“一家公司最核心资产是组织能力，最宝贵资产是每位员工。”不久前，军武科技CEO曾航在第三届军武嘉年华分享了10条管理经验。曾航是国内移动互联网研究者，2008年曾供职于《21世纪经济报道》，2015年开始创业。
从财经记者，到创业公司CEO，关于公司管理和组织能力建设，他有很多“接地气”的经验。以下为曾航的分享，希望对你有所启发。
分享｜曾航
来源｜移动观察 （ID:mobileweb）
6710字 | 17分钟阅读
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前段时间参加了腾讯主办的青腾大学文创班，受益匪浅，学到了很多管理上的新知识。
其中我印象最深刻的是，腾讯公司高级顾问杨国安教授提出的“杨三角理论”，其核心观点是，“企业持续成功=战略+组织能力”。
其中战略方向很多人都能看明白，在中国，一个方向，你看明白了，可能有几十个人同时都看明白了，一起在做，凭什么最后有人跑出来，有人死掉了？
核心在于组织能力有巨大差异。
腾讯对其投资或者合作的200多家企业，做过员工问卷调查，并且为这些企业出诊断报告，我们公司100多个员工也有幸参与了这个诊断，结果拿了99分。
也就是说，200多家参与调研的企业，包括美团、滴滴等巨头在内，我们在管理的健康程度上超出了99%的公司，这一点让我略感意外。
接下来我想简单分享下，我们作为一家屌丝创业公司，在管理和组织能力建设上的一些经验和教训，希望对各位有帮助。
小公司，也要有志气
公司草创阶段，没有钱，没有品牌，没有华丽的办公场地，你靠什么吸引优秀员工？
我觉得得靠心气，你穷得只剩下未来了，所以一定要让员工处处感受到，公司有未来。
这就好像，假设你只是一个名牌大学的在校大学生，你没有钱，没有当官，但是很多人不一定敢小瞧你。因为你有志气，谁知道，将来有一天，这小子当了省长，或者变成一家上市公司的CEO呢？
创业公司也一样，小不要紧，穷不要紧，大公司有大公司的难处，而创业公司有创业公司的好处。
我们公司刚成立的时候，在北京租了一栋联排的别墅，所有员工吃住都在这里，那时候我们提供了很好的福利待遇。公司的冰箱一打开，5、6种免费的饮料无限量畅饮，柜子一拉开，十几种零食无限量畅吃。
公司刚成立时租的联排别墅
前一段时间我跟一个入职满3年的老员工一起聊天。
我问他，当时公司那么小那么穷，工资也不高，你为什么愿意加入我们呢？
他说，决定加入你们是因为一瓶可乐。他来公司面试的时候，我们告诉他，冰箱里面有各种饮料，你随便去拿吧，他拿了一听2块钱的可乐，打开喝了一口，顿时感觉非常好，所以第二天就来上班了。
因为他之前的老板，扣扣索索的，而感觉我们公司，虽然小，但是很有志气，这家公司似乎对未来充满着信心，所以感觉很好。
你看，2块钱一听可乐，让我挖来一名干到现在的优秀员工，你说值不值？
我们早期时，各种地方都省钱，但是在给员工配的电脑和网上面，花足了钱。早期公司的电脑配置过了3年到现在都一点不落伍，就连键盘鼠标，都配的顶级的。
因为你跟年轻员工讲其它高大上的东西，他们往往听不懂，但是他们每天在用的东西，他们感触最深，觉得这家公司好像也不差钱啊，老板不至于明天就发不出来工资了吧？
所以，小公司一定要让人感觉有未来。你的用心，员工感受得到。
读英语庆祝失败制度
创业公司某个业务成功失败，都很正常，但是难的是，如何面对失败？
有的管理者，很怕面对失败，一件事情做得不好，处处希望维护自己的面子，不愿意承认错误，找各种借口证明自己没有错。有时候其它同事心怀怨气，想抱怨，但是又抱怨不出来，时间久了，很容易积累起矛盾。
芬兰著名游戏公司supercell有一种很独特的“庆祝失败”文化，很值得大家借鉴。就是一个项目失败了，内部会开一个Party，庆祝这个项目失败了，我们可以腾出精力去做其他事情了。
“读英语”现场
我们在内部推行了类似的“读英语”制度。
也就是说，任何业务负责人，如果他负责的业务出现了问题，或者失败了，或者业绩不达标，他需要在公司例会上当着所有高管的面读一段英语。一般这段英语是某个名人的演讲，或者某个经典的英语散文之类的。
