抗疫中发挥重要作用，也是经济复苏的引擎，华为愿意和运营商、各行各业伙伴一起努力，保障网络稳定运行，加速数字化转型，助力各国抗击疫情和恢复经济。面对复杂的外部环境，全球产业链的开放合作和互信愈发重要。不管遇到什么样的困难，华为都将致力履行与客户和供应商的义务，继续努力生存和向前发展，为全球数字经济和科技发展做出贡献。
华为在全球疫情和美国全面制裁下，依然交出如此成绩单，这是华为能够把握客户真正需求，长期坚持主航道“针尖战略”的胜利，特刊发胡赛雄深度剖析文章《战略机会面前大胆投入》。”

在信息网络飞速扩张的时代，所有新技术、新产品的生命周期都越来越短。 在这种情况下，如果企业不能抓住机会窗短暂的开启时间，获得规模效益，企业发展就会越来越困难。 所以，企业要获得生存和长期有效的发展，在战略机会面前就要敢于投入，敢于追求成功。
在任正非看来，华为既要聚焦于主航道，也要“一杯咖啡吸收宇宙的能量”，只有坚决攻入“无人区”，才能跨越利益冲突和矛盾。在全新的领域中，没有了竞争对手，企业就可以自由发挥，抢占战略机会点。

01 针尖战略

2014 年，任正非提出，要把握客户真正需求，坚持主航道的“针尖战略”。针尖战略其实就是物理学上的压强原理，即在同样作用力的情况下，面积越小，压强越大。 任正非曾说，水和空气是世界上最温柔的东西，但火箭升空却是靠空气推动的。 火箭燃烧后高速运动的气体通过一个叫拉瓦尔喷管的小孔扩散出来的气流产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙；涓涓流水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用来切割钢板。
1 聚焦主航道，收窄战略面
华为认为自己是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超西方公司。若不收窄作用面，压强就不会增大，就不可能有所突破。而且，华为只可能在针尖大的领域里领先西方公司，如果扩展到火柴头那么大的领域，就绝不可能实现这种超越。因此， 华为只允许员工在主航道发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，分散了公司的投资与力量；对于非主航道的业务，员工要认真向成功的公司学习，坚持稳定、可靠地运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。 华为曾经的产品序列有很多，由此带来的直接后果就是品牌不聚焦，服务成本过高。如果一直这样盲目铺摊子，战线过长，就很难形成拳头优势。

于是在2014 年初，华为将十几款产品线进行了精减，只留下两款拳头产品。此后，研发团队、市场销售团队、服务团队一一聚焦于这两款产品。当时也有人质疑，认为产品品类一旦收得过窄，是不是给客户提供的选择就少了？销售额是不是就会下降？但经过一段时间的挣扎后，华为最终还是认为要聚焦主航道，因为这么多款产品再同时铺开，产品线就会承受不住。

很快，华为看到了可喜的进步：研发团队在聚焦产品上的投入得到了保证，产品开发速度加快；销售团队和客户服务团队得到的培训和赋能也更加精准；备件库存下降；成本逐渐降低……华为几乎将企业大部分的精力都聚焦在主航道上，最终也用事实证明，华为的做法是可行的。 聚焦主航道其实就是实施针尖战略，收窄战略面。企业聚焦在针尖领域，就踩不到别人的脚，不会与别人产生利益冲突，同时要防止盲目创新，四面八方都喊创新，那将是华为的葬歌。 对于其他企业来说，华为的针尖战略同样适用。 企业要敢于将战略能力的中心放到战略资源的聚焦处，就像任正非说的那样：大公司要敢于用密集投资缩短时间、追赶时间和延长机会窗开启的时间。在世界大型的成功企业当中，大部分企业都是集中优势打造主航道的“专款”，如比尔·盖茨聚焦软件行业，可口可乐公司将碳酸饮料做到极致，等等，它们都是在自己的主航道上成为全球企业的领导者。

