陈皓 | 拥有16万粉丝的知名技术IP【左耳朵耗子】，酷壳coolshell.cn博主，MegaEaseFound er/CEO，致力于为企业提供技术产品，曾是阿里巴巴资深架构师及亚马逊高级研发经理。
活动：2017年3月15日，氪空间主办“CEO TIME——技术课”，笔记侠作为合作方，经主办方与嘉宾审阅授权发布笔记。PPT来自嘉宾。
今日笔记侠客 | 月芽 责编 | 花花
阅读第1340篇笔记之前，请先思考：
•做互联网创业，一开始该如何寻找切入点？
•什么时候才可以开始烧钱扩张？
•怎样教育用户，改变用户的习惯？
•怎样提高互联网创业公司的执行效率？
•什么是一家创业公司的核心竞争力？
一、首要任务：解决自己身边实实在在的需求
2012年我去阿里巴巴的时候，阿里已经长大了，阿里最开始肯定没有想到今天会做那么大。应该说，没有任何一个企业一开始就会把自己的网站设计成像今天那么好，也不会一开始就要去想要干那么大的事。一个企业一开始肯定都是一个非常粗糙简陋的东西，然后慢慢演化出来。
比如“双11”活动，已经有7、8年的时间了。当它进入大众视野的时候，其实已经运作了好些年了。
新兴的东西刚出来的时候，首先不要想着它未来能变多大，而是要想怎么才能被用户接受——这其实是一个挺长的周期。
一个企业刚开始的时候一定不是去想：“我未来要做到什么生态？”而是要想：“我怎么养活我的团队？怎么让用户认可我？”
案例一：淘宝
阿里一开始并不是想做淘宝，只是担心EBay的B2B会把阿里的B2B干掉，就想着弄个淘宝，先牵制一下EBay。结果，在做淘宝的过程中把Ebay中国干掉了。
当时中国的互联网用户是5000万，只有5000万人上网，EBay就占了4000万。拥有4000万的网民用户，EBay觉得自己已经拿到了中国互联网80%～90%的市场份额，躺着都能挣钱了！但是它忘记了，中国互联网民的基础是10亿——5000万在10亿面前什么都不是！淘宝没有去跟EBay竞争这4000万的业务，淘宝竞争的是未来10亿的用户。
淘宝是怎么拿到这么多未来的用户的？我个人认为主要有两个因素：
一个是非常快速地解决本土用户的需求和痛点（比如：网店的商品订单交易管理，还有信用、搜索等）；
另一个是运营（通过免费烧钱做地推改变用户的习惯）。但一开始一定是没有想到能做这么大，只是不断地解决用户的需求。
案例二：微信抢红包
微信一开始一定没有想着要去抢夺支付宝的市场，因为支付宝已经有那么大的市场了，微信支付怎么做？
腾讯有个习惯，每年公司内部都要发红包。这个事情用代码做简单多了，所以他们在微信自己开发了红包功能使用，没想到公司外部的人马上也用起来了。抢了红包，账户上就有钱了。
钱拿来了，总是要消费的。账户上有钱，取不出来，也没卡，那就刷出去，就这样把用户的习惯给培养出来了。而且，最妙的是微信钱包相对于支付宝的开通来说用户的成本非常低，不需要绑卡，不需要身份证，推广得非常快。
因此，先解决自己身边的问题，指不定你就可以大面积地搞定这个事情，然后越做越大。
二、目标是最重要的，
以用户为中心，为用户解决问题
无论要做多大的产品，都是一步一步走出来的。先制定好目标，然后再把目标分解成子目标，把子目标落实到每个人身上。
比如，在电商领域，如果想要让用户有更强的粘性，则需要一个积分系统可以兑换积分，或者有个会员制。运营会把这个东西设计出来，产品部门再进行细化——什么叫会员制？这个会员制能不能做到跟别人不一样？之后，技术部门要把它开发出来——哪些人做前端，哪些人做后端，最终一定要分解到个人。