大部分人英语水平其实没有那么高，所以读的时候夹杂着中国口音，他们在上面一边读，下面的人一边在笑。那这个检讨认错的人，其实就不会感到尴尬。
我们希望通过这个场合，向所有的管理者传递一个信念，犯了错误不要紧，但是要敢于承认，敢于担当，把责任揽到自己身上。
况且，没有人愿意总是当众读英语，所以一次失败后，他会长记性，以后就不会再犯了。
“互吹”制度奖励成功
做得不好的人读英语，做得好的人怎么奖励？这也是很有学问的。物质方面的奖励当然必不可少，但是对于很多人来说，精神层面的肯定往往同样重要。
于是，我发明了“互吹”制度。
比如，我们办了一次很成功的活动，活动的主办人员很辛苦，有时候晚上只能睡2、3个小时，他们从内心来讲，很希望得到所有参加活动同事的肯定。
我在活动结束吃饭的时候，会叫每人单个站起来，挨个夸夸他们两人。没有人会不愿意听赞美自己的话，尤其是在付出了这么多之后，这是一种巨大的精神肯定。
尤其是同事之间，有时候过去还有一些矛盾和不愉快，在这样的场合下，互相夸一夸，不是更和谐了吗？
女生免费鲜花制度
平衡男女比例
因为我们所处的领域很特殊，公司男女比例严重失衡，男员工的比例一度高达90%，给我们带来了很多管理上的困扰。
首先一家公司如果男生过多，内部沟通上往往比较僵硬，公司缺少一些润滑剂，且有些岗位，确实女生做更加合适。
因为女生过少，有一段时间公司一招进一个女生，马上就被好几个男生盯上，出现了“狼多肉少”的现象，搞得内部人际关系很复杂。
后来，我发现有的女生常常会在自己的办公桌上摆一束花，整个人心情看上去就很好。然后我提出来，公司给所有女员工，每周免费订一束鲜花。
这个政策效果很好，推出之后，公司女生的幸福感指数明显提升。每周一的时候，大家兴高采烈地跑到前台拿自己的鲜花，认真地插进花瓶摆在桌上，整个办公室弥漫着鲜花的味道。
从那以后，来面试的女生入职率大大提高，我们公司的女员工比例也成功由10%上升到30%左右。
男女比例平衡后，公司的氛围也发生了一些变化。
这就好像，在航母上往往要配备数量一定的女兵，因为航母上几千人，也是一个小社会，如果几千人都是男兵，这个社会也一定不健康。有的小事情，两个男员工之间弄不好就吵起来了，但是一个女员工过去撒撒娇，说不定就过去了。
虽然是每周送鲜花，但是最后算一下账，好像也没花多少钱嘛。
每月烧烤派对制度
增加内部透明度
我记得5年前去硅谷的谷歌总部参观，印象很深刻。
谷歌每周五会在公司的大草坪上有一个派对，员工一人拿一瓶啤酒，在这里自由交流，公司的创始人会出来和员工交流他们感兴趣的话题，话题尺度很大，员工什么问题都可以问。
我在公司也推广了这种制度，我们在别墅的后院里面每月请人来烧烤，也是一人一瓶啤酒。这时候放下手上所有的工作，一人一瓶啤酒，老板和员工没有界限，大家一起侃大山。
公司成立早期每月举办的烧烤派对
这个场合，和正式的工作场合，包括会议场合都不一样。员工可以问各种问题，包括抱怨、吐槽、感谢，都很适合在这个场合表达。
马云讲过，一个员工离开公司，只有两种可能，一是钱少，二是干得不爽。那么这个场合，很适合聊钱少和干得不爽的事情，因为没有人会生气。
还有很多时候，两个部门的负责人互相之间有怨气，有时候几天都不说话，在这个场合，几杯酒下去，可能什么都忘了。
一个新员工刚刚加入公司，人生地不熟，可能来了一个月，跟自己不熟的部门的人，都没说过一句话，而在这样的场合，迅速融入集体，交了很多新朋友。
所以，这样的场合，本质上是搭建了一个内部沟通的平台和场景，能起到很好的润滑剂作用。
我们搬到新的园区后，再也没有适合烧烤的场地，公司人也多了，有一段时间停办了这样的内部派对。我们可以明显感觉到，新员工融入集体的速度要慢一些了，所以我要求行政的同事，尽快想某种方式恢复这种形式。
9月22日，第三届军武嘉年华
副手和接班人制度
有段时间，我看到公司好几个业务负责人，每天都疲于应付工作，周末也休息不到，整个人非常憔悴。
这种状态很不好，人身体吃不消，精神状态也不好，也没有时间照顾家庭，更没有时间思考业务长远的发展。
巨大的压力之后，往往有崩溃的那一天，有好几个老员工的离职，都跟这种状态有关系。这对我的触动很大。