第一，聚焦主航道，抢占战略制高点。
对于企业来说，主航道就是大数据流量的管道战略。任何一个企业的资源都是有限的，只有确定了最核心、最主要的战略方向，再将所有的资源、人才都调上去，聚焦在一点上全力攻击，就一定能有所突破，让企业在这一点上抢占战略制高点。 第二，舍得放弃，有所为，有所不为。
任正非曾说，战略战略，只有“略”了，才会有战略集中度，才会聚焦，才有竞争力。因此，企业发展要舍得外包，要敢于放弃一些非主流航道，勇于与外部企业进行互助合作。 第三，建立开放的市场系统。
企业一定要具备开放的观念，无论是产品开发、供应链管理、财务管理还是销售服务，都要尝试去打破原有的组织平衡，利用耗散的结构去吸收新的能量，建立新的组织平衡。这样，企业才能构建自己核心的竞争力。 2.市场开拓：集中力量打歼灭战
针尖战略应用在市场开拓方面，就是遵循机会大于成本原则，而集中力量打歼灭战的具体做法是：当机会窗开启的时候，华为利用压强原理先形成局部突破，将人力、物力、资金集中在一个点上，快速超越其他公司。撕开口子以后，就有了市场；有了市场，就继续加大投入，形成更大的突破；有了更大的突破，就可以占领更大的市场。
对于华为的“集中力量打歼灭战”，任正非在2013 年企业业务座谈会上说：“我认为企业的业务不必追求立刻做大、做强，还要做扎实，要赚到钱，看谁活到最后，谁活得最好……华为并不是什么了不起的公司，我们就是要坚持活下来，所以我认为不要盲目扩大业务，要聚焦在少量有价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几点上形成突破。”华为在市场端撕开口子、占领市场的经验做法有三种。

第一，开实验局。 具体的做法就是在市场端对研发成果先进行Beta测试，形成稳定的产品和服务，然后复制到其他市场。
1993 年，应中国通信网络数字化的要求，华为在C&C08 A 型数字程控交换机研发上押下了巨大的赌注，终于研发出了样机，这时必须在市场上快速找到应用点。经过努力，华为在浙江义乌成功开通了第一个数字程控交换机实验局，此后依靠市场人员的不懈努力，C&C08 A 型机快速推广到中国绝大部分县城。自此，华为终于在强手如云的通信市场站稳了脚跟。 第二，借货。 华为销售端经常遇到这样的问题：因为客户找不到新产品的应用场景，所以对产品不感兴趣。于是，华为销售人员便通过客户关系运作，先把产品从公司借出来，供一些客户无偿使用。客户在使用过程中对产品性能逐渐认可后，销售人员再把产品卖给客户。 第三，样板点。 这是指华为重点推广的产品或解决方案在市场端成功应用以后，再把它打造成宣传样板，然后邀请其他客户来参观，并通过现场推广现身说法，争取越来越多的客户接纳华为的产品或解决方案。 华为3G 在海外市场的突破就是样板点的成功应用。2003 年，华为在阿联酋开通了全球第一个WCDMA 3G 商用网络，然后以此为样板点，邀请全球各地的客户到阿联酋开现场会，观摩华为提供的可视电话、会议电视、高速快速上网等3G 业务，让客户充分认识了华为WCDMA 系统在性能、技术、品质及业务等领域的优势，进而为陆续打开海外其他市场奠定了基础。 总之，在市场竞争中，任何一个企业都要学会针对重要的战略机会点集中力量，从而实现重点突破，开拓市场。 3.研发领域：集中攻克，迅速占领山头
针尖战略应用在研发领域，就是要在变化中探索真理，攻克新技术时队形要“尖”一点，增大压强，快速获得竞争优势；当新技术的作用减弱时，要根据客户的需求进行力量的正态分布，实现产品的组合管理。 华为创业初期的C&C08 程控交换机在市场上形成突破后，华为就以交换机为核心，形成了一个“交换机+ 接入网”的产品组合。“接入网”这个概念听起来好像很简单，其实不简单。接入网没有交换功能，它只是单纯地把用户的语音、数据等信息汇聚起来，这就需要用到传输网络、铜线、光纤、无线技术等。这就是所谓的固定移动融合（FMC）。
华为早期的无线产品没有自己的品牌，不得不依赖交换机做无线的核心网，然后无线以接入网的方式扩大战果。由于核心网占无线网络的比重并不大，华为便利用C&C08 交换机的优势，先把交换机以较低的价格卖给客户，甚至送给客户，目的是占领山头。一旦交换机作为无线核心网的主要设备卖给了某个客户，华为就可以围绕核心网，也就是交换机这个大平台，再把无线基站、光纤、铜线、双绞线、同轴电缆、无线蜂窝、无绳电话等接入网产品卖出去，形成产品组合，从而获得市场整体突破，迅速满足客户差异化的接入场景需要。多样化的接入网产品概念，可以说是华为早期的一个创造。 华为的针尖战略其实就是一种企业的和平崛起。怎么理解这句话呢？当一个企业逐渐突破战略无人区、冲到最前面后，它就触及不到任何人的利益了，这就为它的和平崛起铺平了道路。所以对于华为来说，这一战略的直接结果就是避开了与西方企业的利益冲突，实现了在高价值领域与对手的互补需求。