创业团队要比打工的团队强很多，因为创业团队中每个人都会守护这些目标。打工的人可不管，反正老板让我干啥事，我就干啥事，老板会很累。
为什么阿里员工很热情？因为他们大概都知道公司要做什么事情，也知道公司的使命。他们经常会跳出来在论坛里发表自己的看法，自己去了解外面用户的情况，并积极反馈回公司相应的团队。
如果一个公司的全体员工都在生活中了解用户，并把用户的需求反馈回公司，而公司内相关的团队立马响应并解决问题，那么这个公司的团队就很强大了。因为所有人都是守护着一个共同的目标。
不要管员工提的建议是否靠谱，我们都要鼓励这样的行为。因为这种文化是良性文化，最害怕的是管理者讲完以后，员工啥话都不说。最好的管理者，少说话，多听下属说。也许下属会超出预期，也许做的不够，但是得先让下属说出来，然后一块儿调整。因为我们自己说出来的东西，通常自己会非常认同。让员工主动，让员工有参与感，员工才会觉得这是他自己的事，而不是公司的事。
中国的很多外企不接地气的最重要原因是，中国的职业经理人并不对中国的本土用户负责，而是对国外的老板负责。因为他们的打工心态，要的是怎么保住自己的位置，而不是怎么为用户解决问题。
其实，我们既不是为用户负责，也不是为老板负责，而是为目标负责。做管理者的人，不要让自己变成瓶颈，管理者要制定流程、制定规则。
三、互联网创业，
一定要提高效率！
好多做O2O的创业项目，线下怎么做，线上就怎么做——这是没有意义的。
互联网的本质是提高效率，所以线下的东西往线上走时，一定要提高效率，如果你不能在线上提高任何效率的话，就没有意义了。
举个例子：
打车有没有为你提高效率？以前要站在路边打车，现在不用了。用户体验提升，效率也提高了。
效率是什么？
我们再细分一下，从物理学的角度看，效率=有用功/总功，跟时间没关系。
很多人说效率就是比谁做得快，你做得快有什么用呢？做出多少有用的东西，这才是关键。
我做得慢没关系，但是我做出来有用的东西比你多，质量比你好，不用返工，我的效率就比你高。
要提高效率，有两种方式：
一是把有用功往上提；
二是把总功往下降。
要知道未来去哪，需要知道过去的轨迹。我们看看历史：过去100年，人类是怎么提高效率的？ 我们可以看出，改变人类生活习惯、让人类进步的，就是各种各样自动化的以及可以提高效率的工具。马车不够快，于是发明了汽车，汽车不够快，于是出现了火车，火车不够快，于是出现了飞机。
为什么科技是第一生产力？好多技术，为我们降低了成本，竞争力就出来了。创新和自动化是重点，自动化的工具可以让你减少总功，而创新则会让你提升有用功，这就是互联网的本质。
当然，现在互联网上的商业模式，主要还是以流量生意为主去挣企业的广告收入。不过随着更多实体行业的进入，我相信，互联网会从一开始流量生意的野蛮开采模式，进入到提高服务效率的精耕细作模式。
到了线上以后，如果有一个很明显的效率提升，就可以烧钱推广了。但是绝大多数人只懂得模仿烧钱这个动作，不明白烧钱的前提是需要效率的提升。另外，不是通过烧钱把用户捞上来，而是要改变用户的习惯。当用户有自然增长的时候，开始有口碑传播的时候，才值得去做营销。
再多说一个关于线上获客的案例，美国的数据是这样的：
线上获客大概有1‰到2‰的机会，也就是说，互联网电商的中1000个人可能有1～2个人会下单；或者说，广告投放1000个人，可能会有1～2个会因为看了这个广告以后来你的网站。这个时候，这个数再乘1‰到2‰才是真正下单付费的数据，如果你能做到3‰的话，已经很牛了，4‰的话，更不敢想。