后来，我在某个管理书籍上偶然读到“副手和接班人制度”，顿时感觉眼前一亮，马上在公司推广。
也就是说，所有主要业务部门负责人，必须给自己指定一个副手和接班人。
有的人觉得很奇怪，我干得好好的，老板为什么要给我搞个副手和接班人？是准备接替我吗？
但是过了几个月，好几个部门负责人都来跟我说，这个制度实在太好了，早就应该搞了。
过去的业务负责人，把自己每天在做的事情拆细，比如每天早上到公司有10件事情要做，哪些是必须自己亲自做的，哪些是可以交给副手去做的。
结果发现，其实大部分事情，都不是非得自己亲自做。副手一般来说都是90后年轻人，做日常运营和执行的事情，往往比老的部门负责人干得还要有效率。
这样一来，老的部门负责人就有时间去思考业务方向了，也有时间去干新的业务了。
过了半年，这个部门可能已经有3个业务了，过去是总监的部门负责人，可能手下已经带了3个总监了，你自己不也升上去了吗？
老的业务负责人解放出来，新上来的副手得到了提拔和发展机会，他们干劲非常足，因为有了责任，成长也很快。
公司一下子拉出了人才的梯队，有新的业务，新人很快就可以顶上去。公司涌现出了人才辈出的局面，就算有个别岗位人员离职，对公司整体的影响非常小。
公司足球队在管理中的作用
有段时间，我自己身体感觉并不好，想每周坚持锻炼。所以就在公司旁边长租了足球场，请了教练，在公司招募了队员，每周训练和比赛。
我们整整坚持了近一年。冬天最冷时，矿泉水都会冻成冰，踢得不好时，教练在场边大声呼喊。但是我们从来没有放弃。
球队在公司管理中也有很大作用。
首先平时在公司，大家有老板与员工差别，有部门区别。上了场，都是队员，人人平等，面对对手，同仇敌忾。时间久了，队员们凝聚力非常强。
后来，我们几乎每周都约一场兄弟公司的比赛，包括得到、空中网、优酷、腾讯等公司，过去是业务上的合作伙伴，上了场是对手，比赛完之后，双方队员列队握手致敬合影，感情进一步加深。中间休息的时候，还能谈一谈业务。
通过公司球队，身体也锻炼了，公司凝聚力也加强了，兄弟公司感情也联络了。
老员工庆祝制度
老员工对于公司的价值往往超出你的想象。许多公司的文化，依靠他们传承。
有时候一到饭局，酒喝起来，聊聊当年苦过来的日子，老员工就是公司最好的段子手。
所以我们公司有个文化，所有入职满三年的老员工，会举办一个独特的庆祝仪式。
我作为CEO往往会写一段话送给他们，并且送一个红包。同时会在公司举办一场小型的庆祝仪式给他，请他发表感言。当天晚上，我一般会单独抽出时间，陪这批入职较早的老员工一起吃吃饭，叙叙旧。
每有微信粉丝突破500万等关键节点，公司会举办内部庆祝仪式
这并不只是简单的办给老员工的仪式，而是为了让所有其它新加入的同事看到，待在这家公司，有前途，有温度。
共识会议制度
我们所处的是内容创业行业，产品的标准化，是个让人很头疼的问题。有的时候开会，对于一个产品，到底好还是坏，10个人，可能有10种看法。这样下去问题很大。
我有几次参加某个部门的会议，发现这个部门的产品推进效率很低，一个团队6个人，每个人都有自己的想法。
后来我们开了几次共识会议，也就是说，在某次产品讨论会上，大家充分讨论，主要是讨论什么是好的产品，什么是差的产品，好的产品应该具备哪几个要素。
不要小看这个问题，大部分人搞不清楚，而一旦这个问题讨论清楚了，其它的都很容易解决。
每次会议结束后，我们会把当次会议的共识群发邮件给小组内成员，大家要是还有什么意见，直接在邮件组里面补充或者修改。
一旦共识形成，就相当于这个团队的法律，不能随便改。如果要改共识，必须下一次产品讨论会，对其进行修正。
而团队负责人就是法律的执行者，相当于法官，一旦发现团队对于产品的判断不一致的情况，马上翻出之前的共识邮件，遵照执行判决。
这种共识讨论会推出后，团队的效率成倍提升，而我作为公司CEO需要操的心也少了很多。
因为我往往只需要在产品讨论阶段出席几次共识讨论会，定下标准，后面只在固定节点按标准验收成果就好了，中间团队怎么处理细节，很少需要插手。
CEO就是在产品线最后一段，负责发合格证的那个人。