其实，现在很多企业都应该借鉴华为的针尖战略。 首先，集中自己的优势资源，实现重点突破，打造自己的产品或服务在某个领域内的核心竞争优势。 其次，将产品或服务投放到一个特定的目标市场上，满足特定的客户需求，通过这种方式快速增加自己的销售额和市场占有率。 当然，要做到这一点还有个前提，就是企业的业务一定要专一化，不能有过多的细分市场，这样才能快速、高效地为某一个特定的、狭窄的细分市场服务，超越那些在广阔市场范围内的竞争对手。

02 规模经济和范围经济

华为当年喊出“三分天下，华为有其一”的口号，未必是真想成为行业领导者，而是华为经过行业洞察以后，发现自己其实只有两条路可走，要么成为行业领导者，要么死亡。当时无论是产品、技术、品牌、行业地位还是市场份额，华为都全面处于劣势；华为唯一的产品优势就是成本，当然还有西方公司无法比拟的良好服务。
华为要获得持续的成本优势，就意味着必须形成规模经济和范围经济，持续降低单位产品的成本。和20 世纪90 年代相比，现在华为的网络设备价格几乎已降到了极限，可华为还能保持赢利，除了摩尔定律和技术降本的因素，还有规模经济和范围经济的因素。 1.通过规模经济发挥比较竞争优势
所谓规模经济，是指通过扩大生产规模而引起经济效益增加的经济。企业在生产某种商品时，产品的长期平均成本与它的产量呈反向关系，产量越大，平均成本就越低。 20 世纪初，美国福特公司引入了流水线生产。在1908 年时，生产一辆T 型汽车要花费12.5小时；然而到了1925 年，生产一辆同样的汽车只需10 秒钟，此时每辆汽车的价格却只有开始时的10%。这说明，福特汽车的成本伴随着生产规模的扩大而降低了。 这就是规模经济的典型体现。 一般来说，规模经济越明显的行业，就越有可能率先占领市场份额，通过发挥自己的比较优势，以低价策略战胜对手，获得竞争优势。这一点在华为刚刚准备全球化时就体现得十分明显。 2000 年，华为拉开全球化序幕，它要尽快将核心能力扩展到全球，整合全球资源，通过规模经济降低成本，发挥比较竞争优势。从要不要全球化的角度看，华为认为全球化是必由之路。因为通信产业是一个全球充分竞争的市场，产业特点决定了全球化是华为活下去的必然选择，只有在全球化竞争中发挥比较优势，企业才能成为长久的赢家。从能不能全球化的角度看，通信产品标准已经全球一致，不存在互联互通问题，且西方公司早已通过全球化获得了行业规模和格局，通信产业在国家与国家之间基本上也不存在市场壁垒。