进入线下呢？线下获客的数据是6‰，但获客成本是20美金。
所以，到底是在线上获客，还是在线下获客？这并不绝对。好在，现在中国的线上推广和线下推广渠道都非常成熟，当然，前提是你要舍得花钱。
四、想要教育客户？
借鉴父母和子女的关系！
教育用户的成本是比较大的。要想教育用户，可以借鉴一下父母教育子女的场景，你对子女说得越多，子女可能越反感。最好的教育子女的方式是引导子女，找到子女的兴趣点和关注点，然后在这个基础上引导之。
这就是前面所说的“切入点”，用户其实是挺唯利是图的。因此，你要先让用户明白，如果你要让你的生活过得更好，如果你要更省钱，如果你要更赚钱，你就需要使用我的这个产品。先把用户带到这个场景来，再告诉用户怎么办。也就是说，先发展用户的兴趣，再发展用户的信任，这才能教育好用户。
另外，复杂的东西是很难执行下去的，也很难教育用户。如果要教育用户，最好的方式是直截了当、简单粗暴。
比如iPhone手机，我们家一个孩子1岁多的时候，我就把这个手机扔给他了。他看到那个滑动条，想都不想就自己用手滑了。为什么iPhone只有一个键？因为这样不会让你思考更多的东西。滴滴APP出来之后，“我要叫车”就一个按钮，你永远不会点错。
我们需要的是一个非常简单的、可以马上快速操作起来的东西，把一些复杂的功能先扔到一边去。
当然，也不一定是简单的东西，用户才会学。淘宝的商家后台是史上最难用的，但难用没关系，重要的是商家愿意学，因为有利益在里面。如果没有利益，再简单的都不愿意学；只要有利益在里面，再难的东西都愿意学。学习这个事情可以借用家长和孩子的关系——家长整天教育孩子，孩子烦死了。
客户就是那个孩子，对客户讲太多，客户就烦，因此最好还是引导客户来学。
五、运营、产品、技术三者取其一！
技术跟业务是不分的，一般有3种类型的公司：
一种是运营驱动型；
一种是产品驱动型；
一种技术驱动型。
运营驱动型基本上是运营和销售。运营不是运营你的产品也不是运营你的业务，是运营人、运营用户。产品驱动型专注于产品的提升，用户的体验。技术驱动型，通过技术支撑大规模的运营。技术是为了支撑用户的体验，技术驱动系统更不用说，技术就是核心。
运营驱动最大的问题是没有安全感的，这也是为什么阿里巴巴要跟苏宁绑在一块。阿里巴巴收购大量的线下企业，因为线上太空洞了。产品驱动最大的问题是被人复制模仿，就像苹果的手机被安卓模仿一样。技术驱动型最大的问题是可能会出现一些叫好不叫座的东西。
这3个特性，有些时候是有冲突的，它们不是缺一不可，也不是绝对独立的。但是它们3个不可能全部都要，只能要其中一个，另外2个作为它的支撑。
比如你要运营，产品和技术就是运营的支撑；你要产品，运营和技术是它的支撑。这个我建议大家一开始就想清楚，因为你不可能干成所有的事。或者你有几个团队，你必须要跟他们讲清楚每个团队各自做什么事，否则的话你会混乱，最后就会搞成四不像。
六、不同的时期，
核心竞争力不同
任何一个企业都需要自己的核心竞争力。最初的核心竞争力是创始人自己，中期是产品和技术门槛，后期是商业或是价值的垄断。
初期：你要的是完成这事从0到1的阶段，所以创始人很关键。
中期：靠创始人是吸引不了用户的，只有靠你的产品吸引用户。中期你需要去获取用户，要有用户信任你。
后期：用户已经不成问题了，你的问题是那些竞争对手，你要干掉他们。
不同的阶段，会有不同的核心竞争力。
