软件项目管理存在的问题及改进措施

                   软件项目管理存在的问题及改进措施

随着计算机应用范围的日益广泛深人，应用软件的规模及复杂程度也日趋大型化、复杂化，这就导致软件开发的方式也从早期的单兵作战式或手工作坊式渐渐转变为集团化、工厂流水线式的团队协作开发方式。
一、软件项目管理存在的问题
(一)缺乏项目管理系统培训。项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专招收项目管理专业的人员来担任项目经理(甚至很少是管理专业的)，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
(二)对项目计划认识不足。项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
(三)管理意识存在偏差。部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨千，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，一些不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
(四)相互间缺乏沟通。在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
(五)缺乏风险管理意识。项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要胜，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
(六)项目干系人相关问题。在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整的需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度都不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不积极;或者是多个用户代表各说各话、同时又要求目尽早交付;项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，无度的拖延，成本的扩大。
二、加强软件项目管理的措施
　　(一)加强项目经理的系统培训。项目经理接受系统的项管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技育资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
(二)提高项目经理对计划的认识。因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、实施计划的有效性进行事前事后的评估。
　　(三)加强项目管理方面的培训。加强项目管理方面的培训，通过对考核项的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识培训，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
(四)加强相互间的沟通。制定有效的制度规定和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报提醒，以提高沟通意识;沟通方式应根据内容而多样化，进行有效率的沟通;通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属;对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效通知以确保传达到位。
(五)提高软件项目的风险管理意识。通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制利用工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
(六)理清项目联系人。项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目组成员就要清楚项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减少其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
(七)发挥协作精神。项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。