基于以上认识，华为断然决定走全球化之路。应该说，华为开拓海外市场有一定的经验，因为在国内，华为就处在一个与西方公司同台竞技的业务环境，全球化后只不过是把战场移到了海外。事实证明，华为这一决策无比正确，到2004 年，华为海外业务就已经达到了和国内业务并驾齐驱的规模。 那么，一个企业要运用规模经济的正确姿态应该是什么样的呢？ 首先，企业不能随便采取规模经济，而要看该企业每增加一项产能要素时，是否获得了更高倍率的产出递增；或者每增加一个单位的产出，造成的成本消耗是否低于这一单位产出所带来的收益。 其次，企业不能因为规模经济能节约成本就盲目地扩大规模。 规模经济最有效的作用在于：已拥有一定规模的企业可以聚拢关于产出过程的各个要素，然后再进行合理、精确地分工，而且分工越精确，效率就越高。这样企业才能提高自己在市场上的比较优势。 但是，当企业发展到一定规模后，规模经济的优势就会逐渐消失，此时企业就要考虑是否应跨入范围经济状态。 2.范围经济要找到新增长点
所谓范围经济，是指由厂商的范围而非规模带来的经济，即当同时生产两件产品的费用低于分别生产每种产品所需的成本总和时所存在的状况。相较于规模经济，范围经济的挑战性更大，因为范围经济涉及商业模式的重构，要在“桃树上结西瓜”。 2009 年前后，华为明显感受到了运营商BG增长乏力的趋势，为了未来的可持续发展，华为必须寻找新的增长点。
2010 年，华为正式提出“云管端”战略（云指企业BG，管指运营商BG，端指消费者BG），成立企业BG 和消费者BG，形成“云管端”融合的ICT1 业务架构。 2020 年初，华为着眼于未来，对产业进行组织变革，成立云和人工智能BG。 其总体思路是： 立足耕耘了30 多年的管道业务，面向云和产业，“向下扎到根，向上捅破天”。 也就是说，向下深入终端，面向广大消费者，将业务延伸到智能手机、消费类电子、智能家居等领域； 向上延伸到云端，面向企业，布局人工智能和云产业，构建基于芯片级的云服务能力。 “云管端”融合的ICT 架构构建了一个商业生态。在这个生态中，管道就是那棵“桃树”，云和端就是“西瓜”。3G和4G 网络建成以后，运营商投资成本高企，如果没有应用拉动，运营商收回投资成本都成问题，更别谈投资5G 了。而随着云和端的广泛应用和成熟，流量消费将不再是问题，在数字洪水的推动下，运营商自然就有了升级管道的积极性，投资5G 也就有了热情。因此，“云管端”的融合其实是一个相互促进的商业模式。 在市场空间越来越小的今天，规模经济扩大的成本已大大提高了，对于很多企业来说，再盲目地追求传统的规模经济已经不是明智的选择。而范围经济属于一种新兴经济，它主要是基于客户思维，围绕着客户的需求来开发和创造客户价值。一般来说，企业在发展初期可以专注于主业的规模经济，一旦进入快速发展期或成熟期，就可以考虑“规模经济+范围经济”同时发展，或者直接跨界发展，获取范围价值了。 苹果公司就是“规模经济+ 范围经济”的典范。一开始它只生产手机，随着手机业务的增加，单一产品规模化后，产品平均成本降低，企业获益增加。这时，苹果公司就开始向范围经济延伸，逐渐推出一系列产品，如iPod（数字多媒体播放器）、iPad（平板电脑）及Mac（个人消费型计算机），都获得了较好的成绩。

当然，要使企业从规模经济过渡到范围经济，并不是降低成本就能成功的，成本的降低只能是为企业带来范围经济的原因之一，除此之外还有多种因素，比如企业的研发能力、巨大的品牌效应等。 最终企业能否获得范围经济，应该是各个因素合力的作用。

03 机会重于成本

在巨大的战略 机会 面前，企业要有持续投入的思想准备和定力，这就像钻井，钻到深处，才有可能出油。 如果以成本思维看问题，不敢持续投入，就不可能取得成功。 华为第三代通信产品SingleRAN 就是在这样的背景下应运而生，为企业发展开辟了新赛道的。
1.机会面前大胆投入
2G 时代，华为无线产品开发充满了艰辛，GSM没有品牌优势，无法进入高端市场；CDMA 看不清方向，只能少量投入；重金投入的WCDMA，却迟迟看不到中国市场发放牌照的希望。无线产品线当时连年亏损，对公司的经营业绩形成不小的拖累。 SingleRAN 到底有什么独特之处，能给华为带来巨大成功？原来，随着通信技术的发展，标准也越来越复杂。2G 时代GSM 一枝独秀，CDMA 很难与其分庭抗礼。在这种情况下，无线运营商客户的网络结构相对简单，无线的核心网就是一套移动交换机，无线接入网就是一套控制器基站，设备形态也比较简洁，运营商建网的总体成本可控，经营利润能够得到保证。但是到了3G 时代，主流的无线通信标准一下子从两个变成三个，分别是欧洲的标准WCDMA、美国的标准CDMA 1X 和中国的标准TD-SCDMA。 以中国联通为例，如果想连续地为消费者提供业务，联通的网络至少要同时支持GSM、CDMA、WCDMA 三套标准。当时移动通信渗透率日益饱和，如果要同时建设三套独立的网络，那么建网成本就要翻三倍，这对增长乏力的联通来说无疑是雪上加霜。 华为这个时候提出的SingleRAN 概念，就是要用一套网络设备，同时提供三种、四种甚至是五种以上通信标准的无线通信服务，这不但降低了运营商的建网成本CAPEX（资本性支出），而且降低了运营商的运维成本OPEX（企业的管理支出），运营商的TCO 也大大降低。因此，SingleRAN 一经推出，就在全球受到了广泛的欢迎，移动运营商争相采用这种新型的共平台的网络产品。SingleRAN 好比是航母平台，上面搭载着WCDMA、CDMA、TD-SCDMA、GSM 等不同制式的无线产品，而这些产品就好比是一架架舰载战斗机。SingleRAN 大平台的市场推进，让WCDMA很快在欧洲取得了突破，让CDMA 在中东、北非取得了重大进展，同时带动GSM 和TD-SCDMA 在中国市场取得了规模商用。