初期不要多想，不要想着未来要做多大，未来是啥样，你也不知道，没人能够预测未来。关键是，你要提供解决痛点，提供服务。痛点是什么？就是你的切入点，简单粗暴一点。
中期优化效率，减少流程，提升用户体验。
后期做颠覆，像滴滴打车，一开始就是解决打车的痛点、优化效率。除了坐出租车，用户也可以坐私家车。到今天滴滴要开始颠覆了，颠覆什么？改变生产关系，改变规则。
七、执行力效率迭代，要抓重点！
一流的想法，三流的执行力，等于0；
二流的想法，一流的执行力，你就很牛；
甚至三流的想法，一流的执行力都行。
所以执行力效率迭代，关键是要抓重点。
怎么抓重点？
1、砍掉你的人！
我们先虚拟地砍掉你的人，比如你有50人，先砍掉一半，只剩25个人了，以前50个人可以做100件事，现在只有25个人。那么，哪些事最重要？
2、砍钱！
付出那么多钱，什么是最重要的？要把钱要用在刀刃上。
这样的思考方法，就叫“条件受限”。一定要让自己条件受限，大公司是条件不受限的，所以老板每天都在想怎么让下属多干点事儿。
创业公司要想的是，怎么干最重要的事。条件受限之后使不了蛮力，必须使智力。
做迭代，一定要简单，因为只有简单的东西才能被用户理解，简单的东西才能被自己人理解。在一开始，宁可做半个产品，也不做一个半成品，不要什么都做。半个产品，用户会对你期望，一个半产品，只会给用户带来失望。
如果条件受限，先做半个产品，而不是一个半成品。宁可缺失一些功能，也要把重要的功能做漂亮，这样用户就会很爽。
就像钉钉，一开始就是免费打电话，解决了用户的问题，后面才开始优化效果，用户量越来越大。
八、不同阶段，
如何面对不同的技术挑战？
创新是如何发生的呢？
创新只有在两种条件下发生：自由、效率。在自由的环境下，对效率的追逐等于创新。如果你不自由，你的思想不够开阔，你脑洞不够大，就无法创新。但如果只是脑洞够大，净搞些乱七八糟的也没什么用，还要再加上效率。
观察一下人类的历史，全部是对效率的提升：马车到汽车，还嫌不够快，飞机出来了，飞机不够快，火箭出来了。再来看通讯，以前飞鸽传书，后来电报，嫌不够快，电话也就出来了。
现在已经全面转向智能手机。今天推广渠道实在是太牛了，你要100万用户，马上就给弄。有好多三线城市的年轻人都不工作了，就守在QQ面前接任务。
这对于互联网手机端意味着什么？以前你在点网页，你一把只能点到一个。现在指头划屏，一秒钟可以划出更多的线。
用户要求越来越快，然而团队研发速度越来越慢，好的技术人员越来越难找。就像一开始一个十米宽的河面上架桥，放个木板过去就行了。
当用户数量越来越大的时候，就像那个河面越来越宽了，当你的河面变成100米的时候，你架这个桥就需要一个相当专业的工程团队了。
对于创业公司来说：
第一个阶段：是从0到1，把想法做成现实的，把功能性的开发做出来就好。
这个时候，你需要的是完成技术实现，不需要什么架构，只需要做好技术选型。
第二个阶段：用户获取期。
之后进入扩张阶段，获取用户的时候，需要性能稳定，并建立好软件的生产流水线。这个时候一定要做好技术并培养技术团队的工程能力。快速学习的能力非常重要，如果创始人自己搞不清楚技术的话，就只能养CTO。
第三个阶段：业务扩张期。
这个时期需要的技术非常复杂，是一个浩大的工程项目。除了需要抽象出各种业务和技术中间软件外，还需要利用大量自动化工具的服务化开放平台，跟第三方接入，让大数据处理。这个阶段，需要最顶尖的技术人才。
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