全国著名教育管理专家薛立新教授：打造“小而美”的教育机构
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对于教育行业来讲，机构规模大未必盈利能力强，因为大机构运营所产生的运营成本往往是很高的，一些区域的小型机构通过市场倒逼，逐渐做得比大机构还要精致，成为真正的“小而美”的机构，而建立“小而美”的教育机构需要从管理着手。
不少教育工作者还停留在小机构不必过多地注意管理这个概念上，思维差距往往铸就了机构永远都难以突破瓶颈，难以成为“小而美”机构，迈向规模性的大机构那只能是个幻想。
美国大城市周围的郊区一般都有着过多的房地产代理商，其中绝大多数都只能勉强维持。有一个地区的一个房地产代理商FW由于仔细考虑出了一种获得领先地位的战略而发展了一项虽小但非常获利的业务。
当年开始从事这项职业时，FW仔细地考察了他所在的地区并发现该地区的主要“行业”是高等教育。虽然当地的许多居民早出晚归地到附近的大城市去上班，但也有相当数量的人是住在当地的比较富裕的教师。
这些教师在二十多所大专院校中教书。这些院校大多是小型的，但也有几所是大的。在美国的所有职业中，年青的大学教师的离职率是比较高的。这些年青教师一般在一个地方教几年书以后就转到其它地方的学校中去。这个地区的二十多所院校每年要雇用五百多个新教师，离职的人数也与此相当。
房地产代理商FW决定把力量集中在这个市场上并为它提供所需要的服务。他还发现，他可以用最低的成本同这个市场直接接触。
因为，各个院校准备雇用的新教师和在学年结束时准备离开的教师的名单，当然在几个月以前就已经知道了。而每个院校当然很高兴有一位可靠的人来承担为新教师寻找住房这样一项困难而又麻烦的任务。
其结果是，FW所做的生意为其同等规模的事务所的3倍，而所花的费用却最小。他每年的成交量约为五百到一千所房屋，仍然不算大，但他所获得的利润却几乎为一般房地产代理商的4倍。
正如这个房地产商发现的商机一样，一个小学校的战略也可能是把力量集中于为一个小而重要的领域提供出色的服务。即使更小的学校也需要而且能够制定一个战略。那么小的教育机构管理该如何入手?
第一，小的教育机构也需要有战略。小机构经不起处于边缘状态，却长期处于这种危险之中。因此，它必须仔细考虑出一种能使它显出特色的战略来。
用生物学上的术语来说，它必须找到一个特殊的生态位置，在其中它具有优势并能经得起竞争。这种特殊位置可能是在某一特别市场上的领先地位（无论它是从地理上说、消费需要上说，还是从消费者的价值观上说），也可能表现为在某一方面非常卓越（如提供某种服务的能力），或有某种独特的技术。
因为，一般的小机构并没有什么战略。因此，管理一个小教育机构的第一个要求就是提出和回答这一问题：“我们的教育机构是什么以及它应该是什么？"
第二，小教育机构需对高层任务进行组织。一个小教育机构往往意味着管理者以全部时间从事高层管理工作而不作其它事情的机构。事实上，绝大多数小教育机构中的决策者往往也承担某些职能性工作，而这常常是应该的。
但这使得小教育机构更有必要确定实现其目标所必需的关键活动，并肯定这些关键活动已分配给能负责的人去承担。否则，这些关键活动根本就不能完成。
绝大多数小的培训机构认为它们知道什么是关键活动，并且认为它们已注意到这些关键活动。但是，只要简单地分析一下就会发现，他们是在欺骗自己。这事实上还意味着，即使是小培训机构也需要有一个优秀的管理班子。这个班子中的绝大多数成员只是小部分时间从事高层管理工作，其主要任务可能是职能工作。
但是，小机构正像其它任何教育机构一样，有必要——而且也许比其它大教育机构更有必要——保证其整个管理层知道有哪些关键活动，每项关键活动的目标是什么，以及谁负责进行每项活动。
那些小型教育机构的资源，尤其是优秀的人才，是有限的。因此，集中使用其资源有极为重要的意义。如果不明确规定关键活动并委派以职责，那就会使资源分散而不是集中。
第三，小教育机构特别要注意让第一把手有效地工作。即使他能摆脱职能工作而以全部时间投入高层管理工作，他的负担也会是很重的。
一把手肯定会受到来自各个方面的严酷压力——来自主要同行和家长的，来自老师和学生的。如果他对自己从事的工作不负责，他就不能正确地使用他的力量。
一个小教育机构的管理者必须这样地来组织其职务，以便他有时间承担起两项其他人无法承担的任务：他必须有时间为教育机构挑选关键的人员，还必须有时间来处理“对外”事务，即市场、客户等方面的事务，必须警惕自己不要陷在办公桌的文件堆里。
小教育机构的一个主要优点是第一把手能够了解团队中的每一个关键人员、他们的志向、抱负、思想和行动的方式、长处和短处、成绩记录以及潜在能力。
这就要求他有时间，尤其是机动时间，即未作特殊安排的时间，不是用来处理“问题”的时间。
绝大多数小教育机构中的第一把手在办公室以外花费的时间已经太多了。他们一直在旅途中。
例如，他们常常不得不亲自处理很多合作业务，同银行谈判所需的贷款。但是，他们必须把时间用在处理另外一些对外事务上。他们必须花些时间使自己掌握有关市场、新的机会、影响其业务的变化的情报。
他必须有时间使自己能够回答这一问题，“我们教育机构应该是什么？”这也并不要求花费多少时间，但要求做一些与日常作业工作性质上不同的有系统的、有目的的工作。
第四，小教育机构必须有自己的控制和信息系统。小教育机构在人力、财力方面的资源是有限的，所以必须保证把资源用于能产生成果的地方；它增加资源的能力是有限的，所以必须肯定不会超越自己的财务能力的限度，必须能很好地事先知道在什么时间和什么地方，会有追加资金的需要。
小教育机构还必须了解环境中的重大变化，其成功依赖于它在一个小的生态领域中的优先地位。因此，它必须了解这一生态领域中任何变化的可能性。
小教育机构必须了解它的每一个关键人员在什么职位上，以及他是在为“成果”而工作，还是为“解决问题”而工作。
小教育机构负担不起“大管理”，即大量管理人员、管理流程和各种数据，却需要有第一流的管理。它必须精确地组织其高层管理工作，因为它负担不起复杂的高层管理结构。
打造“小而美”的机构，从管理做起，重视管理，用管理引导机构规范，用管理走向强大。