话说回来，华为如果没有前期在移动通信领域的大规模投入，就不可能厚积薄发，也就不可能有SingleRAN 的成功。 因此，企业一时的失败或试错，恰恰是其学习的必经过程。 在机会面前，任何急功近利和患得患失，都可能导致与成功失之交臂。 为了能好好把握住战略机会，在机会来临时大胆投入，企业还要做好下面这些准备工作。
第一，努力将战略机会清晰化、准确化。
战略机会可不是企业等来的，大多数时候要自己去创造，只有这样，才能引导市场。当然，在创造机会的同时肯定要付出相应的成本，但相对于机会产生的回报来说，成本的付出是值得的。 关键在于，企业应在战略机会来临时，通过各种措施将战略机会清晰化、准确化，这样才能更好地把握战略机会，增大资源投入，为企业和客户创造价值。 第二，积极设计与构建战略控制点。
什么是战略控制点？简而言之，就是企业的中长期核心竞争力，如品牌、客户关系、产品性价比等。企业只有积极地设计与构建这些战略控制点，才能维护好自己的品牌形象，从而主动把握战略机会，为企业战略的成功实施铺路。 2.把握好理想与现实之间的动态平衡
把握好理想与现实之间的动态平衡很重要。成功的管理者所具备的一个重要特质，就是在攸关企业生存的现实机会面前敢于采取机会主义。而面对理想与现实的冲突，不敢采取机会主义，则有可能错失发展良机。 华为就曾经在这方面犯过错误。2005 年左右，全球以PSTN（公共交换电话网络）技术为基础的电话网络和以铜线DSL（数字用户路线）技术为基础的宽带网络将要被以光纤接入FTTx（各种光纤通信网络的总称）技术为基础的超宽带网络替代，但FTTx 有GPON 和EPON 两种技术路线1，华为到底走哪条路线？在这个关键转折点上，全球绝大多数运营商选择了GPON，原因是GPON 在带宽和TCO 方面优势明显。但相比GPON，EPON 的优势是技术成熟，而且建网成本CAPEX低。从大趋势看，GPON 代表正确的方向，似乎毋庸置疑，但问题是中国电信在EPON 上有了自己的专利和发展规划，中国电信正大力推广EPON，并带动中国联通也在紧锣密鼓地布局EPON。 面对理想与现实的冲突，华为当时固执地坚持GPON 路线，结果在这一轮“光进铜退”的盛宴中，眼睁睁地把市场机会拱手让给了友商。直至后来，华为用最快的速度在产品上实现了GPON和EPON 的融合，并自主开发了全系列的光网络产品（ONT），同时配合诱人的商业服务，才逐渐抢回了曾经丢失的阵地。然而华为却为这一失而复得的艰难过程付出了巨大的经济代价。 华为一直拒绝机会主义，这也使华为抵抗住了很多赚快钱的诱惑，始终踏踏实实聚焦自己的管道战略。 但在大机会时代，不搞机会主义，不等于放弃市场上出现的战略机会。当机会来临时，及时把握就能先发制人，相反就会受制于人。

所以对于企业经营来说，还 是应该时刻发现战略机会，善于抓住客户的痛点和真实诉求来设计、构建自己的战略控制点，审时度势地把握好理想与现实之间的动态平衡，不要总用成本思维来考虑问题，毕竟“敢于胜利，才能善于胜利”。 就像2014 年任正非在一次座谈会上说的那样，“战略机会永远都会出现，技术在进步，时代在进步，客户在变化，不是要完全颠覆已有的优势才可以获得战略机会”。 当然，上面这个案例也给我们带来了更深层次的思考：华为为什么能在犯错之后做到成功逆袭？未来是不确定性的，这个世界上没有人可以先知先觉，这意味着企业在捕捉未来的过程中经常犯错是一种常态。从基业长青的角度，管理者需要思考一个命题，即企业如何避免因为犯错而导致的昙花一现。相比犯错本身，企业生存显然重要得多。 华为在这方面的经验是：在企业内部建立强大的自我批判机制。华为认为，自我批判是一个企业最大的战略储备。时至今日，我们还没有看到哪个企业把自我批判上升到这样的管理高度，不得不说这是华为超越一般企业的生存智慧。这启示我们，企业与其一味要求员工不犯错，还不如建立一种快速纠错的机制，后者较之前者，可能来得更加现实。企业有了自我批判的机制，就可以在市场发展的主轴上小幅震荡地长远前行，而不会一遭遇点儿风险就翻船。

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