大型IT项目策划和管理关键点

这是山猫的第51篇原创

 

【摘要】

大型项目具有建设周期长、项目规模较大、目标构成复杂、项目团队复杂、项目经理更集中于管理职责等特点。能否拿到大型项目是一个公司综合实力的体现，但一个项目能否成功用起来，给客户带来真正的价值，才会让项目更有意义。要做到这一点，需要在前期的策划方案及后期的项目管理落地实施都有很好的策略。

 

 

一、项目策划方案的三个要点

 

1、顶层设计

 

项目具体要做什么内容，这是一个项目方案策划阶段最需要关注的问题。

 

在招投标项目中，这类方案通常是未来潜在合作方的售前部门或第三方咨询公司联合业主单位来进行策划。

 

但很多公司策划能力有限，很容易出现前期方案策划没从顶层设计层面深入考虑，最直接导致的结果就是系统重复建设改造，或者建的新系统没法和其他业务系统做较好的融合，对用户来讲就比较难用，钱也白花了。

 

因此前期设计招标方案一定要结合已有系统情况、未来趋势发展，从顶层架构设计考虑，然后采取分阶段实施的策略来进行落地。

 

2、方案闭环

 

技术方案的完整性，曾经遇到一个项目，招标方案里面写的是要满足客流监控的需求，结果对应的招标书中设备清单就只有两个摄像头。客流监控是需要一套完整的软硬件集成方案才能解决。还有一个项目，招标书策划了七八个子系统，但没有一个门户系统做统一身份认证登录和权限管理。

 

所有的技术方案如果不能形成闭环来解决问题，那后期落地需要投入的成本就会增加。

 

3 、预算完整

 

预算的完整性，即是要对项目实施落地每一块的预算费用在招标前都要做好规划，尤其是对财政投资的项目来讲，前期没预算费用后期做变更申请几乎没有希望，出现这种情况就只能是甲方自掏腰包或者请乙方单位来进行支付了。

 

最常见的费用预算包括：

 

方案咨询费、工程监理费、符合性验收测评费、安全测评费、项目具体各系统的实施费用等。

 

比较常见的情况是前期方案策划公司不了解当地政策情况，漏掉了测评费用预算，如果乙方单位不能提早发现这个问题，到验收阶段再做处理时，就会严重影响项目验收进度。

 

在前期项目方案策划中满足以上三点，基本可以规避很多大的风险，为后续项目实施落地铺平道路。

 

那么在成功中标大项目后，有哪些需要在项目管理过程中需要关注的点呢，我们从以下几个方面来进行阐述。

 

二、大型复杂项目管理的要点

 

1、重大风险识别

 

 

为什么要把风险识别排在第一位，是因为在项目实施研发落地前要做好摸底，看看有没有一些大的“坑”，以便尽早想办法解决。

 

常见的风险包括：

 

1）需求风险

很多时候，为了争取项目落地，项目前期的策划方案都会做得比较高大上，但实际有些需求落地可能需要长期运营投入，并不适合以项目形式来落地，这样对后期项目实施就会造成较大困难。

 

2）技术风险

比如引进一些较为前沿但并未经过市场大规模应用的新技术，或者项目的技术方案存在较大的漏洞，这些会给项目带来成本增加或变更风险。

 

3）费用风险

招投标类型项目和一般互联网产品软件不太一样，每一笔预算都是要前期做好规划再进行招标的，假如前期漏了测评费的预算，那么最终还是需要有单位进行支付，项目才可以终验。

 

2、过程管理计划

 

由于大项目子系统多，结构复杂，涉及的开发团队较多，为了统一大家的工作方式和管理过程，需要有相应的过程管理计划。

 

1）项目关键系统实施进度计划

 

主要对项目建设内容进行分解、规定实现的优先顺序、指定责任人和任务起止时间、关键项目任务识别，利于团队对整体工作了解，便于相互配合，也利于后续项目整体进度管控。

 

2）统一的项目管理文档模板

 

大型项目经常会有很多分包商，对于过程文档交付物需要在前期规划确定统一的模板，让大家按统一的标准来输出。

 

3）沟通协调计划

 

这个影响到项目重点问题能否及时沟通，关键信息能否在团队内有序流动，协调事项能否有效推进。

 

4）成本控制计划

 

项目的各项费用支出预算，在前期做好分阶段规划，后期才能有效跟踪。

 

5）过程评审计划

 

比如对需求和设计过程的评审确认，确保大方向没有走偏，减少后期变更成本。

 

3、实施和过程控制管理

 

1）及时监控纠偏

 

大型复杂项目管理执行过程主要指按照制定的过程管理计划，对项目过程进行监控，与项目基准进行比较，对于偏差及时纠正，在项目管理全过程都需要贯彻PDCA的思想。

 

 

 

2）识别管理重点

 

大型项目的环境比较复杂多变，项目管理的重点也是动态变化的，需要项目经理能具备较强的分析识别能力。

 

3）定期成果展示

 

管理的目标是为了实现好的结果，不能为了管理去做管理，因此需要把重点放在团队的产出成果上。如果有了阶段式的成果，需要和客户进行及时展示确认，赢得客户对项目的支持和认可，同时也鼓舞了项目团队的整体士气。

 

4）变更控制管理

 

很多项目经常会出现需求频繁变更的情况，有时是因为对核心需求没有调研清楚，有时是因为项目内外部环境变化等不可控因素导致。一旦发生较大的变更，则需要走正式评审，书面签字盖章确认，以免后续有争议也可以有书面依据来证明。

 

《孙子兵法》强调“谋定而后动”，不管做什么事，我们都需要事先想好策略，无论是项目前期策划还是后期项目实施落地，只有做好关键点的策略把关，项目才能更平稳落地应用。

 

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作者：广州山猫

招投标软件项目管理实战培训