一个产品合格不合格，什么时候上线，需要CEO拍板，但是你首先得告诉团队，到底什么是合格的产品，什么是不合格的，为什么合格为什么不合格。这点共识讨论会帮助极大。
权责利明确的工作室制度
公司有一段时间，内部扯皮极多。一个事情没做起来，几个部门的负责人跑到我这里互相抱怨，A部门说B部门不支持，B部门说C部门不给力，我常常被这些事情搞得焦头烂额。
后来我才发现，原来管理的精髓在于“权责利”三个字，只要权责利搞清楚了，所有的管理，都并不难。
“权”说白了就是哪些事情，团队负责人能够说了算；
“责”就是这个事情如果没做好，有什么责任，是谁的责任，要做到什么业绩才算合格；
“利”就是干好了，团队的兄弟们有什么好处。
公司只要出现互相推诿责任，互相扯皮的现象，说到底，就是权责利三个字不分。有段时间团队人员扩张快，每个团队人员也比较多，各种互相推责任的事情就开始出现了。
有一段时间，我经常飞深圳腾讯互娱总部，每次过去，一眼望过去，整个科兴科学园到了晚上，全部灯火通明在加班，没有人抱怨，没有老板强迫他们。
我当时就很好奇，腾讯互娱1万多人的公司，怎么还管理得这么好？一家公司就占了中国游戏市场一半以上的份额，而且还保持高速增长。
后来我上了腾讯青腾大学的课程才发现，原来腾讯互娱在2014年前后有一轮极强的危机。
那一年因为出现了《刀塔传奇》这样的游戏（《刀塔传奇》是腾讯前员工王信文等人创办），大批腾讯员工离职创业。那一年，腾讯互娱的离职率达到了史无前例的15%。
后来，腾讯互娱实行了工作室制度改革，成立了天美工作室、光子工作室等几大工作室群，这些工作室的老大有着公司CEO一般的巨大自主权，独立考核，对业绩负责。
干得不好的工作室解散，干得好的工作室，兄弟们拼命分钱，员工的心态一下子就不一样了。大家从给公司干变成了给自己干，同时自己的压力也大了，工作室老大的担子也重了。
腾讯互娱的这一轮改革很成功，在改革前，腾讯年收入最高的游戏，也不过30亿。而改革后出现了年收入300亿的游戏。同时年收入100亿以上的游戏都有好几款。
人还是那帮人，怎么战斗力差那么多呢？核心就在“权责利”三个字上面。
我们也效仿腾讯进行了工作室制度改革，把旗下各条内容产品线划成一个一个工作室，每个工作室独立考核业绩，财务出独立财务报表，工作室老大要承担子公司CEO一般的权责利。
这种改革，极大地推动了业务创新。
很简单的道理，旁边一个工作室的兄弟们有肉吃，如果你手下的兄弟们只有汤喝，这种感觉是很不好的，你作为老大，是晚上睡不着觉的。
所以改革之后，各团队互相竞争，争相加班加点出业绩，公司涌现出了很多快速崛起的新业务，对老业务，也有很大的刺激带动作用。
工作室制度推行后，还有一个很重要的收获，就是公司开始出现大量复合型人才。
在过去的组织架构体系下，做内容的人只管做内容，有人做发行，有人做广告变现，有人做电商，有人做粉丝运营，有人做市场营销，各部门条块分割。
一旦一个事情没做好，每个部门的负责人都可以找借口，说是其它部门不给力，如果一家公司天天光顾着处理这些扯皮，那基本上什么正事也不用干了。
而工作室制度推行后，每个工作室的老大，必须什么都懂一点。自己所管的业务从内容到运营到营销到变现，都要参与。大批业务负责人跳出自己的舒适区，变成复合型人才，团队效率大幅提升。
腾讯互娱是我认为国内做得最成功的文娱企业，所以腾讯互娱的管理激励制度，值得所有文娱企业研究借鉴。
一家企业，也是一个产品，而CEO就是这个产品的产品经理，要用心把每个细节做好。这个产品做好了，不管创业做任何事情，都很有机会。
一家公司最核心的资产是组织能力。没有组织能力，看准了战略方向，也跑不到终点。
员工是一家公司最宝贵的资产。马云说过，在人身上的投资，永远是回报最高的，我为有一帮一起打拼的优秀员工而感到骄傲。
送给每一个在奋斗中的创业者们。
◆ 作者：曾航，军武科技CEO，知名新媒体产品军武次位面、军武大本营出品人。前知名财经记者，著有《一只iPhone的全球之旅》《移动的帝国》。
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